组织是由组织成员组成的，一个企业的组成元素包括人、财、物、与其他组织的关系。人力资源，是企业最重要的一个组成元素。没有人员参与，其他资源也就无法调动、盘活。如果我们把人力资源一分为二，可以分为管理者和执行者。
那么，管理者在企业中所代表的角色是什么呢？
我们通过管理者和执行者的区别，可以非常清晰的了解到：
执行者：是使用企业资源获取价值、创造价值和传递价值；
管理者：除了拥有执行者的责任和权力以外，还可以调动企业有限的资源，达成组织目标。
所以，管理者与执行者的最大区别就是：是否可以调动企业的资源。而这一项权力，决定了一个管理者是否可以成为合格的管理者的关键。资源调动很容易，但是如何调配资源才能让企业朝着目标前进，并不是每一个管理者都可以做好的。
在《稻盛和夫给管理者的60个忠告》这本书中，作者主要讲述了组织存在意义和价值、组织方式、组织管理策略、管理者修养等方面。通过这几方面的介绍，告诉管理者如何自我提升，并在提升中找到自己在企业中的位置。
很多管理者不清楚自己应该处在什么位置更合适，因此，做了很多不该做的事情，而自己应该做的事情却很少做。接下来我们详细探究稻盛和夫的六十个忠告。
第一，管理着要清楚企业存在的意义和价值，企业如何组织才能创造价值或传递价值。
有一种虫，叫变形虫，它的特点就是灵活易变。当环境恶劣时，变形虫就会变成圆形的囊，囊的外面有一层保护膜，防止外来伤害，以求生存。当环境适宜时，囊会自动裂开，重新变成虫。
组织在面对世界变化时也如此，正如稻盛和夫所说：组织发展就是不断地建构和解构。这是对阿米巴经营的最佳阐释。
有一次，京瓷某事业部制造部门的订单出现了大幅度的波动，该部门没有针对这种情况制订相应的削减经费的方案，最后陷入了亏损。后来，该事业部的负责人发现这个部门没有细分核算单位，于是对组织的核算单位进行了细分。结果，核算内容变得非常明确和具体，准确地找出了改善经营状况的关键之处。在阿米巴成员的努力下，很快就解决了问题，之后该部门的利润大幅提升。
市场是企业赖以生存和发展的空间，会时常发生变化，直接影响到企业的兴衰存亡。作为管理者，最重要的是跟随市场的变化，及时调整企业组织结构。当然，如果管理者能预测到市场的变化，在市场变化之前就对组织结构进行调整，走在市场之前，那么这样的企业就能在竞争中立于不败之地。
稻盛和夫说：如果把经营比喻为驾驶飞机，会计数据就相当于驾驶舱仪表上的数字，机长相当于经营者，仪表必须把时时刻刻变化着的飞机的高度、速度、姿势、方向正确及时地告诉机长。如果没有仪表，就不知道飞机现在所在的位置，就无法驾驶飞机。
所以，稻盛和夫认为，会计不能仅仅反映经营结果，而要及时反映经营现状，使得管理者可以针对现状，进行及时调整。如果不这样，会计对经营企业来说没有任何意义。
稻盛和夫说：没有明确的业绩考核目标，管理无从谈起。
某公司召开季度绩效考核会议，公司的主要部门负责人都参加了。当总经理提到绩效考核未能达标时，部门负责人都极力为自己辩解，推卸自己的责任。
稻盛和夫表示，要想解决这种问题，首先要认识到明确业绩考核目标是为了改善绩效，而不是分清责任。遇到问题就界定责任，这是人的一种惯性思维。可是，当我们把精力放在界定责任上时，最后得出的结论都是自己没有责任。员工都在忙着划分责任，客户就被晾在一边了。等员工把责任划分清楚了，客户也已经丧失殆尽了。这样的结果是，企业的赢利目标无从实现。
稻盛和夫给管理者的忠告：
（1）协调各方面的关系和资源，排除障碍；
（2）明确业绩考核目标，保证每件事都有人负责；
