今天是直播课程，边听边写，边学习边思考，迅速完成了一篇学习心得。
以下就是我的笔记和心得：
立刻行动者的8八工作法则是：速度，整理，解决问题，消除浪费，A3报告，PDCA+F
第七课，关于团队力
前面的六个方面，从意识理念到方法工具都进行详细的解读，侧重点大多都是个人能力的培养，那么接下来就是团队了，那么为什么是团队力呢？这个力代表是团队的力量吗？我个人将从团队组成和团队与领导的关系两个方面谈谈自己的心得。
一.团队的组成
管理工作不能只依赖有能力的人，要重视团队成员的能力差异。雷克萨斯起步的时候选择的是一流的人才。但是后期都是依靠高标准的管理流程来选择合适的人才。
团队真正的凝聚力从研讨开始，团队之间的研讨可以发挥出团队的凝聚力。
吉永老师分享了团队凝聚力养成的三个要点：
1.团队不是一群关系很好的一组人；
2.大家可以自由的说出自己的意见，相互碰撞，最终达成一致，并在推进过程中一气呵成；
3.团队之间只有经过相互的争论和碰撞，才能形成团队的凝聚力。
在MBA的管理课程中，组织行为学对团队有个很好定义，那就是团队是一群有共同目标的人组成的，为完成某项工作任务而组织起来的。
这里我想到的是《团队协作的五大障碍》这本书提到的模型。和这里提到的丰田的团队的理念很多都是相符的。这也就是西方和东方文化的区别吧，西方善于总结并构建模型来解释事物的道理，东方更多时候还是依赖信仰和权威。模型中的缺乏信任、惧怕冲突和欠缺投入正是老师提到的丰田在团队凝聚力建设中的一些对策。
二.团队与领导的关系
1. 团队力量
管理者不要独自烦恼，要和100个人一起苦恼。遇到问题不要自我苦恼，一定要团结团队的力量，信任部下并委以重任是一个管理者必须具备的能力。保持谦逊的态度审视周围的环境，你会发现你的上司、同时、以及部下身上的闪光点。
制造中最重要的是信任感和共同意识。不依赖于某一位成员，让大家共同成长，是丰田的思维模式。
我的思考是，制造业的特点之一，就是需要团队的力量，而不是仅仅依靠少数的精英。尤其是生产的流水线更是将这个特点体现的淋漓尽致，瓶颈工位就是制约整体出产的关键一环，无论是人的技能还是设备的能力都需要追求均衡化生产，追求更高的线体平衡率以消除浪费，实现整体效益。因此需要一线的班组长充分认识到流水线的作业特点，有意识的培训多技能工以应对人员变化的影响，提升岗位技能以消除技能瓶颈的拖累，强化团队意识以达成目标为大家共同利益。
2. 拉近距离
不宜设置岛式工作台，当组织间存在过多壁垒，必然导致效率下降。丰田本田都为了避免信息的不通畅，在汽车开发的时候都是集合各个部门的人员，采用大房间的工作方式。
物理的距离会产生心理的距离。这句话非常启发我，就从办公室的布局来看，我个人觉得我们公司内部还可以有很多的改善机会，比如当前生产和质量是在一个大房间的，物流和工艺是在一个大房间的，也可以考虑下调整为生产和物流在一个大房间，可以促进对订单和排产均衡性的协同，质量和工艺在一个大房间，可以加强技术交流和项目阶段对产品质量策划的沟通。有机会我要找领导好好聊聊。
3. 善于倾听
好的领导善于倾听，领导者的姿态决定团队的能力。
丰田管理层有这样一句话：“部下提意见或提出问题时候务必停下手头工作认真倾听，如果实在没有时间，那就当场确定交流的具体日程”。正是倾听的姿态的不同，决定了员工是可以成为自由表达意见的人财或是只会成长为百依百顺的应声虫。
