大家好！
今天和大家聊一聊作为管理者，应该如何给下属安排工作。
乍一看这个命题，可能很多人会有这样的先入为主想法，即布置工作谁不会呀，不就是给下属安排任务吗？
持这种想法的管理者，其实大概率是不会安排任务的。
安排任务这件事，看上去非常简单，但要将这件事真正做好，其实是非常不容易的，不仅涉及到对于任务的整体把控和系统化思维，还涉及到对于任务细节，以及人的上心。
虽然本文的标题中有“初任管理者”这个限定词，本文的初衷也是面向初任管理者，但事实上，很多管理者在任务的安排上从来没有任何改善，几十年如一日。
希望本文能够起到一个抛砖引玉的作用，让管理者能够正视工作安排，从而与下属达到良好的协作关系。
讲清楚任务的关键信息
不同任务有不同的关键信息，但很多时候，万变不离其宗，对于任务完成最为重要的关键要素是通用的。
以文档写作为例，一般包含以下几大信息：
文档产生的背景是什么？
文档的交付对象是谁？
文档的目标读者是谁？
文档是用于阅读还是用于演讲？
文档的最终应用场景是什么？
…
我们在安排工作时，一定需要将这些信息全部表达清楚，而不是在自己也是一知半解时就仓促安排，不愿意“屈尊”去确认，让员工自己去猜想。这样既降低了员工的工作效率，也给任务带来了更多的风险。
如果我们每次都能以一种严谨的态度去布置工作的话，不仅能够提升整个团队的工作效率，还能让自己的员工在潜移默化中学会如何自己开展工作，如何通过同样的方式进行严谨确认，从而使自己能够在未来尽快自驱而独立地开展工作，实现成长。
基于对员工的充分了解，补足信息
作为一位管理者，对于自己团队成员的了解必须是第一要务，而且需要覆盖员工的整个服务生命周期，即从一开始的面试环节，到最后的离职。
从面试环节到最终入职环节是初步了解的阶段，而员工在正式工作之后，才是真正开始磨合和了解的阶段，同时，每一个员工的发展也不是一成不变，而是始终保持着变动状态。
基于这样的原则，管理者应该对下属有一个矩阵式的判断，员工所处的能力层级是如何的，技能层级又是如何的，擅长和不擅长的分别是什么等等，做到心中有底。
在此基础上，我们在布置任务时可以根据员工的实际情况，对传递的信息详略进行合理调整，采取差异化的方式。
对所有员工采取相同的任务布置方式，其实是一种简单粗暴的体现，是一种为了自己方便而给员工带来疑惑的行为。
在布置任务过程中，也可以参照OKR理念，即从员工发展的角度，可以在确保主要信息传递了之后，对一些特定的信息进行隐藏，适当增加挑战度，用以引导员工自己去发掘，去确认相关信息。
过程中做好服务
之前我一直在高科技或互联网公司摸爬滚打了多年，遇到的绝大多数管理者都是服务型管理者，为了使自己的下属能够更好完成手头工作，并挑战具有更高难度的工作，他们会想方设法做好“服务工作”。
服务工作一般是全流程的，即在任务一开始作为一个引导者的角色，做好信息的完整传递和必要的方法论引导；
在任务执行过程中，需要及时了解员工的工作情况，并将自己作为一个答疑者和引导者的角色，帮助和引导员工解决一切问题。
当我们在上面两步端正自己的心态，以一种服务的姿态确保员工走向成功时，其实也是团队的成功。
最后
管理也是分多个层级的，对于团队管理而言，最低的层级莫过于将员工作为工具人，让员工“无脑”执行管理者所布置的一部分工作，然后高高在上地进行检视，当员工工作出现偏差时，没有第一时间从自己的角度寻找原因所在，而是将责任全部归在员工身上。
但即便如此，一些管理者连这一最低层级的管理也无法做好，究其原因，其实可以追溯到自我管理上。
在一些传统企业中，管理者在心态上认为自己高人一等，在使用工具过程中碰到问题时，就会第一时间让懂的员工帮忙处理，从未考虑自己如何解决。
对我们绝大多数人而言，在使用任何工具时，一定会先去了解工具的特性和用途，也会在使用过程中掌握一些基本的异常处理措施，遇到一些自己从未遇到的问题时，也会在网上进行查找，这是我们绝大多数人的学习曲线。
如果自己一遇到问题就希望有人过来解决，那么我们永远也无法掌握工具，这样的态度同样无法安排好员工的工作，因为管理者自身没有意愿去了解自己的员工，即使将员工看成是自己的工具和资源，也无法用好工具和资源。
这样的管理者连管理的边角都没有搭上，自然不会有所成效。
希望管理者都能引以为戒，做好每一天工作的授权和安排，用心培养员工。