在长期的企业经营中，稻盛和夫提炼出企业经营的十二大原则，只要你参透其中的智慧，必能很好地指导你去经营企业。
（1）明确事业的目的和意义，并向部下明示；
办企业是为了什么？从事这项事业的目的是什么？对于这个问题，稻盛和夫建议企业管理者首先要搞明白。在他看来，经营企业必须树立一个光明正大、高尚的事业目的。如果经营企业只是为了满足管理者的个人私利，那么就会在赚钱欲望的驱使下去剥削员工。这样一来，员工就不会由衷地协助管理者，管理者一个人就很难把企业经营好。
稻盛和夫说，企业要不断发展，获得利润是必不可少的。但是管理者在创办企业时，不仅要获取利润，还应重视企业产生的社会意义。他认为，一项事业的目的和意义必须让管理者和员工感受到自身在为一个崇高的工作而努力，这是一种超越一般层次的经营目标。企业的管理者搞明白组织的意义以后，要尽一切可能取得员工的认同，从而获取众人的鼎力协助。
（2）设立具体目标，与下属共同制订相应的计划；
目标应该在时间和空间上都是明确的。
什么是时间上的明确呢？稻盛和夫认为，时间上的明确即实现目标的时间限制，是一个月，还是一年？这个数字必须明确。不然的话，设定一个目标，三年、五年都没有完成，一直拖下去，这个目标就失去了意义。如果把目标完成的时间注明，每个人都知道自己每一天的目标，明确自己每天的任务，那么完成起来就有效率很多。
什么是空间上的明确呢？稻盛和夫认为，空间上的明确即目标不应该只是一个抽象的数字，而应该把这个数字分解到各个部门，让每个部门都有一个详细的目标；再进一步，分解到每一个基层员工，每个员工都有明确的指标和具体的目标。
（3）领导者必须首先确保自身强烈的意愿，然后再将这种强烈的意愿传递给所有下属成员，这才有助于既定目标的实现。
（4）经营取决于强者的意志；管理者必须具备坚强的意志。如果一个组织的管理者缺乏坚强的意志，则将会给这个组织带来灾难性的后果。
（5）统率众多员工的管理者必须率先垂范，具备勇气，把正确的事情以正确的方式贯彻到底。
在京瓷，曾发生一件影响极坏的事情。有一个部门的主管，为了提升自己部门的业绩，违规操作，耍手腕。这种做法是阿米巴经营体制所不允许的，而且也违反了光明正大地工作、公平竞争的企业哲学。因此，稻盛和夫非常气愤，严肃处理了这个主管。
（6）不管处于何种逆境，经营者应该保持开朗和积极向上的态度，这也成为了我的信念。既然从事了经营，就不要害怕各种经营难题接踵而来，而且问题越是困难，越是不能失去梦想和希望。
（7）以关怀之心，诚实处事。买卖是双方的，生意各方都得利，皆大欢喜。
稻盛和夫一直强调，管理者在为人处世的时候，必须以关怀坦诚之心待人。在对待下属的时候，必须时刻把下属的利益和幸福放在心间，怀揣着爱心，协助下属成长，指导下属走向成功。所谓的怀揣爱心，指的是体贴关怀下属，同时又要严格要求下属，而绝非一味地讨好下属。
在对待合作企业、对待客户时，关怀坦诚之心表现为努力使生意达到双赢效果。这就是稻盛和夫所提倡的“利他自利”。在买卖中，管理者也应努力做到这一点，要让对方获利。因为当客户满意了，他自然会给你带来利益。
有一个叫AVX公司的零部件公司，在电容器领域处于世界领先地位。稻盛和夫向AVX董事会提出了收购该公司的要求，这样做为的是把京瓷发展成综合性的电子零部件公司。AVX公司的董事长爽快地答应了，他们商定收购采用股票对换的方式进行。他们把AVX公司股票20美元左右的价格评估为30美元，然后把京瓷的股票以82美元的价格与之进行对换。然而AVX董事长提出，30美元价格偏低，希望每股增加2美元，即32美元。
