系统集成考前冲刺口诀

重要提示:

论文:1)大标题很重要,要切合二、三点题意2)摘要字要写好3)不要涂改 4)如果按过程写,不能漏项52800字不能少

案例:1)将历年真题和老师的资料抄写三遍2)带尺子进考场3)不要涂改4)简练专业词

5)言之有物、言之成理

项目管理基础:

  • 资质人数:30,10,18,4,6,1,2,0;注册资金:5000,2000,200,30;从业人员:220,150,50,15
  • 项目目标特性:鲜橙多。优先性,层次性,多目标性;项目特点:临时性、独特性、渐进性。
  • 项目环境:射正欢。 社会、政治和自然环境。
  • 软技能:勾引领导,激谈解决。 有效的沟通,对组织施加影响,领导,激励,谈判与冲突管理,解决问题。
  • PMO位于组织任何位置,项目组合管理是PMO的战略职能。
  • 项目生命期特征:初始阶段费用和人员水平低,不确定性和项目干系人影响高。
  • 事前检查、事中评审、事后审计。
  • 项目阶段末可以进行一次审查,目的是取得对结束当前阶段并启动下一阶段的核准。
  • 项目生命期是产品生命期的一部分。
  • 结构化方法:过程工程化与文档资料标准化,特点(面向过程、逻辑性强、按步走);原型法:抛弃型和进化型原型,特点(用于需求不明、管理方法结构化程度不高的系统);面向对象方法:对象由属性和操作组成,对象间通过消息传递、封装、多态、继承
  • 五大过程组:启动,规划,执行,监控,收尾;PDCA:计划,执行,检查,行动。
  • 可研的内容:基金运气。技术,经济,运行环境,其他方面(法律,社会)可行性分析。
  • 可研的方法:惊世娘子。经济评价法,市场预测法,增量净效益法,投资估算法
  • 可研的原则:客观公。科学性、客观性和公正性
  • 可研的风险:急诊室。技术风险,政治风险,市场风险。
  • 可研的步骤:木桶鸡粗腿变焦。1)确定项目规模和目标,2)研究正在运行的系统,3)建立新系统的逻辑模型,4)导出和评价各种方案,5)推荐可行性方案,6)编写可行性方案,7)递交可行性方案。
  • 投资前期四个阶段:机会研究,初步可行性研究,详细可行性研究,评估与决策。
  • 项目论证三个阶段:机会研究(寻求投资机会,鉴别投资方向,±30%),初步可行性研究(项目是否有生命力,是否赢利,±20%),详细可行性研究(详细技术经济论证,多方案中选择最优方案,±10%)。
  • 项目论证:分为内部论证和外部论证,可以贯穿于可行性研究的整个阶段,项目论证费用属于立项前费用,不计入项目的总投资之内;项目评估由第三方进行;论证和评估可以同时进行。

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  • 整范时成质人沟风采 
  • 章书记指空整薇,(整体管理的6个:制定项目章程,制定项目计划,指导和管理项目执行,监控项目执行,整体变更控制,项目收尾。)
  • 规定贱人制。(范围管理5个过程:范围规划,范围定义,创建WBS分解结构,范围确认,范围控制。)
  • 腚需圆,利画质。(时间管理6个过程:活动定义,活动排序,活动资源估算,活动历时估算,制订进度计划,进2度控制。)
  • 顾欲空,(成本管理3个过程:成本估算,成本预算,成本控制。)
  • 鞭暴之,(质量管理3个过程:质量计划编制,执行质量保证,执行质量控制。)
  • 记住射里。(人力资源管理4个过程:人力资源计划编制,组建项目团队,项目团队建设,管理项目团队。)
  • 勾媳暴干,(项目沟通4个过程:沟通计划编制,信息分发,绩效报告,项目干系人管理。)
  • 即时性,亮鞭奸。(风险管理6个过程:风险管理计划编制,风险识别,定性风险分析,定量风险分析,风险应对计划编制,风险监控。)
  • 鞭同膘,折管收。(采购管理6个过程:采购计划编制,编制合同,招标,供方选择,合同管理,合同收尾。)
  • 整体管理:
  • 章记指空整薇,(制定项目章程,制定项目计划,指导和管理项目执行,监控项目执行,整体变更控制,项目收尾。
  • 项目章程:正式批准一个项目或者批准项目是否进入下一阶段的文档,并对项目经理授权。由组织外的发起人或资助人发布。
  • 项目章程内容:嘘嘘的人干杯,只假约翻盖。1)项目需求,反映干系人的要求和期望,2)项目必须实现的商业需求,项目概述或产品需求,3)项目的目的或论证结果,4)任命项目经理并授权级别,5)干系人的影响,6)里程碑进度计划,7)职能组织,8)组织的、环境的和外部的假设,9)组织的、环境的和外部的约束,10)论证项目的业务方案,包括投资回报率,11)概要预算。
  • 工作说明书SOW:对内部项目而言,由项目发起人提出;对外部项目而言,可以作为投标文档一部分从客户那里得到。包括:爷参战。业务需求,产品范围描述,战略计划。
  • 组织过程资产:叫鸡验指纹。教训、企业计划、经验、指导方针、文档等
