IT和服务管理专业化的演变
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本文为IT和服务管理领域的专业人士提供指导，他们需要构建和维护广泛的专业投资组合。本章的内容可能很熟悉，因为它涉及到组织结构、人员、沟通以及意识到新机会的重要性。ITIL 4强调了这些特定领域，因为它们与流程、实践和技术知识一样重要。为了成功地提供信息技术和数字化产品及服务，必须在广泛的指导下培养良好的理解能力和实践技能。
组织、人员和文化
1.组织架构
定义: 组织 具有职责，权限和关系以实现其目标和功能的个人或一群人。 |
服务关系需要组织内部以及组织之间的个人和群体之间进行多种多样的交互沟通。有很多组织关系都会发展处出各类潜在的组织结构。例如：
与信息和技术互动
参与价值流和流程
与合作伙伴和供应商合作。
在服务早期有一个且至关重要的决定，创建一个允许并鼓励个人创建、交付和支持产品和服务的组织结构。有的企业组织结构会使用层级组织机构，有的企业组织结构会使用更类似于网状或矩阵。组织结构的一种常见的方法包括按功能将人员分组，例如通过他们的专业活动，技能/专长和资源进行分组，但是这可能导致个人形成工作孤岛，对其他人在做什么一无所知。相反，跨职能的结构（可能会共同关注产品或服务）会使组织失去对其产品组合的全面概述，并可能导致工作重复。
当前的组织思维偏向于朝着共同目标努力的自组织结构。不幸的是，并非每个团队都可以采用即兴而敏捷的方法进行自我组织。
组织结构的类型包括：
职能型 通常是基于组织控制，权限范围或技术领域的层次结构。这些安排决定了如何分配权力，角色和职责以及如何在不同级别上管理工作。根据职能领域，例如人力资源，IT，财务，市场营销等，可以将组织分为内部小组。
事业部型 部门组织围绕市场，产品或地理区域来组织活动。每个部门可能负责其自己的财务，销售和营销，工程，生产等。
矩阵型 报告关系以网格或矩阵的形式组织，可以根据需要在团队中调动人员。例如，直属经理和产品，项目或工作计划。
扁平型 组织减少了职级，因为它们被视为阻碍决策的障碍。随着组织的发展，这些结构将会变得难以维护。
可以使用以下特征来描述各种组织结构之间的主要区别：
分组/分组标准（功能/产品/地区/客户等）
位置（位于同一地点/分布式）
与价值流的关系（负责特定活动或完全负责端到端的价值流）
团队成员的职责和权限（指挥与控制或自我驱动的团队）
能力的来源（与组织外部团队的集成水平）。
从历史上看，组织结构本质上是功能性和分职级的，具有军事风格的指挥和控制。
在数字服务经济中，敏捷性和弹性对于组织的成功至关重要。组织必须采用新的方式来构造其资源和能力。常见方法包括：
为新的或更重要的任务更快，更灵活地分配资源。矩阵型的组织结构擅长将资源分配或重新分配给不同的价值流，项目，产品或客户。这通常与外包安排结合使用，以确保必要时增加资源和能力。
创立永久的，简单的，多胜任的团队，专门负责产品相关工作。这可能会导致团队人员不足，但可以确保团队的高可用性以进行产品开发和管理。
为了适应诸如敏捷和DevOps之类的更加灵活和响应迅速的工作方式，许多组织已经调整了他们的组织结构。这包括确保领导者的角色更接近“公仆”的角色。它还涉及创建跨职能团队，这可以通过应用矩阵和平面结构来实现。
组织结构的变更应谨慎管理，因为如果处理不当，可能会在组织内引起重大的文化挑战。请参考ITIL 指导原则和组织变更管理实践以获取指导。
2. 使用 ITIL 指导原则改进组织架构
ITIL的4 指导原则是规划改进组织结构时有价值的参考，考虑以下内容很有用：
聚焦价值 改变（组织）结构的主要驱动力是什么？重要的是要确保在转换的每个阶段都对此进行回顾审查和引用。
从你所处的地方开始 应该考虑组织的文化方面。例如，当前组织结构的相对成熟度是多少？价值流图和RACI职能矩阵可用于了解当前的角色和职责。
基于反馈迭代推进 应将过渡/转换简化为易于管理的步骤，以确保可以适应不断变化的需求。