对于客户的这种要求，京瓷驻美的社长及律师都反对。他们认为，如果轻易答应这样的要求，今后对方会更加得寸进尺，对京瓷的发展不利。但是稻盛和夫认为，这位董事长是对他的股东负责，每股提高2美元是理所当然的。
然而，就在双方股票开始交易时，纽约证券交易所道琼斯指数突然下跌，京瓷股票价格也用此下跌了10美元，变成了72美元。AVX董事长马上提出要求，要把原定的82对32改成72对32。对于这种现象，通常是这么认定的：如果是因为京瓷本身的业绩下降，导致股票下滑，那么京瓷当然要负责。但实际上，当时股票下滑的不只是京瓷，而是全盘下滑。所以，没有必要改变交换比率。京瓷方的领导人均主张驳回对方的要求，但是稻盛和夫再次接受了对方的要求。
稻盛和夫这样做并不是出于什么算计，也不是感情用事。他认为收购合并是两种不同的企业文化合二为一，是企业与企业结婚，应该最大限度地为对方的利益着想。收购之后，京瓷股票一路飙升，AVX的股东获利丰厚，他们非常感激京瓷，这种喜悦之情感染了公司的员工。
（8）领导者必须要能够做到不断鼓舞下属员工的士气，激发他们的工作积极性。要想创造一个充满激情、不断进取的集体，就需要让所有成员都能够对工作怀有高度的热情。
（9）稻盛和夫说：昨天走过的路，今天再走一趟，或者去重复别人已经走过的路，这与我的天性不合。我总是选择别人没走过的路，一直走到今天。
当然，走别人不曾走过的路，这种道路绝非平坦，因为谁也没有走过。稻盛和夫曾作过这样有趣的比喻，他说他走在泥泞小道上，那甚至不是路。走着走着，突然脚底一滑，他就跌进了水里，但是他会继续一步一步向前走。走路的过程中，他无意间一瞥，发现旁边有平整的大道，上面车水马龙。如果踏上那条道，走起来会很舒服。但是他依然会凭借自己的意志，走那条仍然无人通过的小路，而且会坚韧不拔地走下去。
（10）定价是领导的职责，价格应定在客户乐意接受、公司又赢利的交汇点上。
如何才能确定顾客乐意付钱购买的最高价格呢？具体来说，管理者可以从以下几点努力：
一线的销售员工决定着销售商品的定价；
要求技术人员不但要开发产品，还要努力节省成本；
对于具有划时代意义的新产品，可以按照自己的意愿来定价；
（11）销售最大化，经费最小化。
管理者都知道一个常识性问题，认为销售额增加了，经费会随之增加。举个例子来说，如果现在的销售额为1000元，减去相应的经费，剩余的就是利润。当销售额增加至1500元时，按常理来说，人员、设备等经费也要增加50%。
但稻盛和夫认为，这种简单的计算方法绝对不行。他认为，销售额增至1500元时，通过提高效率，完全可以把人员、设备等费用压低为20%左右的增长，这样自然就能实现高收益。经营者如果能按照这种思路去经营公司，就一定能把公司变成一个高收益的企业。
那么，怎样做才能最大化地压缩经费呢？
A、采用“阿米巴经营”系统；
B、采用每小时核算表把经费科目细分；
（12）把萧条当作企业飞跃的舞台。
经济大萧条时，企业订单减少，效益不佳，这是所有管理者都不愿意看到的。可是，稻盛和夫在面对经济萧条时一点儿都不悲观，他说：萧条是严酷的，是让人难受难堪的，但是，萧条绝不能成为经营者消极悲观的理由。面对萧条，我们不仅不应悲观，反而应当把萧条当作成长的机会。
具体应该如何做呢？
A、萧条时期，全体员工都应成为推销员；
B、萧条时期可以全力开发新产品。平时太忙没空儿着手的产品，没空儿充分听取客户意见的产品，都要积极开发，不仅是技术开发部门，营销、生产、市场调查等部门都要积极参与、共同开发。