  • 项目管理计划内容:过失工期管制,控制机构责问。1)所使用的项目管理过程,2)每个特定项目管理过程的实施程度,3)完成这些过程的工具和技术的描述,4)选择的项目的生命周期和相关的项目阶段,5)如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输出等,6)如何执行工作来完成项目目标,7)如何监督和控制变更,8)如何实施配置管理,9)如何维护项目绩效基线的完整性,10)与项目干系人进行沟通的要求和技术,11)为项目选择的生命周期模型。对于多阶段项目,要包括所定义阶段是如何划分的,12)为了解决某些遗留问题和未定的决策,对于其内容,严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。
  • 工作绩效信息包括:进度进展,已(未)完成哪些交付物,已开始(完成)哪些活动,满足质量标准的程度,批准的预算与发生的成本,已开始活动的预计完成日期,当前项目活动所完成的百分比,已记录下的经验教训,资源使用情况。
  • 变更:分别内部和外部变更。流程:生平绝食盐蛋。(变更申请,评估,决策,实施,验证,沟通存档),CCB一定要有,CCB不能提出变更申请,PM不担任CCB主席,主席一票否决权,在基准内不用走变更流程,是决策机构不是作业机构,不必是常设机构,可以一个人或者多人,甚至兼职人员,人员组成:高项配车子。高层经理、项目经理、配置管理负责人、测试负责人、质量保证负责人等),变更控制流程的作用不包括确定要批准还是否决变更请求,它是CCB的职责之一
  • 监理在变更中的工作:1)接受变更申请,2)评估变更,3)参与CCB评审,4)下达变更通知书,与PM共同发布变更,5)监控变更实施,6)对变更结果进行验证。
  • 变更批准后项目经理工作:1)更新项目管理计划或其他管理计划文件,2)安排相应人员负责新的项目活动,3)更新WBSWBS字典,4)编制新的或修订成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案等。
  • 项目收尾:包括管理收尾和合同收尾;合同收尾过程涉及产品验收和管理收尾
  • 范围管理:
  • 规定贱人制,(范围规划,范围定义,创建WBS分解结构,范围确认,范围控制)
  • 标杆分检查。模板表格和标准,产品和干系人分析,分解,检查,变更控制系统和偏差分析)。项目范围和产品范围:项目范围强调过程,产品范围强调结果。项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、WBS字典作为衡量标准,产品范围是否完成以产品需求说明书作为衡量标准。
  • 范围管理计划内容:1)如何基于初步的项目范围说明书准备一个详细的项目范围说明书,2)如何从详细的项目范围说明书创建WBS 3)如何对已完成项目的可交付物进行正式的确认和接受的,4)如何对详细的项目范围说明书申请变更,这个过程直接与整体变更控制过程相关联。
  • 详细的范围说明书包括:标书求姐夫,厂家约疯子,北京惩治囚犯。1)项目目标,2)产品范围描述,3)项目需求,4)项目边界,5)项目的可交付物,6)产品可接受的标准,7)项目的假设条件,8)项目的约束条件,9)初始风险,10)初始的项目组织,11)进度里程碑,12)资金限制,13)成本估算,14)项目配置管理需求,15)已批准的需求,16)项目规范。
  • 分级树型:直观而不容易修改,适合小中项目;表格形式:不直观而方便,适合大项目。
  • WBS三个方法:吃饺子。1)把主要的项目可交付物和子项目作为第一层,2)子项目作为第一层,3)把项目的生命期作为第一层,项目交付物作为第二层。WBS一般3到5层,它是组织的核心。
  • WBS八个原则:1)在各层次上保持项目的完整性,避免遗漏必要的组成部分,2)一个工作单元只能从属于某个上层单元,避免交叉从属,3)相同层次的工作单元应用相同性质,4)工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容,5)便于项目管理计划、控制的管理需要,6)最底层工作应该具有可比性,是可管理的,可定量检查的,7)应包括项目管理工作,包括分包出去的工作。
  • WBS主要步骤:1)识别项目交付物和相关项目工作,2)对WBS的结构进行组织,3)对WBS进行分解,4)对WBS中各级工作单元分配标识符或编号,5)对当前的分解级别进行检验,以确保它们是必须的,而且是足够详细的。
  • WBS\OBS\RBS:工作分解结构WBS根据可交付物进行分解,组织分解结构OBS根据组织的部门、单位或团队进行分解,资源分解结构RBS根据资源进行分解,风险分解结构RBS根据已识别的风险进行分解。
  • 范围基线包括:已批准的项目范围说明书(详细)、WBS、WBS字典。它是创建WBS的输出。
  • 范围确认和质量控制:范围确认是有关工作结果的可接受问题,而质量控制是有关工作结果是否满足质量需求的问题。质量控制通常在范围确认之前进行,也可以并行。
  • 范围确认应该是贯穿项目的始终,采用检查,范围确认完成时,同时应当对确认中的WBS和WBS字典进行更新。
  • 范围蔓延原因:三无。1)无基线2)需求挖掘不够3)无变更控制程序。