协作和提升可视化程度 确保所有利益相关者都参与整个变更过程非常重要。有一种“不同意和承担义务”的方法，在这种方法中，每个利益相关者都需要与其他利益相关者讨论他们的顾虑，最后达成共识，这可以帮助变更快速进行。领导者应采取“开放”政策，以使大家易于获得其顾虑。必须明确定义组织变革并进行公开讨论以促进透明度。
通盘思考和工作 与所有适当的领导者/经理合作将确保理解和管理潜在风险。它还将有助于传达有关风险和转型方面正在取得的进展的一致信息。
保持简单实用 重要的是要尽可能减少组织的复杂性，以免阻碍工作和信息的流动。可以通过减少工作的交接来提高效率和有效性。在可能的情况下，可以鼓励团队自治，方法为在一定标准内做出决策并采取行动，无需与管理层核实。
优化和自动化 如果可能的话，尽可能合并或自动化任务。人为干预只能在其制定了阈值时触发。
建立有效的团队
1.角色和能力
关键信息 角色和岗位 角色是特定背景中授予个人或团队的一组职责、活动和授权。 岗位是组织中分配给特定人员的位置。 一个人可能会在工作中扮演许多不同的角色。单个角色可能由多个人促成。 |
传统上，IT和技术中的角色遵循特定的技术能力。这些角色定义很明确，属于开发和运维的领域，包括程序员，业务分析师，技术支持，设计师和集成商。数字化转型以来，由于角色和工作要求将不断变化，组织需要努力为员工搭建职业生涯之路。
新的数字化工作领域需要更大的灵活性以及不断适应新要求和技术的能力。在IT和服务管理中，这需要对技能，能力和工作领域进行更广泛和深入的定义，以反映团队和组织结构的变化。从层次结构到矩阵管理的跨职能团队的转变扩大了角色的定义。根据调查结果，现代个体更有能力在不同的角色之间转换。
另外，人们都期望IT和服务管理方面的专业人员能够拥有更广泛的业务能力，并具有可证明的技能，经验和资格。有很多从其他工作领域获得的可转化的业务技能已被IT专业人员成功使用了多年，但现如今才承认它们与技术技能和资格同等重要。
随着技术行业越来越接近成为主流业务功能，通用业务和管理能力将越来越成为IT和技术角色的强制性要求。
2.专业的IT和服务管理技能和能力
角色的结构和命名因组织而异。ITIL中定义的角色不是强制性的；组织应该利用和调整它以满足组织的特定需求。ITIL实践指南根据表2.1中所示的模型，使用能力配置文件描述了每个角色。
表格 2.1能力代码和资料
| 能力代码 | 能力概况（活动和技能) |
| L | 领导者 决策，委派，监督其他活动，提供激励和动机以及评估结果 |
| A | 管理员 分配任务并确定优先级，保存记录，持续记录报告和着手基本改进 |
| C | 协调员/沟通者 协调多方，维护利益相关者之间的沟通并开展宣贯活动 |
| M | 方法和技术专家 设计和实施工作技巧，记录实施步骤，流程咨询，工作分析和持续改进点 |
| T | 技术专家 提供技术（IT）专业知识并进行基于专业知识的任务 |
成功进行一项活动需要能力的组合，每种能力的重要性将根据活动而变化。能力在能力代码中的位置说明了其相对重要性。例如：
在CAT的能力要求中，沟通和协调技能非常重要，管理技能比较重要，技术知识虽然对所描述的活动有用，但是次要的。例如，此组合与客户经理和服务所有者起草新的或修订的服务级别协议有关（有关详细信息，请参阅服务级别管理实践指南的第4.1节）。
在TMA能力要求中，技术知识非常重要，方法设计技能比较重要，而行政管理技能虽然有用，但对于所描述的活动却不那么重要。这是一组相关联的组合，例如，为变更经理和服务所有者发起变化模型的改进（见变更支持实践指南，4.1节，了解相关详细信息）。
了解角色的能力概况有助于：
确定执行角色的最佳人选（或小组）
找出技能差距并规划团队成员的职业发展
定义对新员工的要求，并创建工作和角色描述
使组织的员工队伍和人才管理实践与行业能力模型、专业发展计划保持一致。
只有很少的活动和角色需要技术技能和知识。对于大多数能力概况而言，沟通或行政能力是最重要的。一旦理解了高阶用户画像，就可以使用行业能力模型，例如欧洲电子能力框架（e-CF）或信息时代技能框架（SFIA），用以详细说明要求并规划专业发展路线。
