每一位管理者都会在管理中经历一些苦恼：
- 大多数的员工做得优秀时，晋升或薪酬增长的空间不足、周期较长，然而做得不好时无法合理降级，或者淘汰；
- 运用一些管理手段，员工可以被激励一阵子，却无法激发其每时每刻的工作动力；
- 年终评优，难以真正做到公平、公正，缺乏针对日常管理的科学、有效的评价机制；
- 多年以来，员工的激励仅靠利益激励才有效，缺乏利益之外的有效激励机制；
- 优秀的员工留不住，面临离职创业，成为竞争对手，带走客户的风险；
- 管理者在岗，管理尚能有序，一旦不在岗（如休假），管理则面临无序或失控的风险；
- 管理者也运用绩效考核手段，要么流于形式，要么无法突破或创新，更别谈真正的绩效管理；
- 企业进入成熟期，如何让业绩目标能突破瓶颈，实现倍增的发展态势？
- ……
其实，管理者的痛苦不仅这些。作为企业家的企业管理难题，更是不能穷尽。
可用一句话概括：企业存在发展的每一天都是出现问题、分析问题、解决问题的每一天。
那么，管理者追求的管理最高境界——无为而治，真的是可望不可及吗？
当然，我们也看到有不少知名，或不知名的企业家以及优秀的管理者，已经做到了无为而治，至少他们实现了自身不在岗期间，管理仍然可以正常有序，甚至高效运转。
到底，如何实现无为而治，让管理者可望也可及？幸福绩效为企业管理带来了怎样的实现无为而治的可能，本文希望能带给所有管理者一些启发和借鉴。
01 无为而治靠什么
无为而治，不是不作为，而是少作为，追求自组织，自运行。如果真正的啥也不做，那叫甩手掌柜，对管理不负责，对员工、企业和客户不负责。
无为而治，是为了更好地作为，更高效地作为，更落地地作为。
企业治理的三重境界，人治、法治、心治。意即企业从创立到发展，走向成熟，通常会经历靠人治理，靠制度治理，最终靠文化治理，或者叫价值观治理。
无为而治，就是摆脱人治，实现法治，走向心治。
那么，无为而治靠什么实现？
实现法治，必须依赖强有力的制度管理。制度面前人人平等。制度制定的合理，将摆脱管理者的人为主观裁断。遇到问题，通过制度管理设定的处理流程，运用系统解决，即使是管理者也无法改变。
然而，制度不应当作是法律，或是政策，更不应是规定。
制度是什么？
在这里，我想引用一个可能大家早已知悉的一个故事，或者从事HR工作的伙伴听说过的一个案例——即“犯人船”。
18世纪强盛的英国政府，决定将判刑的囚犯运往新占领的属地——澳洲，以开发这片蛮荒之地。承担船运的任务委托给了私人船主，英国政府支付运输费用。支付的方式是按运送的囚犯人数支付。
整个运输结果最大的问题就是囚犯达到澳洲后的死亡人数居高不下，因此，英国政府损失很大。
解决的方案分别采用了道德说教，引导船主尊重生命，效果不佳；其次是政府干预，规定基本的运输条件、以及医疗保障等，甚至派员督送，但仍效果甚微；最后就是改变考核制度，调整支付方式，或利益的绑定方式，即改原先按运送的人数支付为——健康安全顺利登陆澳洲的人头数支付。由此，彻底解决了运送结果的最大问题。
制度的规范设计，其实按现在的说法就是包含比较关键的绩效考核设计，或者是大多数企业在用的KPI考核方式。
因此，无为而治，靠的就是制度，健全、完善且合理的制度。但理想很丰满，现实很骨感，大到国家，小到企业，即使多年积累，也很难说制度做到绝对的健全和完善。
所以，设计相应的管理机制，即符合人性的、符合企业发展需求以及客户需求和社会需求的机制，才是撬动制度化管理，摆脱人治的关键。
从这个角度看，制度更像是活的游戏规则，而不是约束员工，制约创新的行为规范。好的制度更应该是激发善意后的行为自然呈现，而不是对不良行为的强制改变。
制度背后的游戏机制设计才是无为而治的真正靠山。
02 无为而治如何靠机制设计实现？
02-1 无为而治的核心理念
首先，无为而治要明确其核心理念，借用中华医学一句话，叫“上医治未病”。意即，在问题发生时，或产生苗头之前，就将其治理到位。
理论上讲，一家初创立的企业或发展时间不长的企业，难以实现无为而治。因为时间积累下的经验和教训对实现无为而治具有重要意义。
一般而言，企业管理进入无为而治要经历三个阶段：
第一个阶段，是少为顺治。
即企业发展初期或改革初期，企业经营者或管理者无法预知所有问题，最好的办法是让问题自然暴露，自然呈现，然后再围绕目标，及时靠管理者的自身能力或经验解决问题。
顺势而为，抓住主要矛盾而为，不失为更有效的管理策略。在该阶段，对管理者而言，经验教训的积累，对发展过程中问题的诊断，是后期实现无为而治进行机制设计的宝贵财富。
第二个阶段，是有为而制。
即企业走过创业初期，迈入稳定发展期，或行业进入红海竞争期，企业经营者或管理者需要建立相应的制度，让管理走向规范，通过管理水平升级，让管理出效益，带动企业业绩持续提升。
大多数的企业都处在这个阶段，持续时长不一而论。通过引入绩效管理机制，建立健全人才管理与发展机制，制定企业未来的各领域发展战略，比如：产品、组织、竞争、市场等，梳理出企业前期发展存在的各类问题，建立相应的管理机制，从根本上解决发展无序、管理混乱的局面。
想要快速跨越整个混沌无序的阶段，缩短规范管理的时间进程，需要付出相应的代价。
华为公司早期在营收不高的高速发展初期，就敢于付出20亿高价引入IBM管理咨询，为的就是能抓住发展机遇，用他人智慧和能力实现自身快速的变革和进取。放眼全球，企业具有这样的胆识，企业家具备这样的魄力的屈指可数。
其实，有句老话说得好：“会花钱才是更好地省钱，才能赚到更多的钱”。然而，这样的思维转变却是很难的。
第三个阶段，才是无为而治。
在这个阶段，虽无为，其实已然通过有为的制度或机制，让企业的整体管理实现了自运行。无为，也不是没有目标，而是将目标融入每个岗位，通过目标的有机管理，自动调节和衡量了每个岗位的贡献与价值，实现自管理。要实现无为而治，必须把握其核心要素与设计的原则。
通过了解无为而治历经的三个阶段，我们达到无为而治也是企业管理自身修炼成长的结果。
正如中医上讲上医治未病，不是治已病，并不是单纯地强调预防和养生，而是要及早察觉疾病发生的征兆，采取及时有效的治疗措施，类似我们常说的周期性体检。
无为而治，就是治未病，就是要在问题可能发生的苗头出现时，或者在问题发生的初期，及早设计相应的机制，通过机制有效地化解未来治理的种种难题。
（请继续阅览《幸福绩效，让管理者追求的无为而治，可望也可及（下）》）
-本文请接续-
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