  • 变更原因:1)项目外部环境发生变化,2)项目范围的计划编制不周密详细,有一定的错误或遗漏,3)世界上出现了或是设计人员提出了新技术、手段或方案,4)项目实施组织本身发生了变化,5)客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。
  • 变更控制的焦点问题:1)对造成范围变更的因素施加影响,以确保这些变更得到更一致的认可,2)确定范围变更已经发生,3)当范围变更发生时,对实际的变更进行管理。
  • 范围变更后,要更新基准、预算、项目管理计划。
  • 范围管理中常见问题和建议:1)不完整的需求:得到完整的需求,2)缺乏用户参与:联系所有项目干系人,3)不现实的期望:加强沟通,4)需求改变:进行范围控制,5)缺乏计划:增强项目计划,6)在压力下放弃计划:增强项目计划,7)遗漏必要的任务:加强范围确认,8)开发人员的镀金:界定项目边界,9)功能蔓延:进行范围控制。
  • 范围问题应想到建立变更控制管理流程,质量问题应想到建立质量管理体系,建立标准,基线,重新制定完善管理计划,对流程进行优化。
  • 进度管理:
  • 腚需圆,利画质。(活动定义,活动排序,活动资源估算,活动历时估算,制订进度计划,进度控制)
  • 腚需圆专替姑管下:专家判断法,替换方案确定,公开估算数据,项目管理软件,自下而上的估算),利(专流沧桑泪:专家判断,预留时间,参数式估算,历时的三点估算,类比估算法)画质
  • 项目计划(进度)网络图:是活动排序的输出,进度计划编制的输入。
  • 资源估算:输入(企业环境因素,组织过程资产,活动清单,活动属性,资源可用性,项目管理计划),工具(专家判断法,替换方案确定,公开估算数据,项目管理软件,自下而上的估算),输出(活动资源需求,更新的活动属性,资源分解结构RBS,更新的资源日历,变更请求),它不包括后备分析。
  • 历时估算:输入(企业环境因素,组织过程资产,项目范围说明书,活动清单,活动清单属性,活动资源需求,资源日历,项目管理计划),工具(专家判断,预留时间,类比估算法,参数式估算,历时的三点估算),输出(活动历时估算结果,更新的活动清单属性)。
  • 关键链:缓冲段防范风险。
  • 进度估算工期方法:1)明确定义项目的WBS2)根据以往经验,采用类比估算法;3联系业界专家,采用德尔菲法;4)依据数据采用参数估算法和三点估算法。
  • 加快进度的措施:新加支筷子。新技术,加班,增加资源,快速跟进,资源平衡。
  • 进度压缩工期方法:1)缩小范围,2)外包,3)并行工作,4)明确奖惩机制,提高员工工作绩效,5)赶工,6)加强阶段性检查和控制,避免后期返工,7)加强沟通,争取客户能够对项目范围,以及需求、设计和验收标准进行确认,避免后期频繁出现变更。
  • 进度跟踪方法:1)制定活动网络图和项目工作计划,2)建立监督和测量机制,3)建立评审机制,4)及时纠正和预防问题,进行有效的变更管理,5)使用有效的项目管理工具,提高工作效率。
  • 成本管理:
  • 顾欲空,(成本估算,成本预算,成本控制)
  • 顾(下官擂肥卖金子:自下而上的成本估算,项目管理软件,类别估算法,确定资源费率,卖方投标分析,准备金分析,质量成本)
  • 欲(城管掺和:成本总计,管理储备,参数模型,支出的合理化原则)
  • 空(成绩预计偏软:成本更变控制系统,绩效测量,预测技术,项目绩效评估,偏差管理,项目管理软件)
  • 应急储备:已知的未知事件,用来处理预期但不确定的事件,项目经理可自由使用,是项目范围和成本基准的一部分。
  • 管理储备:未计划但可能需要的范围和成本的潜在变化而预留的预算,项目经理使用前要得到批准,不是项目成本基线的一部分,但包含在项目预算中,不是挣值的一部分。
  • 成本:直接(直接消耗的,涉密安防系统),间接(共同分担),可变,机会,沉没。
  • 成本基准通常以S曲线形式显示。许多项目,特别是大项目,可能有多个成本基准。
  • 成本失控的原因:1)对工程项目认识不足,2)组织制度不健全,3)方法问题,4)技术制约。
  • 质量管理:
  • 鞭暴之,(质量计划编制,执行质量保证,执行质量控制)
  • 鞭(小鸡公爵六十只:成本/效益分析,基准分析,功能展开,过程决策,流程图,实验设计,质量成本)
  • 暴(济公审过鸡:质量计划工具和技术,质量控制工具和技术,质量审计,过程分析,基准分析)
  • 之(老七:贱人只留三排孔:检查表、因果图、直方图、流程图、散点图、排列图、控制图;侧面桶抽六个马:测试、统计、抽样、6西格玛;新七:相亲数据有火锅:相互关系图、亲和图、树状图、矩形图、优先矩形图、活动网络图、过程决策图)
  • 质量成本:分为一致成本(预防成本、评估成本)和不一致成本(故障成本)。
  • 质量保证QA:项目经理不能担任QA,针对过程,质量控制QC针对结果。
  • QA职责:包括过程指导、过程评审、产品审计、过程改进和过程度量等(前期当导师,辅助PM制定项目计划、项目估算、设定质量目标、培训指导人员等;实施中当警察,选择性地参加项目技术评审,定期对产品和过程进行审计和评审;实施中还当医生,承担收集、统计和分析度量数据的工作,用于支持管理决策。)
