第五章 转型

与钱部长在一起

时间：一九八七至一九九六

一，痛苦的转型

    葛洲坝工程上世纪未，全部完建。由于改革，工程将实行招投标制，国家再没有指令性工程给葛洲坝承建。对于有十多万职工，在宜昌形成小社会的大型国营企业来讲，这是多么艰难的处境！从计划走向市场，是企业改革中一塲痛苦的转型。

    我曾任过一年的信息中心主任，负责工程投标。我们四处联系，编标投标，竞标拿工程。我们改造公司结构，将专业很强的施工队改造成综合能力很强的承包工程队伍。我们灌输经营意识，建立各级成本核算，自负盈亏。在大家努力下，先后拿下云南漫湾，广西桂平，河南板桥，广东花山等大型水电工程施工标。但这些仍养活不了上万的职工。企业适应市场经济的自我改造，还没有来的认真进行。企业存在严重的财务危机，职工每月工资都发不出。

二，湘江北大桥中标后的流产

    这期间，我所在的浇筑二分局，联合水利部中南设计院，重庆桥梁研究所，投标湖南长沙湘江北大桥，并中标。

  浇筑二分局是一个专业很强的钢筋混凝土施工队伍。桥梁施工设备，专业人员都没有。在传统计划经济思维模式下，只有将施工组织权交给公司上级。由集团公司上级组建项目经理部。由于参加单位众多，经济关系不好理顺，加之项目经理对施工信心不足。认为业主，建桥资金短缺，认定与业主打官司。业主后台是政府。一名央企与一名政府打官司，在我国的体制下，只有各打五十大板，我们清算走人，业主另寻承建商。该项目就这样流产！

  如今的能建葛洲坝集团，如果拿到该工程，一定会组织强大的专业承建商，组建强有力的项目部，轻松拿下该项目，名利双收！

  这个案例，说明改革之初，我们体制的转换多么艰难和缓慢！

三，低价承建的河南板桥水库复建工程

    这段时间，通过水利部内部招投标，我们以七千多万的低价中标该工程。我们利用葛洲坝剩余设备，廉价的劳务力，将工程干完，保证了劳务费，解决了工人工资。不足的工程款向部提交专题报告，给水利部审核，给予了补偿，为此，我曾去北京一趟，汇报我们工程款补偿后的施工进度计划。这就是中国特色的市场经济，中国特色的施工合同的执行。

  河南板桥水库，是1975年8月8日，因特大暴雨，加之水库防洪设计标准偏低，洪水漫过土垻垻顶，造成溃垻的。近17米的洪峰咆哮而下，造成河南29座县城，1100万人受災，23万人死亡。京广铁路中断18天，经济损失上百亿元。这是世界最大的溃垻水利事故，教训深刻！

    该工程复建，让我深感水利工程设计施工质量何其重要！对水的敬畏之心油然升起！

四，全面承建的广东广宁花山水电站

    这是我们对外承建工程的成功案例。

工程从面板堆石垻基坑基础开挖，垻体填筑，面板浇筑，基础灌浆，水电站厂房兴建，机组安装，调试，引水隧洞钢管制作，安装，闸门制作，安装调试，都由项目部组织实施。近一亿项目，三年完成，取得很好的经济效益。

    我在工程中期，接手项目经理工作，我承受了工程下闸蓄水，隧洞沖水，电站发电，导流洞封堵，诸多考验。导流洞堵头渗漏间题，采用热沥青灌浆技术，成功解决。水电站成功发电并顺利并网。我经受了工程资金短缺的困惑，发放了所有工程款和工人工资。

    退休时，公司按排我旅游一次，我首选广东广宁，游览我曾经战斗过的地方！此行，得到县领导的热情接待，让我终生难忘！