企业OKR落地（初期）面临困境 系列之九：OKR落地失败原因

1，OKR设计逻辑

随着OKR应用的企业越来越多，应用效果越来越好，我经常与企业管理者们深度交流OKR应用中的感悟和心得，大家曾形成一个共识：OKR工作法在某种程度上是“反人性的”，让应用者产生一种不舒服的兴奋，挑战不可能。我常说OKR工具设计逻辑是：动态战动态，透过组织内部的各项资源的动态化以适应外部环境的动态化，外部环境又因为技术市场化应用化而变得更加动态。

2，OKR是生存工具

很多企业家朋友说OKR是一套组织发展的工具，我更喜欢说OKR是一套企业生存工具，令我们正视变化，感知变化，应对变化，创造变化。对于组织来说，OKR工具的生存属性极强，效率源于协同，协同推动变革，OKR是协同的载体，协同又促进组织前行，OKR与协同是密不可分的一体。OKR使组织不断的超越不可能，本质上就是一种极致创新，再深挖一层，就是为了生存，组织在进化中不断的重构，组织的进化和发展是由可用资源驱动的，资源永远是稀缺的，资源的稀缺成为组织发展的重要驱动力，面对这样的威胁，组织只有不断的开拓新空间，创造新价值，开辟新边界。

3，OKR与组织支持

我们在现实中看到很多企业都是轰轰烈烈的启动OKR，然后经历一次波峰波谷的变化，由欲望之巅到绝望之谷，最后不了了之，宣布OKR不适合我们这个行业，不适合我们这个组织。还有很多企业处于入妄状态下的超级自信，买来软件和书籍，自学成才便匆忙上阵，这样的做法，最容易将OKR做成KPI的。

OKR实施的初期，需要组织的强大支持，我们经常说OKR是一把手的工程，因为OKR涉及到组织，业务流，文化，战略等诸多因素，不仅仅是一套工具，更蕴含着理念和管理哲学，很多管理者在认知上的偏差和盲区，导致组织追求短期效果，这样的预期和认知，必将导致失败的结局。

4，OKR与HR部门

我们在客户咨询服务中，发现很多企业的OKR落地，是由HR部门推动的，其实这是一个巨大的失误，OKR应该由组织的最高权力机构推动，HR部门可以充当组织者，引领者，必要时刻成为OKR基本知识的普及者，或者说组织内部的OKR大使，OKR传播者，也可以成为OKR应用成功案例的推广者和宣传者，但绝不是主导者，否则失败概率极高。

5，OKR与激励

强个体时代，对新生代员工的激励，非常重要，传统组织依靠简单的物质激励，效果越来越差，在OKR应用中我们给予的建议应遵循：动机—学习力—创造力—心流，这样的一个模型思维，动机会提升员工的投入程度，学习力不仅仅会提升认知，还会强化参与度，创造力能为员工前行中指明方向，心流可以使员工火力全开，激情四射。

可能大家觉得最难的是员工的动机，我们在实战中也给出一套模型工具，以便大家有效实施，动机源于：驱动力—目标—坚毅力，驱动力来源于：好奇心—激情—使命—自主—胜任。我们非常建议组织的管理者们要挖掘和识别员工的兴趣和潜能，由兴趣驱动工作，我们常说快乐工作，认真生活。更加强调尊重个体，而不是压制个体。

6，OKR与文化

文化是组织和个体保持一致的行动语言，文化也是我们的思考框架，文化是我们的战略和价值观的生动表达。在OKR实施中很多失败的案例，均受到组织文化的制约，表现出来的是理解浅薄，急于求成，预期过高，缺乏耐心，思维固化。组织心智模式决定了组织对新事物的接受度，管理者的认知决定了组织的边界。

7，写在最后的话

OKR落地是一项系统化的大工程，是将企业由后工业化时代送往未来数字化时代的基础设施，OKR通过改变组织的行为特质，从而改变组织的思维模式，进而提升组织的效能，扩大组织的边界。