  • 全面质量管理TQM:四全:元芳过节(全员、全过程、全面方法、全面结果);朱兰:娘子高(“质量规划、控制、提高”三部曲);克鲁斯比(零缺陷源于预防)。
  • 质量审计:是QA工具,可以是有计划的或者随机的,分为内审和外审。
  • 预防(把错误排除在过程之外)和检查(把错误排除在到达客户之前);特殊抽样(结果符合或不符合)和变量抽样(结果是在测量符合程度的连续坐标系表示);特殊原因(异常事件)和随机原因(正常过程偏差);许可的误差(如果在许可的误差规定范围内,结果是可以被接受的)和控制限度(如果结果是在控制限度内,表明过程是在控制之中)。
  • 趋势分析图:继续测试,平稳后不用测试。
  • CMM5级:质量要保证,除虫定管用。初始级,可重复,已定义,已管理,优化级。
  • CMMI过程改进目标:保证产品及服务质量,项目时间控制,最低的成本。
  • CMMI评估:A类(全面综合的评估法),B类(较少综合,花费也少),C类(快速评估法)。
  • OPM3由过程组,知识领域和过程改进组成,其中过程改进四个阶段是标准化,可测量,可控制,持续改进。
  • 6个质量特性和21个子特性:功能靠用小护翼(是准用一安,错译成,学姐操,石源,试改定分,应装一T)。
  • 质量管理重点工作:1)制定切实可行的质量管理计划,2)应安排独立于项目组的QA人员负责质量保证工作,3)实施质量审计,4)注重技术评审工作,5)注重测试工作,6)对发现的缺陷进行统计分析,确保质量,7)为项目组成员提供质量管理要求方面的培训。
  • 质量管理计划内容:1)描述组织的项目质量管理体系,2)质量控制的方法,工具与重点,3)设计、生产过程、安装、服务、检查和测试程序及文档,4)识别出的测量要求,5)特定阶段的审核要求,6)质量标准或验收标准。
  • 软件需求:功能,非功能,设计约束。
  • 软件质量评价:验证和确认,验证满足前面要求,确认是看结果是否正确。
  • 软件配置:物理性,功能性。
  • 评审与审计:评审是质量控制的,正式的,评审可以自己评审,内审和外审。审计或评估是第三方,QC和QA不能同时担任,项目经理不能担任QA。
  • 评审过程包括:管理评审(监控进展)、技术评审(评价软件)、检查(检测异常)和走查(不正式)。
  • 质量问题三无:无标准、无基线、无质量控制流程。
  • 人力资源管理:
  • 记住射里,(人力资源计划编制,组建项目团队,项目团队建设,管理项目团队)
  • 记(组人组人:组织结构图和职位描述,人力资源模板,组织理论,人际网络)
  • 住(仙谈虚构:事先分派,谈判,虚拟团队,采购)
  • 射(公认你赔活鸡:同地办公,认可奖励,一般管理技能,培训,团队建设活动,基本原则)
  • 里(关机图纹:观察与对话,项目绩效评估,冲突管理,问题日志)
  • 责任分配矩阵RAM:工作和人员一一对应的关系,是WBS和OBS结合。
  • 成功团队特征:标致公平女性。1)目标明确,2)组织结构清晰,岗位明确3)规范的工作流程和方法,4)有明确的考核和评价标准,5)组织纪律性强,6)相互信任,善于总结和学习。
  • 绩效评估范围:包括进度控制,成本控制,质量控制,范围验证和过程审计的结果。
  • 冲突的产生和类型:1)项目的高压环境,2)责任模糊,3)多个上级的存在,4)新科技的流行。
  • 马斯洛需求层次五层:李安会重现。 生理,安全,社会,受尊重,自我实现。
  • 双因素理论:一是保健卫生(无激励作用),二是激励需求(有激励作用)。
  • 沟通管理:
  • 勾媳暴干。(沟通计划编制,信息分发,绩效报告,项目干系人管理)
  • 高效会议:定期揭发,发誓归总记账。1)事先制定一个例会制度,2)放弃可开可不开的会议,3)明确会议的目的和期望结果,4)发布会议通知,5)在会议前将会议资料发给参会人员,6)可以借助视频设备,7)明确会议规则,8)会议后要总结,提炼结论,9)会议要有纪要,10)做好会议的后勤保障。
  • 认知障碍:从源头;语义障碍:传递过程中。
  • 沟通五个原则:早接住别生。1)尽早沟通,2)采用对方能接受的沟通风格,3)主动沟通, 4)内外有别, 5)沟通的升级原则。
  • 绩效报告:1)进度和状态报告(进展报告需要分析原因,突出建议和决策),2)预测。
  • 项目干系人管理的目的:避免他们在项目进行期间分崩离析,它贯穿始终。
  • 风险管理:
  • 即时性,亮鞭奸。(风险管理计划编制,风险识别,定性风险分析,定量风险分析,风险应对计划编制,风险监控)
  • 风险识别工具:文档评审,信息收集技术(脑儿烦死。头脑风暴法,德尔菲法,访谈法, SWOT优劣机危分析),检查表,假设分析,图解技术(因果分析图,系统或过程流程图,影响图)。
  • 风险属性:随机性、相对性、可变性。
  • 定性风险分析工具:故居娘憧憬。风险概率及影响评估,概率及影响矩阵,风险数据质量评估,风险种类,风险紧急度评估。
  • 定量风险分析工具:数据收集和表示技术(谈改嫁。访谈,概率分布,专家判断),定量风险分析和建模技术(灵气车模。灵敏度分析,期望货币价值分析EMV,决策树分析,建模和仿真)。