C、在经济萧条时期，企业订单数量、产品单价在下降，但企业的竞争却愈加激烈。这时还要赢利，按原来的成本做肯定亏本，因此必须下决心彻底降低成本，成本的降幅一定要大于价格的降幅才行。
D、在萧条期必须仍然维持高生产率。
E、构建伙伴型人际关系。同甘共苦的人际关系是否已经建立？上下一心的企业风气是否已经形成？从这个意义上讲，萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会，企业应趁此机会努力营造更优良的企业风气。
第二，管理者的管理策略是改变思维、到现场去。因为思维方式决定人生和经营，答案永远在现场。
只有到现场去调查和了解情况，才能更好地指导员工完成工作。只有亲临现场，才能赢得员工的认同和支持，才能激发员工的工作积极性，最大限度地促使员工发挥自己的能量。
稻盛和夫说：公司大了，你的肉身不可能到每一个现场，但你的灵魂和思想却要到达每个现场。从这话里我们可以发现，稻盛和夫非常重视去工作一线。
有一家医疗器材销售公司的总经理突然逝世，他那29岁的儿子接过公司总经理的担子。面对一个自己一无所知的行业，他感到非常紧张，每天都在恐惧中度过。该公司在同行中位居第二，他希望有一天能成为第一。因此，他加大人力投资，优先录用年轻的营销人员。
为了激发员工的工作积极性，使员工开开心心地投入到工作中，他想尽了办法，但是结果并不是让人很满意。不过他这么做，也使得公司的业绩比上一年增加了21%，公司的整体气氛也比较融洽。
当然，他也遇到一个重大的问题，那就是公司的营销部部长由于生病，已经坐在办公室两年了，不再亲自参与具体的营销活动。对于这种情况，他只好亲自赶赴营销活动现场。在公司里，客户指名道姓打来电话找他，营销部的各项指标基本上也由他来下达。
不久之后，公司内外传出一种质疑声音，大家认为他作为公司的最高负责人，基本都不在公司，虽然公司老总有必要身先士卒，亲赴一线，但是如果什么都大包大揽，那对员工的成长是没有帮助的。听到这种质疑声音之后，他也觉得疑惑，他认为作为公司老板，不能安心坐在公司里。
那么，他到底该怎么做呢？于是，他向稻盛和夫请教这个问题。
稻盛和夫认为，作为公司的总经理能够亲赴一线，率先垂范，直接到现场指挥员工，这种做法一点都没有错。他建议那家医疗器材公司的总经理不要在意别人的言论，继续亲赴一线，这样公司的发展会越来越好。
稻盛和夫表示，真正希望提高自身能力的员工，会非常希望管理者去一线，他们会紧紧跟在管理者后面全身心地投入到工作中，努力追随管理者的身姿。如果管理者自身有能力，却不运用到具体工作中去，而是一味把工作全盘托付给员工，是无法真正培养出人才的。
稻盛和夫认为，地头力决定一个人和一个企业的兴衰。他在经营中发现，这个世界上有一个被称为“智慧之井”的地方，人们无意间把自己的智慧储存在这里。后来，稻盛和夫又发现，只要把这个智慧之井里的智慧释放出来，就能够让人充分释放自身的能量。怎么释放智慧呢？最好的办法是到现场去。
在任何一个组织，管理者都起着非常关键的作用。如果管理者无法将员工的积极性调动出来，那么即使有千军万马，也只是一盘散沙，根本不可能有战斗力和执行力。在中国，很多人认为管理者就是“官”，就应该有官样，就应该高高在上指挥手下人干活，这是一种极其落后的思想。
在现代企业经营中，如果管理者处处摆架子，只会造成员工消极怠工，造成员工与领导者关系紧张。要想避免这种问题，稻盛和夫认为最好的方法就是管理者身先士卒，通过率先垂范赢得员工的认同。
稻盛和夫说：阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此，我们必须及时把数字反馈给现场。
