书名：《 赋能》
思维导图
作者
本书的作者团队并不是传统的商界人士，而是来自军方。
主题价值
在伊拉克，麦克里斯特尔吃惊地发现，虽然他们在人员、装备、情报、纪律等各个方面都碾压基地组织，但是在与基地组织的较量中并不占优势，反而处于非常被动的状态。为什么呢？本书就是对这个问题的思考及应对方法的总结。
核心内容
“赋能”是近来非常热门的一个管理学词汇，说的是领导者要赋予一线团队自主决策权，才能应对持续变化的市场环境。
《赋能》这本书就是讲领导者想要通过下放权力向员工赋能，必须首先抛弃原有的层级式组织形态，打造一种全新的组织架构和组织环境。
一、为什么要向员工赋能？
下面我们就先来说第一点，为什么要向员工赋能。我们从欧洲历史上一场著名战役特拉法尔加海战开始说起，这是英国海军史上的最大胜利。这场战役的交战双方，是英国皇家海军对阵法国-西班牙联合舰队。英军最终大获全胜，俘获对方主帅和19艘军舰，自己一舰未失。这场战役让法西联合舰队从此一蹶不振，英国牢牢稳固了海上霸主地位。其实，这是两种作战模式的竞争。法西联合舰队是传统的作战模式，舰长们不知道主帅的总体战略是什么，每一步都严格服从主帅发出的指令，令行禁止；而纳尔逊则明确告诉舰长们整体作战方案，并且强调，一旦开始混战，舰长们必须根据形势自主决策、随机应变，不可再依赖信号旗。
——换句话说，纳尔逊先是制造混乱，然后通过向舰长们赋能来应对混乱，这才是制胜的关键。从这可以看出，赋能是为了更好地应对环境中的不确定性。
21世纪的关键词是信息化和全球化，在这两个因素的作用下，世界正在日益变成一个高度互动的整体，从“复杂”变得“错综复杂”。当世界变得错综复杂，实际上没人能真正把握这个世界究竟是如何运行的。如今的企业深深嵌入到全球化分工链条当中，企业的生存环境也和这个世界一样错综复杂，任何天才的管理者都不可能看到全貌，也无法提前预知一切可能性，当然也就无法实行标准化管理。这时候，企业需要一种全新的管理哲学。
在一个相对静态的环境中，管理的核心是效率最大化，也就是要以最小投入获得最大产出，实现的方式就是科学管理提出的标准化、专业化；而在一个高度不确定性的环境中，管理的首要目标是保持快速、灵活的应变能力，实现的方式就是向员工赋能。
赋能实际上就是一个“逆科学管理”的过程，就是不过度强调标准化，把被剥夺的工作自主权重新还给员工，允许员工根据形势自主决策；也不过度强调专业化，而要让员工像一支球队的球员那样，能够穿插跑动、相互补位。这要以牺牲一部分效率为代价，但可以让企业获得最重要的生存优势，也就是敏捷性。
以上就是为你讲述的第一个重点：
为了应对不确定性挑战，企业必须向员工赋能。在环境相对稳定的工业时代，以科学管理方式来追求效率最大化是可行的，而在错综复杂、充满不确定性的信息时代，管理者无法掌控全局，企业想要获得生存优势，就必须进行逆科学管理，向员工赋能。
二、如何实现赋能？
如果只是简单的权力下放，当甩手掌柜，那不但不能赋能，还会让员工陷入各自为政、一盘散沙的状态。
事实上，赋能是一个相当复杂的系统工程，它需要实现相互矛盾的目标：怎样才能让每个员工既充分发挥各自的主观能动性，又能作为一个整体来协同作战？怎么样才能既保证效率，又增加组织的弹性和灵活性？
想要打造这样一张网络，要分三步走：
第一步，把原子化的个人，捏合成一个高度互信的超级小团队。
第二步，让这些小团队之间紧密互动，从而形成由无数个小团队组成的大团队。
第三步，建立信息共享机制，培育信息共享的组织文化。
先说第一步，怎样才能把原子化的个人，捏合成一个高度互信的超级小团队呢？
书中举了一个例子，就是大名鼎鼎的美国海豹突击队。你可能听说过海豹突击队的魔鬼式训练，比如长达6个月的超高强度体能训练、各式各样的体罚措施、5天加起来只能睡4个小时的“地狱周”等等。你有没有想过，为什么海豹突击队要采用这种几乎变态的训练方式，来折磨他们的队员呢？
——因为训练的最终目的，并不是要培养一个个肌肉发达的超级战士，而是要打造一个超级团队。
首先，要通过魔鬼训练剔除掉那些以自我为中心、没有集体荣誉感的人。也就是说，有没有集体荣誉感，想不想融入一个伟大团队，决定了学员能不能坚持到最后。不过，要打造超级团队，成员们光有集体荣誉感还不够，还必须相互之间建立起高度的互信和默契。在受训的第一天，学员们就会每5～8人分为一组，所有任务都是以团队为单位来执行，任务失败的话，就整个团队一起受罚，没有个人英雄主义的发挥空间。训练中还有很多精心设计的环节，用来加强队员之间的互信与默契。甚至在训练之外，队员们也不允许单独行动，连去餐厅都必须和同伴一道，否则就要受罚。
——通过这样持续6个月的训练，坚持下来的队员们彼此之间非常熟悉，建立起了高度的相互认同和相互信任，愿意把自己生命托付给队友。而且可以做到随时切换指挥官，谁觉得在那一刻的情景下他对局势最有把握，那他就自动成为临时指挥，所有人都听他的。
这样一支超级团队才是真正意义上的赋能：每个成员既自主决策，又协调一致；整个团队既强大，又敏捷，可以灵活、快速地应对各种错综复杂的局势。打造这样一支团队虽然很难，但毕竟已经有了一条有章可循的道路。