  • 负面风险应对策略:避免(项目早期),转移(外包等),减轻(冗余等)。
  • 采购管理:
  • 鞭同膘,折管收。(采购计划编制,编制合同,招标,供方选择,合同管理,合同收尾)
  • 自制/外购分析:技术达不到(外购),组织内长期使用或涉密(自制)。
  • 采购工作说明书SOW输入:范围说明书,WBS,WBS字典。
  • 投标人会议:是指在准备建议书之前与潜在供应商的碰头会。
  • 建议书:是卖方准备的文件,用来说明卖方提供所需产品或服务的能力和意愿。
  • 采购文件:用于向潜在的供应商征集建议书,由建设方准备。
  • 采购审计的目标是找出采购过程中的成功和失败之处。

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  • 配置管理:
  • 配置管理:第一个过程是建方针。
  • 配置项:1)属于产品组成部分的工作成果,2)属于项目管理和机构支撑过程域产生的文档。
  • 测试报告、会议记要、工作记录不能作为配置项,因为不能修改。
  • 配置管理有3种基线:功能、分配和产品基线。
  • 产品的测试版本也可以看作基线。
  • 3E审计:妓女笑。经济、效率和效果审计。
  • 项目配置管理的任务:技师变态神经。1)制定项目配置管理计划,2)确定配置标识规则,3)实施变更措施,4)报告配置状态,5)进行配置审核,6)进行版本管理和发行管理。
  • 配置管理活动:是童颜。1)配置识别(为产品配置的定义和验证、产品的标识和归档;变更的管理及其责任提供了基础),2)配置状况统计(收集、存储和访问配置信息,以维护产品的有效性),3)配置验证和审核(如相关的功能需求已经被设计文档实现,而且设计文档已纳入配置管理系统)。
  • 配置管理员CMO才可以删除,CCB、PM、DEV(开发人员)不能删除。
  • 配置库的主要作用:极品区。1)记录与配置相关的所有信息,其中存放受控的软件配置项是很重要的内容,2)利用库中的信息可评价变更的后果,这对变更控制有着重要的意义,3)从库中可提取各种配置管理过程的管理信息,可利用库中的信息查询回答许多配置管理的问题。
  • 配置库三类:开泰。1)开发库(动态库,较为频繁的修改),2)守住系统。受控库(主库或系统库,管理基线和变更,二次开发),长今。3)产品库(静态库,最终产品存入库内)。
  • 外包管理:
  • 外包是为了达到降低成本,提高效率,充分发挥自身核心竞争力,增强自身应变能力。
  • 越来越多的企业回归核心业务。
  • 如何以合适的方式监督供方是项目外包管理的一个重点,监控方式正确的是与供应商先确定评价的频次和方法,列出日程表,按照计划进行评价。
  • 鞭子效应:是将单一的决策问题多阶段化以回避风险,提高决策效率,类似于分散投资。
  • 需求管理:
  • 需求工程:包括需求开发和需求管理,前者是主线、目标,后者是支持、保障。
  • 需求开发四过程:需求捕获(用户访谈,用户调查,现场观摩,文档考古,联合讨论会)—《用户需求说明书》,分析,定义(《需求规格说明书》更详细),验证。
  • 需求规格说明书SRS:精确地阐述了一个软件系统必须提供的功能和性能,以及它所考虑的限制条件。
  • 需求跟踪性矩阵保存了需求与后续工作成果的对应关系。
  • 需求验证后形成需求基线。
  • 需求开发的目的是通过调查与分析,获取用户需求并定义产品需求;需求管理的目的:1)确保各方对需求的一致理解,2)管理和控制需求的变更,3)从需求到最终产品的双向跟踪;范围管理的目的确定项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作。
  • 需求管理包括:定义需求基线,处理需求变更,需求跟踪等。
  • 大项目管理:
  • 项目组合管理的两个要素:风险评估和提高资源利用效率。
  • 传统项目管理采取自下而上的管理方式,偏向战术性;项目组合管理采取自上而下的管理方式,偏向战略性。大项目不一定进行组织级管理。
  • 结构化的项目选择和优先级排列方法包括:决策表技术,财务分析和DIPP分析。
  • DIPP值越高的项目,意味着资源的利用率越高,越值得优先考虑资源的支持。
  • OPM3五个等级:蜀国一鸡翅。通用术语,通用过程,单一方法,基准比较,持续改进。
  • OPM3三个组成要素:知识(最主要),评估(方法和工具),改进(计划)。
  • OPM3知识体系基本框架:最佳实践,能力,可见的结果,关键绩效指标。
  • 大项目过程:1)制定过程,2)执行过程,3)监督过程。
  • 大项目特点:长大咋管。1)项目周期较长,2)项目规模较大,目标构成复杂,3)项目团队构成复杂,4)大型项目经理经理的日常职责更集中于管理职责。
  • 项目控制过程3个重要因素:项目绩效跟踪,外部变更请求,变更控制。
  • 战略管理:
  • 战略管理的主要活动:战略制定,战略执行,战略评估。
  • 战略五个步骤:分离择姑配。战略分析,战略梳理,战略选择,战略评估,战略匹配。
  • PEST宏观环境分析:震惊社稷政治,经济,社会和文化,技术。