因为如果不及时把数字反馈给现场，并立即追究现场责任、解决现场问题，而是事后才解决问题，那么不良问题给企业带来的负面影响就会持续更久，给企业造成的损失就会更惨重。而且事后解决，拖延了时间，会打击员工的积极性。因此，稻盛和夫十分强调必须把数据及时反馈给现场。
很多人习惯于把事情考虑得过于复杂，其实事情的本质是很单纯的。那些看起来很复杂的事情，其实也是由若干个简单的因素组成的。稻盛和夫曾说过：真理是一根线织成的布，所以，所有事情越单纯就越接近它本来的状态，也就是说，越接近真理。于是，用单纯的办法去对待复杂的事情，这种思维方式是很重要的。
将复杂的事情简单化，这就是稻盛和夫的经营哲学和人生法则。在他看来，人生和经营的根本原理是相同的，也都是很单纯的。当有人问他经营的技巧和秘诀时，他总是说出一些令人感到诧异的简单的道理。然而，他就是用这些简单的道理创造了神奇的经营。
稻盛和夫认为，如果感恩之心能带给你幸福，那么率真的态度则能引领你进步。在他看来，如果你能以谦虚的态度聆听刺耳的话，能把今天的事情今天做完，不拖到明天，那么你的能力一定能获得提高，你的心智一定能得到改善。
“率真之心”是稻盛和夫从松下幸之助那里学来的。松下先生起初经营公司的时候，总是认为自己没有学问，于是他抱着虚心的态度、率真的心态向别人请教。后来，他被誉为“经营之神”，仍然不忘保持“终生学徒”之心。稻盛和夫认为这是松下先生真正的伟大之处。
那么，到底什么是率真呢？稻盛和夫认为，所谓率真，不是让往右就往右，一味顺从，而是勇于承认自己的不足，并不遗余力地保持谦虚的学习态度，同时善于听取别人的意见，经常审视自己真挚的双眼，并把它们常备于心。
当初稻盛和夫作为研究人员参与产品研究时，每当他专心做完一个实验，得到了满意的结果后，他都会欢呼雀跃，高兴得手舞足蹈，说“太好了”！可是他的助手从来不这样，他总是冷眼旁观稻盛和夫的兴奋之情。
有一次，稻盛和夫取得了实验成功之后，高兴地跳了起来，然后他对助手说：“你也高兴高兴呀！”没想到，他的助手露出一脸无所谓的表情他瞟了一眼稻盛和夫，然后说：“你是多么轻率的人，你总是为一点儿小小的成功就高兴得不得了。一个男人高兴得跳起来的事情，一生中可能有一二次就不错了。像你这样动不动就高兴，只会让人觉得轻率。”
听到这番话，稻盛和夫突然觉得浑身上下被泼了一盆凉水，但是他很快就恢复过来，然后他说了这样一番话：“你说得很对，但我认为取得成果时，哪怕成果再小，还是单纯、率真地高兴为好，即使多少有些轻率，但这是发自肺腑的高兴、感恩之心，是继续进行潜心研究和勤恳工作的动力。”这段话很恰当地反映了稻盛和夫的人生准则和哲学。
在生活和经营中，我们每天都要进行各种各样的判断。在判断的时候，采用什么样的思维方式非常重要，结果也会大相径庭。稻盛和夫认为，判断一件事情是否合理，不能只考虑逻辑上无矛盾，还应该以社会的道德、伦理等为基准。他认为，只要基于为人的道理所作的判断，无论在什么情况下，都会被广泛接受。
当京瓷还是一个不知名的中小企业时，稻盛和夫就积极开展对外联谊活动，以此吸引外国企业使用公司的产品。他认为，如果自己的产品能得到美国厂家的认可，那么国内的企业也可能会采用京瓷公司的产品。
虽然当时稻盛和夫的英语水平不是很高，但是他毅然来到美国直接和美国企业商谈。在美国逗留了将近一个星期，非但没有谈成生意，反而连吃闭门羹。奔波于异国他乡，稻盛和夫每天累得腰酸背疼。尽管如此，他依然抱着不后退的决心，最后他终于成功了，京瓷公司的海外贸易额也逐渐增加。