服务管理所需的技能和知识的一些示例是：
沟通能力 使用各种沟通技巧，可以与多个利益相关者在多个层次上建立良好的工作关系。这包括口头和书面交流，使用各种类型的媒体以及采用适当的语言和语气。良好的沟通是至关重要的技能，它鼓励与同事，客户，经理，员工和其他利益相关者进行积极的互动。
业务和商业环境 大多数技术环境混合使用供应商和商业化关系。服务的管理人员利用他们的商业技能来制定，购买，协商和管理这样的关系。采购和合同管理技能特别需要。编制预算和财务管理也是关键的服务管理要求，还需要撰写和出售业务案例的能力。最后还需要以内部或外部身份制作宣传材料来宣传该服务。
关系管理 发展为一项关键的技能，它需要充当联系和联络点，捕获需求并展示业务、客户和供应商群体之间的价值。服务管理器还可以充当各方之间信息，反馈，需求和进度的主动联络和同步者。此外，客户关系经理将要求和反馈传达给相关组，以确保小组之间的信息和操作平稳的顺畅流动。
领导力 除团队或生产线管理外，领导力还包括影响、激励和支持他人工作的能力。领导力不仅仅只会来自于管理者。伟大的领导者是那些表现出主动性，拥有主人翁精神，乐于助人并激励他人完成工作的人。在组建团队时，重要的是要吸收具有这些技能的个人担任领导者，并创造良好的工作文化。
市场和组织知识 由于减少了IT与业务角色以及团队之间的区别，因此技术角色人员需要更加了解其组织的业务和市场部门。例如，这些人应该了解市场在竞争者、相对成本和机会方面的发展。
经理和管理人员 成功的服务管理还需要有良好的人员管理，授权，文档写作和计算技能。许多工作涉及使人们聚集在一起，就行动达成共识，并提供有用和实用的文档。优秀的管理人员是宝贵的，因为他们可以构建成功的团队，还可以雇佣合适的人并管理和开发其员工的职业生涯。
发展创新 即使在内部服务管理组织内，企业和企业家的思维方式也变得越来越重要。这是确定新的工作方式，提供服务和解决问题的方法。它可能涉及利用新技术，创造性和创新性思维与客户互动。
通才或“ T形”模型
在过去，个人通常被视为通才或专家。如今，这种观点并不能反映组织期望和需要的结果。组织正在寻找的人才是T形，PI形（π）或梳形（山），如下所示：
T形的人是一个领域的专家，他在其他领域也比较了解。例如，拥有会计知识的开发人员或测试人员。
PI形的人是两个领域的专家或接近专家，其他领域的知识精通。例如，一个既可以设计和开发，又具有良好测试技能的人。
梳子形的人在两个以上领域都很强，在其他领域也比较了解。例如，某人可以收集需求，设计和开发，并且对相邻区域有很好的了解。
过去，PI型人员通常是高级职员，他们通过在不同领域工作而逐渐发展了自己的技能。但是，情况已经发生了变化：新类型员工可能在多个领域都很熟练，但不会有一个专业领域，许多人采取积极主动的方法来发展自己的技能和知识。T形的人容易产生好奇心。他们喜欢学习新技能，并会在机会允许的情况下获得新技能。
尽管对一种技能的明确关注会加深理解，但是仅拥有一个专业知识领域可能会很危险。这是因为，在迅速发展的技术行业中，个人可能会发现自己的专业领域将被时代淘汰，变得不再重要。
培养广泛的能力
靠着一招鲜的途径不可能达到服务管理所需的能力。个人积极参加许多培训和认证计划是应该被鼓励的，比如技术产品和特定技能，又如业务分析，编程和风险管理。（编者注：有兴趣的可以学习一下罗兰贝格人力资源模型&MMS人力成熟度模型，IBM人力资源模型也不错）
作为服务管理的一部分，获得和认可更广泛的能力的其他方法包括：
建立职务说明，以阐明角色的每个非技术要求
指定招聘和入职技能
认可工作申请中的非IT经验；例如，团队管理，采购和合同管理
确保技能矩阵包括适当的软技能，如沟通，领导能力，创新
反馈和奖励员工绩效管理，评估和奖励计划中所需的全部能力
确保传统的技术和流程管理之外，给所有的工作人员和管理层提供培训和发展机会，如管理，领导力，团队建设，谈判，报告写作，业务案例准备，关系管理，业务演示，业务管理，预算编制，市场营销和销售