  • 战略层次:公司战略,业务战略,职能战略。
  • 战略组织类型:防御型(采用竞争性定价或高质量产品组织竞争对手进入),开拓型(寻找和开发新的产品和市场,声誉比利润更重要),分析型(介于前两者之间),被动反应型(消极无效的组织形态,总是不稳定)。
  • 业务流程管理和重组:
  • 业务流程管理BPM:是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心,以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
  • 业务流程的评估:遵循性评估、有效性评估和绩效评估。
  • 流程管理三个层面:规范流程,优化流程,再造流程。
  • ABC系统:用来紧密跟踪每个作业的成本,记录为支持这些必要的活动所消耗的组织资源。
  • 标杆瞄准法:用在设立改革的目标和远景,确定流程重组的基准等方面。
  • BPR三个层次:观念重建层,流程重建层,组织重建层。
  • 知识管理:
  • 隐性知识的共享方法:编码化,面对面交流,人员轮换,网络;隐性知识是“惯例”。
  • 整体绩效评估:
  • 项目评估的基本方法:1)静态分析法:小偷偷偷(最小费用法,投资收益率法,投资回收期法,追加投资回收期法),2)动态分析法:贱内(净现值法,内部收益率法),3)投资回收期法。
  • 安全管理:
  • 安全技术:加密技术(安全性、防窃取),数字签名技术(真实性、防抵赖),访问控制(访问是否合法),数据完整性技术(防篡改),认证技术(防假冒),数据挖掘技术。
  • MIS+S(业务系统不变,硬软件通用,不带密码),S-MIS(硬软件通用,业务系统改变,带密码,应用电子商务和电子政务),S2-MIS(硬软件专用,业务系统改变,带密码,应用安全保密系统)。
  • 911事件属于自然事件风险,间谍和黑客属于人为事件风险。
  • 病毒是一些可以自我复制到可执行文件中的代码段;蠕虫是一种可以自我复制传播且不需要宿主的完整的程序(熊猫烧香);木马是一种程序,可以隐藏在正常程序中执行破坏功能(灰鸽子);DOS攻击破坏可用性。
  • 安全薄弱环节:威胁来自外部,脆弱性来自内部,先要解决脆弱性。
  • 安全策略“七定”:按岗位标志流程定员。定方案,定岗,定位,定目标,定制度,定工作流程,定员。
  • 安全策略一定具有科学性,严肃性,非二义性和可操作性。
  • 安全保护等级:主审计划问。1是用户自主保护级(普内网用户),2是系统审计保护级(商务活动非重要单位),3是安全标记保护级(地方各级),4是结构化保护级(中央级),5是访问验证保护级(国防关键部门或特殊隔离单位)。
  • 对称加密算法:SDBI,DES(采用分组乘积密码64),3DES(128),IDEA(128)。
  • 非对称密钥算法:RSA(基于大数分解512-1024),ECC(椭圆曲线)。
  • 密码等级:1)商用密码(国内企事业单位),2)普用密码(政府党政部门),3)绝密密码(中央机要部门),4)军用密码(军队)。
  • 虚拟个人网VPN,虚拟本地网VLAN。
  • MPLS(多协议标签交换)的最大特点是对QOS和VPN的支持。
  • 公钥基础设施PKI是不对称密钥加密技术,数字证书中包含公钥不包含密钥,认证中心CA是PKI的核心,是一个第三方非盈利的机构。
  • X.509标准的数字证书有可信赖的第三方签名。
  • 基于角色的访问控制中,角色由应用系统的管理员定义。
  • PMI授权管理基础设施建立在PKI基础上,PKI在前,PMI在后。
  • 访问控制授权方案4种:DAC(自主访问控制方式,主体有自主的决定权),ACL(访问控制列表方式),MAC(强制访问控制方式,基于多级安全需求的,而RBAC不是),RBAC(基于角色的访问控制方式,用户不能自主地将访问权限授给别的用户,而DAC不是)。
  • 安全可信性等级:小弟无条件执政。(D类最小的保护,C类无条件保护,B类强制保护,A类经过验证的保护),7级越来越高。
  • 网络隔离技术:保证可信网络内部消息不外泄。
  • 审计分析分为:潜在攻击分析,基于模板的异常检测,简单攻击试探,复杂攻击试探
  • 入侵检测IDS:旁路,主动保护,可单独使用,可检测内外部,分析是核心;入侵防御IPS:串接,主动实时防护;防火墙三个:内部、外部、DMZ(服务器存放),防火墙对外;入侵检测系统不能代替防火墙。
  • 入侵监测器组成:唱戏享受。 事件产生器,事件分析器,响应单元,事件数据库。
  • 审计Agent:分为网络监听型Agent、系统嵌入型Agent、主动信息获取型Agent。
  • 其他知识点:
  • 法律法规知识点:5天(退还保证金,资格预审),5个工作日(卖标书),7个工作日(质疑),15天(修改,确定中标人上报),15个工作日(投诉),20天(截止),28天(索赔),30天(签合同,暂停时间),30个工作日(书面通知投诉人),15年(采购文件保存)。
  • 公司倒闭了合同无效。
  • 著作权50年,发明专利权20年,新型、外观设计10年,商标保护10年;地域性无效,50年后失效。