“欲望”“愤怒”“愚痴”是人类的三种本能，是所有烦恼中最难驾驭的。如果我们对自己的思想放任不管，我们的心就会被这“三毒”占满。要想避免被毒害，我们就必须努力在心中根植一点善意、善心和善念。
作为企业管理者，在日常的工作中，需要对各种事情进行判断。通常管理者都会以得失来作判断，因为人都有趋利避害的心理，都想多赚钱、少受损，这是非常正常的心理。但稻盛和夫认为，以得失作判断是放任自己的表现，正确的做法应该是以善恶作判断，这样才能作出大家认同和支持的判断。
第三，稻盛和夫的管理者修养：六精七品。
古人说“得人心者得天下”，这个道理虽然简单，但并不是所有企业管理者都能做到的。很多公司总是向员工强调：客户是上帝，要始终把客户放在第一位；还有很多公司强调：股东是最重要的，要把股东的利益放在第一位。可是稻盛和夫却强调：每一位员工都是主角，为了员工而努力，要把员工放在第一位。
在创业初期，稻盛和夫虽然努力将企业的人心凝聚在一起，但是他并未真正体会到领导者的义务是什么。那时候他考虑最多的是把公司的产品推向全世界，实现个人的梦想。但是后来发生的一件事，使他彻底认识到企业的经营理念应该以员工为主角，要把员工放在第一位，为员工而努力。
那是1961年，即京瓷公司创办的第三年。11名高中毕业生一起来找稻盛和夫，他们把一份按了血手印的请求书交给稻盛和夫，要求公司定期涨工资，还要保证奖金的及时发放。
这次抗议和对话一共持续了三天三夜，最终，稻盛和夫妥协了，他对这些年轻人说：“我可以保证你们的利益，我会为大家的利益而竭尽全力......为了把公司发展壮大起来，我会不遗余力地去工作。如果将来你们发现我欺骗了大家，那你们就算杀了我，我也不会有怨言。”
这件事发生后，稻盛和夫的心受到了触动，他从内心深处理解了员工的心情，他们需要公司保证他们自身和家属的将来。从那个时候起，稻盛和夫就把自己的梦想改变了，从开始时的“为了能让全世界遍布自己技术生产的产品”，变成了“让公司成为员工生活的场所，成为员工的保障”。用稻盛和夫的话说，那就是“公司不再是一个人的梦想，不再是公司领导者一个人的天堂，而应该是所有职员的生活所依”。
如果没有员工，经营者一个人绝对做不成企业......员工幸福，大家接着就会想到客户，股东也会高兴，所以核心就是创建一个让员工开心的场所。
很多企业老板经常对员工说：“你们工作要努力啊，不努力的话，我怎么给你涨工资啊？要想涨工资，就要多付出......”这些话听起来并没有错，但是作为员工，这话怎么听都不顺耳，因为这话让员工觉得自己是在给老板打工，是在帮老板赚钱，最后老板给自己一点儿辛苦费。这样一来，员工在公司就完全找不到归属感，找不到做主人的感觉。
试问，在这种情况下员工还会努力工作吗？所以，管理者不应该要求部下自我牺牲。
管理者要想实现飞跃，就要做到六项精进：
第一，付出不亚于任何人的努力；
第二，要谦虚，不要骄傲；
第三，要每天反省；
第四，活着，就要感谢；
第五，积善行、思利他；
第六，忘却感性的烦恼。
六项精进是经营好企业必需的基本条件，也是度过美好人生必须遵守的基本条件。如果企业管理者能坚持按照这六条标准去要求自己，那么人生必将美好，企业的发展必将超出自己的想象。
管理者应该具备优秀的人格品质。尤其是高级管理者，肩负着为企业运营进行最终决策的职责。在进行决策的时候，管理者所依赖的价值判断会受到他个人内在品质的影响。一个品质不良的管理者，所作出的经营决策往往会违背社会道德标准。