接下来的问题是，要怎样把这种小团队的优势扩展到一个成千上万人的大型组织当中。
一个小团队实际上就是一个熟人社会，成员们朝夕相处、彼此熟悉，相对容易建立起信任和默契，但是根据邓巴定律，这种熟人模式一旦超过了150人就不再管用。在一个成千上万人的大型组织中，大多数成员相互之间根本不认识，他们又该如何建立起互信与默契呢？有些公司在初创期发展得不错，而一旦扩大规模就开始走下坡路，就是因为小团队的优势很难复制到大团队当中。
事实上，很多部门在各个机构之间会出现了断点，或者叫“接口失灵”。这导致虽然每个小团队的运作都非常高效，但整个体系却是无效的。那么，究竟该如何解决接口失灵的困境呢？这就是打造网状组织的第二步：要想办法打破组织的深井，加强各个小团队之间的横向互动。你虽然无法做到让 A 团队和 B 团队的所有人都相互了解，但可以退一步，让 A 团队中的某个人，作为 A 团队的代表，被 B 团队的所有人了解。
把自己团队的超级明星作为联络官派到重要的兄弟单位，并授权联络官可以自行决定将他们获得的情报提供给兄弟单位。得到帮助的兄弟单位也会知恩图报，进而向麦克里斯特尔的团队派遣得力的联络官，向他们提供本机构的情报和对战争形势的理解。以至于到后来，在联合特种部队的战情沟通室大厅里，挤满了兄弟单位派来的关键联络官，他们共同分析情报、讨论战况。
这样，各个机构之间信息沟通的藩篱被打破了，深井被炸开，各个小团队之间进行频繁互动，共同交织成了一张大网。那些内部交互和外部交互水平都更高的团队，能够产生出更多的创意。
再举个例子，美国麻省理工学院曾经有一栋大名鼎鼎的20号楼，建于二战时期，在战后半个世纪中，从这栋楼里诞生了一个又一个顶级科研成果，走出了9位诺贝尔奖得主。20号楼因此被誉为“麻省理工学院的子宫”。它为什么拥有“孕育智力”的神奇功能呢？
这栋楼实际上是战争期间的临时建筑，内部布局混乱，门牌号杂乱无章，人走在里面很容易迷路。从天空俯瞰，大楼的形状像大写的英文字母 E，有着长长的走廊，而且所有人都必须从字母 E 中部的同一个楼门进出，所以，大楼里来自不同学科背景、不同兴趣爱好的科学家们，有很多机会在楼梯、走廊和门厅碰见，顺便停下来闲聊几句，结果聊出了一个又一个天才的创意。
当然，想让一个大型组织的各个团队之间充分交互，光靠这种自发闲聊是不够的，还必须建立起信息共享机制，让组织的每个成员都具有信息共享意识，这也是打造网状组织的第三步。
什么叫信息共享呢？简单说，就是让组织的每个成员都获得关于组织的总体信息。在传统组织中，组织的总体信息只掌握在领导手中，基层员工只需要做好自己分内的工作，没必要去了解其他部门的事务，也不需要关心整个体系是如何运行的。传统组织的领导认为，这些信息对于基层员工来说是多余的，领导经常说的一句话就是：“有必要的话会告诉你的，不过我觉得你没有必要知道。”
事实上，在一个网状组织中，想要让团队成员像一个整体那样思考和行动，就必须让每个成员了解团队的总体运行情况。人为隔绝信息的做法，就好像是足球比赛中，只让球员看自己脚下的那块草坪，而不让他看见球场的全貌，是完全不可思议的。
麦克里斯特尔越来越感觉到，想要让自己精心打造的网状组织发挥作用，就必须放弃信息的计划供应制度，让信息畅通无阻地在整个网络中自由流动。他相信，信息越分享，价值就越高，所激发出的能量也就越大。他的具体办法，就是每天召开2个小时的作战情报简报视频会议，对每天的战况和最新情报进行详细报告，包括一些高度机密的情报。参会人员不是几个高高在上的领导人，而是分布在全球70个地点、与伊拉克战局有关的7000多名人士。
那么，信息共享会不会引发军方一直担心的一个问题，就是信息泄露呢？麦克里斯特尔承认，信息泄露确实是潜在风险，但我们不能够因噎废食，比起泄密的损失，信息共享带来的收益更大，也是不可阻挡的趋势。
以上就是为你讲述的第二个重点：
要实现赋能，就必须打破深井式组织，打造全新的网状组织结构。
具体分为三步：第一步，把原子化的个人捏合成一个高度互信的超级小团队；第二步，让这些小团队之间紧密互动，从而形成由无数个小团队组成的大团队；第三步，建立信息共享机制，培育信息共享的组织文化。
总结
第一，为了应对不确定性挑战，企业必须向员工赋能。在环境相对稳定的工业时代，以科学管理方式来追求效率最大化是可行的，而在错综复杂、充满不确定性的信息时代，管理者无法掌控全局，企业想要获得生存优势，就必须进行逆科学管理，向员工赋能。
第二，要实现赋能，就必须打破深井式组织，打造全新的网状组织结构。具体分为三步：第一步，把原子化的个人捏合成一个高度互信的超级小团队；第二步，让这些小团队之间紧密互动，从而形成由无数个小团队组成的大团队；第三步，建立信息共享机制，培育信息共享的组织文化。
最后强调一点，要实现赋能，最重要的就是领导者角色的转变。如果说传统领导者是棋手，负责制定战略、指挥调度，那么网状组织的领导者就是园丁，他负责打造组织架构和组织文化，就好像园丁只负责浇水施肥，剩下的事情，就留给组织自己去完成。