  • 国家标准有效期为5年。
  • 计算机系统集成资质认证工作:根据认证和审批分离原则,先由认证机构认证,再由信息产业主管部门审批。
  • 投标单位主要活动:1)收集招标信息,2)索购并填报资格预审文件,3)购买招标文件,4)提出问题,5)编制投标文件,6)提交投标文件,7)参加开标会议,8)讲解投标文件,9)回应招标方质疑或提交补充材料,10)如果中标,还需要签订书面合同。
  • 监理知识点:1)监理合同是解决争议的依据;2)总监负责制;4)监理大纲是投标阶段方案性文件,监理规划是签合同后纲领性文件,监理实施细则是可操作性业务文件;5)监理不可参与验收方案的制订;6)总监负责人、工期、钱、规划;监理四级:甲乙丙暂定级,总监负责制,旁站隐蔽工程,索赔28天;7)内容:四控三管一协调。只见头变心何安(质量、进度、投资和变更控制,信息、合同和安全管理,协调);8)分为咨询式、里程碑式和全过程监理。
  • 连接2个以太网的设备是网桥。
  • 网络规划:分界内的自己,分界外的运营商负责。
  • PING:看网络配置是否正确,127本机网卡是否正确。
  • UDP:面向无连接、不可靠的传输协议。
  • 机房工程:2-3层,A(需要配备柴油发电机)BC三个等级,机房等电位连接方式,耐火材料不低于2级。
  • MAC地址:ARP协议转换的,MAC对于一个IP而言可以有多个,使用路由器时。
  • 静电电压:1000V ;1直交4个女友雷10
  • 局域网3个网络协议:1)微软的NETBEUI;2)NOVELL的IPX/SPX;3)TCP/IP。
  • LAN分为:总线型(逻辑)、星型(物理,分带宽)、环型局域网。
  • RAID0(n),RAID1(n/2),RAID5(n-1)。
  • 完全备份>差分备份>增量备份>按需备份。
  • 无线网络四类:WLAN,WMAN,WWAN,WPAN(无线个人网)。
  • 无线接入:WIMAX(50千米)使用802.16协议,WI-FI(10-300米)使用802.11协议,Zigbee(10米)使用802.15.4属于WPAS,网络桥接器AP(100-300米),蓝牙10米。
  • 802.11定义了3种物理层通信技术:直接序列扩频,窄带微波,漫反射红外线。
  • 光纤接入方式:FTTR远端接点,FTTB大楼,FTTC路边,FTTZ小区,FTTH户,FTTD桌面。
  • 打印服务器:采用TCP/IP协议。
  • 信息插座到网卡之间使用无屏蔽双绞线,布线距离最大10米。
  • FTP基于TCP20和TCP21完成面向连接、可靠的数据传输;TFTP基于UDP69端口号;HTTP基于TCP80端口号;Serv-U是一种广泛运用的FTP服务器端软件。
  • 交叉线:同种设备之间、ADSL MODEM和集线器HUB连接时;其余用直连线。
  • 三层交换机:即核心交换机,具有组播功能。
  • 3G标准4种:WCDMA\CDMA2000\TD-CDMA\WIMAX。
  • LTE比3G更好:高数据速率,分组传送,延迟降低,广域覆盖,向下兼容。
  • 信息化知识点:鹰上鸡下人左龟右。 (龙头)(核心)产人(成功之本)(根本保障)。
  • 电子商务:涉及4种流:戏子伤我(信息流、资金流、商流、物流),戏不可少。信息流是最基本必不可少的。
  • 现代电子商务包括:1)基于因特网,2)多个参与方,3)活动范围扩大。
  • 电子政务建设原则:1)统一规划,加强领导,2)需求主导,突出重点,3)整合资源,拉动产业,4)统一标准,保障安全。
  • B2B:阿里巴巴,B2C:京东、淘宝、一号店,C2C:淘宝网。
  • 支付技术:电子钱包,电子现金,智能卡,支付形式:支付网关,第三方支付(淘宝),直接支付。协议SSL(传输层),SET(应用层)。
  • SSL、TLS是传输层安全协议;IPSEC是网络层安全协议;TTPT是链路层安全协议
  • PPTP和IPSEC协议用于虚拟专用网。
  • 商业智能BI(要有决策有结果),数据挖掘(线性回归,描述,分类,预测),企业应用集成EAI (跟过程有关,核心ESB),CRM客户关系管理(一定要为企业盈利,不对)。
  • 物联网三层:敢裸泳。 感知层 网络层 应用层。
  • 云计算:IAAS(基础设施),SAAS(软件),PAAS(平台)。
  • IPV6:2的128次方,IPV4:2的32次方。
  • ERP:管理层面,设计层面用其他方法。
  • JAVA:单继承语言
  • WEB SERVICE:翻译,桥梁,异构,单机和局域网不适用,是实现SOA的最主要方法,SOAP(执行服务调用),UDDI(发布查找服务),WSDL(描述服务和接口)是基于XML的。SOAP使用XML进行编码,与应用平台完全无关。
  • J2EE和.NET:跨平台和不跨;J2EE运行环境包括:构件(应用逻辑的代码),容器(构件的运行环境),服务(功能接口)。
  • .NET开发框架:ADO.NET技术用于访问数据库;基础类库提供接口,基于下一代网络应用;通用语言运行环境处于.NET最底层,是基础。