稻盛和夫认为，作为一名需要担负重要职责的管理者，有必要把自己的人格提升到一个较高的层次。换言之，为了作出正确的经营判断，管理者要让自己在内在心性上得到完善，通过修身养性，带着仁慈之心经营企业。这一点在稻盛和夫接受破产日航这件事上得到了充分的体现。
2009年年末，日航宣告破产。日本政府邀请稻盛和夫接手日航，当时稻盛和夫已经功成名就，创办了两家世界500强公司，一家是京瓷，一家是KDDI。面对一个自己没有任何经验的企业，稻盛和夫曾拒绝过日本政府多次，但最后在政府的不断邀请下，他还是答应了接手这个烂摊子。
仅仅用了一年时间，日航就在稻盛和夫的管理下扭亏为盈，并且做到了三个罕见的世界第一：利润世界第一，准点率世界第一，服务水平世界第一。稻盛和夫到底是怎么做到的呢？其实他自己也不太清楚，他只知道自己用崇尚的人格理念带领大家重整旗鼓。
稻盛和夫进入日航后，做的第一件事是把员工和干部召集起来，他对全体员工说：“希望大家都能拥有非常高尚的、美好的人格。这里面就包含着一个含义：如果不拼命努力树立高尚的人格理念，公司的经营是不会好起来的。”
当时日航有5万名员工，为了企业更好的发展，稻盛和夫拼命地向他们灌输高尚人格理念的重要性。起初，大家对稻盛和夫的人格理念有些反感，因为他们认为这些理念非常浅显，从小父母就教过他们。这些大道理他们都懂，战略战术才是重整日航的关键。但是稻盛和夫没有因此而放弃，他继续传播自己的人格理念。
在稻盛和夫看来，树立崇尚的人格理念比企业战略战术更重要。他认为，智商是天生的，但是热情可以由意志来控制。只要拼命地热情工作，就一定能让日航腾飞。他坚持不懈地向员工重复他的想法：“一个人，什么才是最重要的，什么才是最正确的东西，请大家不要忘了。”稻盛和夫认为，要重视人格的塑造，要把高尚的人格和员工一起分享。慢慢地，员工接受了他的理念，日航也发生了显著的变化。
那么，稻盛和夫最推崇的企业经营者应具备的七种品质是什么呢？
(1)要感恩；企业的一切都是社会赐予的，都是客户赐予的。所以，企业管理者要发自内心地感谢社会和他人给予的厚爱。
(2)要仁爱；管理者和员工要建构一个互相信任的合作体，彼此要有仁爱之心。因为仁爱可以消除隔膜，减少磨合成本，创造出无价的精神财富，这是企业产生凝聚力的源泉。
(3)要勤奋；“业精于勤，荒于嬉”。管理者是否勤奋，是否有责任心和事业心，是否有工作毅力，这关系到一家企业能否发展和壮大。因此，勤奋是企业家必须具备的品质。勤奋的企业家能为员工树立勤奋的榜样，能带动大家更积极地工作。稻盛和夫就是这样的企业家，他为工作而倾倒，迷恋工作，他把所有的热情和能量都投入到工作之中。
(4)要慷慨；稻盛和夫提倡利他经营的企业哲学，鼓励企业在获取利润的同时保证别人的利益。之所以要这样做，是因为人是社会性的动物，企业赢利的前提是与人打交道，只有给合作伙伴和顾客带去好处，才能长久地获得他们的支持。
(5)要正直；正直是自信和力量的表现，能折射出企业家的人格魅力。稻盛和夫认为，企业家做事要正直，要光明磊落，要坦坦荡荡，这样才能感染周围的人，才能从大家身上得到力量。
(6)要慎独；人有控制冲动的本能，这是人与动物的根本区别。一个企业家是否有自我控制、慎独的能力，是检验他是否有坚定内心的试金石。任何一位管理者，如果没有慎独的品质，就无法授之以权力，就难以担当重任。
(7)要守信；诚信是修身之本，也是做人之本。稻盛和夫认为，企业要与社会成为互相信任的共同体，只有具备这种品质，才能安身立命，才能有所发展。
常言道：“独木不成林。”管理者一个人的能力再强，如果没有得力的副手，没有全体员工的支持，也不可能把企业经营好。如果员工不信任你、钦佩你，你就保证不了员工会按照你的方式去执行。因此，出色的管理者首先要获得员工的信赖，要有得力的副手。