鼓励持续专业发展（CPD）计划，该计划应在实践层面认可和发展以上所有内容
鼓励员工研究新的想法，工具，工作方式等；例如，许多组织提供CPD积分来参加与其行业，研讨会，会议等有关的事件。应鼓励个人以广泛多样的方式发展自己的技能
管理基于角色和基于能力的模型和计划，以开发和认可有助于提供个人能力水平的证据的培训，经验，资格和证明
基于角色的模型通过集成的职业发展路径明确定义职位描述；它们对于发展与工作相关的职业道路和建立适当的技能很有用，但是当角色和技能定期变化时，在维持这些方面可能会遇到挑战
基于胜任力的模型侧重于通用胜任力，在开发整体技能获取方法时非常有用；这些对支持人才管理也很有用，尽管可能很难映射到确切的角色
基于角色和基于能力的混合模型结合了模型中与工作相关和与人才相关的方面。
人力规划和管理
在当今以人才为基础的经济中，劳动力本身可以说是大多数组织中最重要的有形资产。尽管它非常重要，但是这个资产往往不会仔细规划，量化或优化。
人力资源管理学会（SHRM）
关键信息 员工队伍和人才管理实践的目的是确保组织拥有合适的人，这些人具有适当的技能和知识，并且以正确的角色来支持其业务目标。该实践涵盖广泛的活动，这些活动专注于成功地与组织的员工和人力资源互动，包括计划，招聘，引入，学习与发展，绩效度量和继任计划。 |
一个好的员工计划策略应该确定角色以及相关的知识，技能，能力和工作态度，以保持组织的正常运转。它还应解决促进组织的成长和成功的新兴技术，领导力和组织变革。
从根本上讲，劳动力和人才管理是用于招聘，保留，发展和管理员工的一组特定方法。员工计划涉及如何使用员工来实现组织的业务目标，这可以包括确定项目需要多少工时，以及需要的员工技能，用于确保组织达到其目标并继续改进绩效。
劳动力计划是管理人员高度期望的能力。但是，当前和将来的职位空缺对组织执行其战略的能力的影响通常是未被认识到的，目前有一种趋势是为组织的实施分配足够的时间以便做出计划。
能力规划
成功的服务交付需要了解所需的能力和所需的每种资源的数量。在许多组织中，PMO负责确定和安排开发，测试，发布和部署所需的资源，但是总是会遇到缺少部署和维护服务所需的支持，培训用户等资源的情况。
所以在计划中必须分配足够的时间来解决事件，服务请求和问题，以及构建和测试变更及其后续发布/部署。解决事件所用时间的服务级别目标应该是组织目标，而不是服务台目标。实践中可以针对事件，请求和问题数量进行准确的预测无论是应用程序，基础架构，服务台，桌面支持还是任何其他团队（包括服务使用者），挑战都在于确保有足够的具备所需技术，技能和能力的人员来完成从设计到支持服务。
劳动力和人才管理实践需要具有明确定义的输入，输出和结果的服务价值链和服务价值网络。员工也必须应该获取激励和鼓励参与，以实现较高的客户价值。经理们负责不断地对员工进行培训，投入，重视人才，以便他们不会离职。
越来越多地使用自动化手段是当前对成功交付服务所需资源的现实理解。在过去，个人可以是通才或专家。但是，随着诸如Agile和DevOps之类的方法变得越来越流行，角色变得越来越模糊。无论组织的规模大小，都需要具备各种技能才能根据当前的情况履行不同的职责。所以需要新的操作模型来成功开发，测试，部署和发布，操作以及支持服务。例如，工程师可能会为各个版本和部署扮演各种不同的角色，而开发人员和操作人员可能在解决事件中扮演更积极的角色。需要更好的预测切实可行的时间计划，并了解实现组织目标所需的能力。
员工满意度管理
只有将个人和团队保持一致，并梳理他们的活动以实现组织的目标，才能实现一个组织的真正潜力。员工的士气和敬业精神可以影响到客户满意度和忠诚相关的生产力和忠诚度（快乐和满意的客户需要快乐和满足的员工）。因此，组织应经常调查员工满意度，以了解他们如何很好地满足员工不断变化的需求和期望。员工满意度调查可以测量多种属性，包括领导力，文化，鼓舞士气，组织氛围，组织结构和作业活动。