  • 工作流3个阶段:流程建模、仿真、改进或优化。
  • 类之间的关系:疑犯死光(依赖、泛化、实现、关联关系)。
  • UML系统静态结构的静态模型:部队包袱够累(部署、对象、包、复合、构件、类图)。
  • UML系统动态结构的动态模型:用东西装信是管制(用例、活动、顺序、状态、通信、定时、交互概观、制品图)。
  • 顺序图(序列图)和协作图称为交互图。
  • UML:不是可视化程序设计语言,不是过程,不是方法,但允许任何一种过程和方法使用它,可独立使用,可扩展。
  • 顺序图(序列图):用户与复杂系统间交互。
  • 对象是一个封装,三要素:对象标识,对象状态,对象行为;对象是类的实例,类是对象的模板。
  • RUP四个阶段:粗细尖椒。 初始阶段,细化阶段,构建阶段,交付阶段。
  • 软件架构模式:1)管道/过滤器模式,2)面向对象模式,3)事件驱动模式(典型的图形界面工具),4)分层模式,5)知识库模式(知识源,黑板,语音和识别),6)C/S模式(C/S需要客户端,B/S使用浏览器)。
  • 分布式对象中间件:呕血,色,妈的 OMG的CORBA,SUN的EJB,MICROSOFT的DCOM。
  • 数据库访问中间件:WINDOWS平台的ODBC,JAVA平台的JDBC。
  • 面向消息中间件:IBM的MQSERIES。
  • 三大基准:范围基准,成本基准,进度基准。
  • 项目建议书:包含项目必要性,市场,预测,不包含风险因素。
  • 面向对象:多态,继承;面向对象系统:不需要考虑技术和实现层面的细节。
  • 软件设计:高内聚低耦合。
  • 数据库和数据仓库:动态变化和不变,数据仓库4个特性:面向主题,稳定,集成,反映历史变化。
  • 软件文档:开餐馆。 开,产,管。
  • 三点估算,PERT,概率分布:68 ,95 ,99。
  • CRM客户数据分为描述性、促销性、交易性;共享客户资料库。
  • 设计CRM时,应综合考虑系统的可伸缩性和可移植性。
  • CRM要素:1)以客户为中心,2)注重客户满意度,增加企业获利能力,3)针对不同客户采取不同措施。
  • CRM组成:触发中心,挖掘中心。
  • 商业智能BI:由数据仓库DW(面向主题,集成,相对稳定,反映历史变化,支持管理决策)、联机分析处理OLAP、数据挖掘、数据备份和恢复等部分组成。不是新技术。
  • OLAP的实现方法3种:官多喝。 ROLAP(关系数据库)、MOLAP(多维数据存储)、HOLAP(混合)。
  • EAI企业应用集成:六要素:姐鞠躬信过佛(界面集成、数据集成、功能集成、面向信息集成、面向过程集成、面向服务集成)。
  • IRM信息资源管理:指导原则:依稀太忧伤(效益原则、系统原则、动态原则、优化原则、协商原则)。
  • 事件管理尽快回复服务,问题管理从根本上解决问题。
  • SLA服务级别协议:主要规定运维服务的具体内容和级别,不包括罚款类措施。
  • ERP思想:鸡汁粉条。 事前计划,事中控制,事后分析,及时调整。
  • ERP被认为是顾客驱动,基于时间的,面向整个供应链管理的制造资源计划,ERP是管理的变革。
  • ERP的会计核算功能中的核心模块是:总账模块。
  • 无,增生,增物资,啊 MRP无生产控制能力,闭环MRP增加了生产力与采购,MRPⅡ增加物流和资金流,ERP。
  • 花开:可研报告,:系统方案说明书,:系统设计说明书,:用户说明书,工作量最大50%,云散。
  • 程序流程图(设计阶段)、数据流程图DFD(分析阶段)是结构化方法使用的主要工具;DFD由数据流、加工、数据存储、外部实体4要素构成。
  • 软件测试:黑盒测试(等价类划分,边界值法,错误推测法,因果图法),白盒测试(逻辑覆盖属于它),a测试(一个人模拟环境),B测试(多个人实际环境),回归测试。
  • 软件测试:不能检查出所有错误,贯穿于软件定义与开发全过程,程序员在单元测试时可测试自己的程序,修改错误2/8原则。
  • 软件复用:分为代码、设计、分析、测试信息的复用。
  • 软件质量:包括内部质量、外部质量和使用质量。
  • McCall软件的质量特性:分为产品转移、修改和运行3组。
  • V模型:编细要求,单集统收。
  • 软件维护:就是鱼丸。 完善性工作量占50%-60%;软件交付之后的;可理解性,可测试性,可修改性。
  • 软件产品的使用质量有四种:优生安逸。 有效性,生产率,安全性,满意度。
  • 认证技术防止信息被假冒,加密技术防止信息窃取,完整性技术防止信息被篡改,数字签名防止信息抵赖。 人家密切玩床树敌。
  • 构件:可重用的元素称为构件。
  • 多路复用技术:贫富,薄雾,试题,马戏。 频分FDMA,波分WDMA,时分TDMA,码分CDMA。
  • “4+1”模型:五个视角分别是:产物进开罗。 场景、物理、进程、开发、逻辑视图。
  • 波特五力分析:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

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