在稻盛和夫的经营理念中有一种“他力”，与中国古人提倡的“天时和地利”颇为相似。他说，这种力不同于他人之力，而是伟大的宇宙之力、自然之力。如果谁能借用这种力，幸运就会光临，命运就会好转。这种说法看似有些神秘，但实际上很单纯，简单地说，就是“因果法则”。
稻盛和夫表示，思善行善，想好事、做好事，坚持下去，命运就会向好的方向转变；相反，想坏事、做坏事，命运就会越来越糟糕。善因生善果，恶因结恶果，这就是大自然的因果法则。按照这种法则经营企业，企业就能获得好的发展。
现实中，为什么很多人不相信因果法则呢？因为很多人只是用很短的时间来衡量和判断事物。比如，在两三年的时间内，看待一个人行善是否有善果，这当然是看不出来的。如果用20年、30年这么长的时间跨度来看，那么原因和结果就会非常吻合。
稻盛和夫说，他在漫长的经营生涯中，见过很多企业的兴旺和衰败，这种兴旺与衰败几乎与他们当初种下的“因”完全一致。其实，不光是企业的发展符合“因果法则”，人的成长和发展，也遵循着这一规律。一个不吝惜善行的人，不会永远时运不济；一个懒惰的人，不可能荣华一世。
当京瓷还是一家中小企业时，有一年，稻盛和夫在欢迎新员工的典礼上，对新来的大学生说了这番话：
“以前，你们一直在父母和社会上形形色色的人们的关照下生活。从今以后，你们进入了社会，所以，现在该轮到你们回报社会了。作为社会人还希望别人为你服务的想法是不对的，你们必须从‘希望别人为你服务’的观念转变为‘希望为他人服务’的观念。”
稻盛和夫说这番话，是因为当时京瓷的规模还小，无法给员工健全的福利。而刚进公司的大学生则抱怨：“我以为进入了一家不错的公司，没想到福利制度这么不健全，待遇也不好。”
每当稻盛和夫听到这类的抱怨，他就会对抱怨的人说，制度不健全是暂时的，因为公司的规模有限。但是有一天，它一定能变成出色的公司，到时候福利会非常完善。不过，现在你们要把打造福利待遇丰厚的企业当成自己的任务，自己去创造美好的未来。
从稻盛和夫的这些话中，可以发现这样的观点：当一个人走入社会之后，就应该学会站在别人的立场上，通过为别人服务、为周围作贡献来实现自己的价值。如果你这样做了，你的人生必将与众不同。
不过，当时稻盛和夫并没有想到“利他”这个词，也没有把这些作为支配自己行动的哲学思想。他只是不断地告诉年轻人，要为他人做点事情，哪怕只有一点点用心，也非常重要。为此，他还把圆福寺的长老们给他讲的故事告诉大家，阐述了利他的重要性。
在某个寺院，年轻的僧人问老师：“听说世界有天堂和地狱之分，那么天堂是什么样的呢？地狱是什么样的呢？”老师说：“天堂和地狱其实没有多大的差别，表面上是两个完全相同的地方，唯一不同的是那儿的人心不同。”
老师接着说：“同样是分享一锅美食，但由于勺子太长，吃起来不方便。天堂里的人懂得互相给对方喂食，非常谦让、非常礼貌。而地狱里的人则你争我抢，结果弄得食物飞溅，谁也吃不到食物，因此他们都因饥饿而衰。”
这个故事告诉我们，人即使生活在同样的世界里，如果没有利他之心，也会导致自己的生活变得糟糕。在这个世界上，有一个规律是永远不会变的，那就是当你利他时，别人也会利你。其实，这就是稻盛和夫所说的因果法则和宇宙之力。
稻盛和夫实实在在的经营哲学，为我们作出了榜样，让我们知道，企业不仅仅是赚取利润，还应该赋予自己社会使命感，做更多有益于社会的事情。这在当今社会显得特别有意义。而作为管理者，就是要把这种使命感传递给每一个员工，和大家一起完成企业的使命。