有时通过第三方管理调查，这样对保证员工的隐私很有用。应当使用员工满意度调查来确定其当前满意度水平的基线，并确定能够增加员工认可和信任度的措施。员工满意度直接影响组织实现其目标的能力，尽管调查是收集和管理员工反馈的一种常用方法，但也可以使用其他方法，例如临时会议，定期的一对一会议和评估，检查疾病和损耗水平，员工士气指标以及其他非正式沟通等等。
收集员工反馈的关键要素是：
保密性 员工应该感到能够畅所欲言，不用担心不良后果。
支持和理解 诚实的反馈只有在员工相信经理能够做出合理反馈时才会给出。员工应该能感到自己的意见会被倾听并认真对待。
行为反馈 员工需要知道他们的意见将被重视和展开后续行动。后续的活动很重要，例如解释雇员不支持的决定。如果员工上次提供反馈意见时被忽略了，将来可能就不会有员工继续反馈了。
反馈类型
员工调查可以在本地或组织级别进行。从正式的年度调查到更非正式和非正式的反馈讨论，可以通过多种方式获得信息。
定期的一对一会议是反馈的良好来源，这取决于各方之间的关系。他们还可以提供比调查更多的细节。作为一种替代方法，非正式的交流通常可能是确保诚实信息的最佳方法，其中包括非正式场合下的对话（例如，在咖啡店，走廊或旅途中）。
回顾疾病和离职率非常重要，因为疾病或员工流动过多会表明士气低落。缺勤率和人员流动率的增加可能表明组织整体文化中存在问题。
员工驱动力指标是组织允许其团队提交自己的士气指标的衡量。这涉及团队成员讨论并商定反映他们总体士气的分数。这些指标非常有用，因为它们提供了一个衡量团队总体意见的系统，尽管这对于拥有强大或有影响力的团队来说可能是一个挑战。
提示 收集反馈 介绍调查结果和采取的措施时，务必及时。 工作中最重要的四个激励因素是成就、认可、责任感和有趣的工作。在准备增加员工满意度的操作时应考虑这些因素。
支持反馈 |
基于结果的衡量和报告
持续改进依靠报告数据以及各种来源的输出来确定目标是否已经实现或将要实现。组织同样使用度量和报告来推动改进活动，然后根据既定目标跟踪进度。业务决策虽然通常在数据不足或不相关的情况下做出的，但是可靠指标的可用性可以支持良好的业务决策，因为它们可以阐明事实和经验以推动积极的变化，
所以设置适当的目标和相关度量很重要，因为适合的指标能够驱动行为。错误制定的指标可能会导致不合适的手段达到目标。这些目标也可能不适用于整体业务或客户体验。
制定整个业务相关的良好指标也很重要；输出与成果之间的区别必须明确。
基于结果的方法
基于结果的方法是仅关注员工行动的结果；例如，客户体验，成功的发布/部署，每月的销售额或解决问题所花费的时间。这种类型的方法往往被视为一种公正客观的衡量方法。当个人具有完成工作所需的技能和能力并且可以识别并纠正其行为时，这是最合适的。
基于结果的方法对于提高员工的绩效也是有效的。它会激发个人使用改进的技能和能力，以实现所需的结果。当有不止一种方法达到期望的结果时，它也起作用，这在IT组织中被通常使用。这种方法鼓励个人使用适当的方法来为其客户实现所需的结果。此外，它为员工提供了更多的自由度来使用相关信息和资源。
根据弗雷德里克·赫茨堡（Fredrick Herzburg）的说法，1成就，责任感，有趣的工作和认可是工作人员的四个主要动机因素。组织可以利用它来增加员工满意度和参与度，这不仅使员工受益，而且使客户和整个组织受益。
组织通常会将多个因素整合到他们的绩效管理系统中。例如，基于结果的方法可能更适用于专注于制定和实现季度销售目标的区域零售经理，而不是咖啡师（专注于制造饮料并与客户互动）。
在设定和衡量个人绩效目标时，重要的是：
安排面对面的会议并商定一系列个人目标
确保目标是可衡量的并记录在案，这将使个人更容易跟踪其进度
用特定的术语表达目标
使目标与个人能力挂钩
调整任何被证明是不现实的目标。
在衡量员工的绩效时，重要的是：
确保个人目标与团队和组织目标一致
衡量团队和个人表现
包括定性和定量措施
有措施保证员工发展，并不断改进。
良好的绩效评估和评估使管理层能够不断改进绩效并成功跟进进度。
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