商业模式一词，在过去的二十多年里出现的频率非常之高，已经成为几乎所有投资者在判定项目时候，问出的第一个问题。
北大教授魏炜、朱武祥提出了一个商业模式的基本框架：
在这个框架中，商业模式被拆分为六个部分构成：
定位：搞清楚两个方面，即客户到底是谁？对应的产品到底是什么？
业务系统：整个企业在经营过程中，与外部哪些利益相关方发生关系，发生什么关系？
关键资源能力：企业凭什么与外部的这些利益相关方发生关系？为什么与你发生关系，而不是别人？
盈利模式：当你付出成本之后，到底这个钱从谁口袋里回来？
现金流结构：你赚的钱是三年不开张、开张吃三年的那种，还是细水长流持续进账？
价值：在整个商业模式架构中，你究竟创造了什么价值？这个系统存在的价值和意义何在？
商业模式的概念在近几十年可以说是所有企业经营必须思考的问题——虽然一些企业实际上是糊里糊涂的赚到了钱，但实际上并没有一个清晰的商业模式，只不过是随着中国国运的崛起，在大趋势中没有掉队而已。
那么，随着人类科技树在近十年纷纷点亮，整个人类的科技呈现了爆发式的裂变，进而推动了生产力的大幅提高，而生产关系与生产力是需要相互匹配的，凡是不适应生产力的生产关系，必将被时代所抛弃。
在新时代的企业经营中，必须升级理念，由商业模式迭代到商业生态模式，才能让企业不掉队，继续跟随这中国发展的大浪潮前行。
所谓商业生态模式，是从企业经营上升到产业经营的高度，思考产业与产业之间、企业与政府之间、盈利机构与非盈利机构之间的关系，在大格局上进行顶层设计，从而建立空间维度、交易维度、金融维度、信息维度等多个维度的综合关联系统。
1993年，美国经济学家James Moore在《哈佛商业评论》撰文提出商业生态概念，他认为：与其视企业为某个产业的一员，不如视其为一个横跨若干产业的生态的一员。此外，生态战略的着眼点，不是单纯的价值链分析（低成本和差异化），而是不断创造新的价值链和价值交换关系。
生态好比朋友圈，而商业模式好比朋友合伙做生意。固然这群人最初可能是因为某个生意聚起来，但从长远来看，这个朋友圈的价值可能远远超出该生意本身，因为它可能为生态参与者带来源源不断的新生意。产业空间高度复杂、不确定和可塑，因而一群人去共同探险与独自行动相比，寻得的宝藏可能更丰富。
可以说，商业生态模式是多个商业模式的叠加，以及多个商业模式的聚合质变升级。
之前从产品竞争到商业模式竞争，企业家开始把眼光从企业内部转移到外部。商业模式创新者通常能够抓住趋势，创造性地利用某个或某几个外部环境中出现的新要素，改变满足某类需求的方式。比如，同为知识产品，纸质百科全书和电子百科全书具有完全不同的商业模式；同为住宿服务，Airbnb与连锁酒店集团具有完全不同的商业模式。前者抓住了数字化的趋势，后者抓住了未被充分利用的闲置资源，这些都源于创业者对环境趋势的敏锐洞察。
而从商业模式竞争到生态竞争，要求企业有意识地大规模、系统化调用海量外部要素。经营体之间的关系不在是单个、线性交易与合作的关系，而是基于多个平台、非平台商业模式组合之间的竞争。随着互联网竞争进入下半场，实体世界和数字世界融合、无界异质性资源涌入，产业空间的复杂性大大提升。惟有更立体的商业模式组合，形成商业生态模式，才能全面、高效地吸附、整合与调用产业资源。
商业生态要素具有相对稀缺性、时效性，一步落后，步步落后。而已建立生态的企业可以更顺利地进入新商业模式，为生态吸纳更多资源，进一步强化竞争优势。
某生态养殖集团，通过自身在行业内积累的资源与势能，先做大规模，通过外部合伙人的模式，通过技术、育苗、饲料等输出，放大在渔业养殖环节的影响力，在此过程中，建立各项产业要素平台，进一步释放势能，整合各项周边资源要素的聚集，逐步加大对地方GDP、税收、就业等方面的贡献，进而获得地方政府在土地、税收减免、政策倾斜等方面的支持，再通过金融机构的介入，建立产业基金，引导相关配套产业的进入，并通过基金持有配套产业的部分股权，由此进一步放大自身的势能，通过各个公司上市获得收益回报。
在这个过程中，配套相关的研究院、博物馆、文化节、行业峰会等，持续在行业、市场中发生，释放信息、技术、行业标准等势能，至此，企业家已经构建了一个庞大的商业帝国，在获得财务回报的同时，也实现了一定的社会经济的影响力。
要注意的是，商业生态模式继续沿袭商业模式的一条内核：建立一套规则，吸引玩家进入，并且让所有参与该游戏的玩家都能获益。
这就意味着，商业生态模式当中大量的跨产业业务，并非企业全部自己做，并不是一味的搞非相关多元化，而是通过参股、业务关联交易、产业集聚、政策引导等多重力量进行绑定，形成一个多层次、多维度的利益共同集群，从而形成商业生态。
李振涛
北师大MBA | 大沟通方法论开创者 | 业绩增长与组织发展专家