这里我自己想补充下自己的看法，倾听也必须要兼听则明，自己曾经就吃过亏，同样的事情双方都有不同的说法，调动了全部利益相关者了解情况也不一定会得到真相，因为有的人会担心报复之类不会讲真话，除非是你能打消他的顾虑，而这往往是最难的，需要的是平时的日积月累的信誉的养成。
4. 人际关系
善用人际关系，快速解决问题。积极借助其他部门的知识。
丰田重视构筑全方位的人际关系，纵向组织和横向部会交流。这里拓展了我的思路，班长会，转业人员会等有点类似于当前的微信朋友圈，当丰田在庞大的体系内部的横向交流打通的时候，很多想法和解决办法都会迸发出来，当然人际关系也会由此提升。这里其实我有个疑问，像丰田一样大型的企业，很难回避的就是内部的派系斗争，不知道丰田是如何在不同的派系间进行平衡，又如何公平公正的选拔人才的？
改善处理正式的规则，也要尝试从人际关系的角度来打开局面。让非正式的人际关系成为信赖和理解的基础。
有些问题不是单纯靠体系来解决，需要横向的非正式的组织或关系来解决，消除界限，集思广益。这里我的理解是，人际关系是团队力的基础，一个团队无论是在内部还是和外部都需要靠人际关系来维持牢固，而这个领头人通常就是团队的领导者，他起到的不仅仅是管理的职责，更要发挥公关的更加建设性的作用，才能让团队的成员认可他并跟随他前行。
5. 激发人才
省人从最优秀的员工开始省人，剩下的人通过努力来填补上位。这里补充老师对于省下的人的去处的解释，省下的人通常有两种去处，一种是晋升到其他部门，一种是本部门有人晋升后代替了原来的位置，总之，就是让优秀的员工能有成长的空间。
相信人的智慧是无穷的，人财是可以育成的，在这种环境下管理者才能做到最好。
三个臭皮匠赛过诸葛亮，不要孤军奋战，集思广益的解决问题。
在团队中领导者的职责是引导并激发出大家的智慧，而不是出主意。通过积少成多的战术，集合一个个小点子，最终形成推动现场改善的好创意。
改善提案分为发现问题、改善对策、改善实施三个步骤。
有人擅长发现问题，有人擅提案，很难有人能做到全能。因此不必一个人大包大揽，让每个人做擅长的事情，把智慧集中起来输出一个改善提案就行了。
不要用权限和权力驱使人，重要是耐心说服，取得理解。积极与现场和其他部门沟通，尽管会花费很多时间，但是可以激发群体的智慧，改善才能取得成功。吉永老师举例了大野耐一先生到现场也不会直接以权压人来强迫现场改善，而是引导负责人去和每一个员工沟通，激发大家的智慧并形成改善的共识，最终取得了改善的成果。
6. 领导重任
丰田在选拔高管时候格外注重其人财活用能力以及声望。需要发挥部下能力，领导部下前进的人格魅力。
当团队发挥不了作用时，我们是否把原因归咎于部下能力不足或缺乏团结？
真正应该审视的应该是管理者是否具有资质和热情。
部下3天就能看透上司，但是上司要花3年才能理解部下。
不要小看部下，吉永老师分享了他自己也曾经有过很多失败的经验，因为其实自己懂得并没有现场的人员多。
智慧的是平等的，领导对部下提出挑战，是为了激发部下的智慧，当他遇到困难也要即使的给予支持。
反思下自己领导的团队，和老师的要求比起来还是差距非常大的，目前还是比较松散的管理，有必要开始做出一些改变，就从找每个人沟通交流日常的工作开始吧，希望能够尽快的理解部下，而不是要花3年时间。
听到吉永老师提到了德鲁克关于管理的理念，我再次翻看了德鲁克大师的《管理的实践》中关于管理者的工作的讲法：
管理者的工作中包含了5项基本活动，这五项活动共同将所有资源整合成生气蓬勃、不断生长的组织。这些活动是设定目标，从事组织的工作，激励和沟通员工，绩效评估和培养人才。-----彼得德鲁克
最后，到了提问时间。
俞世洋会长提了一个很好的问题，丰田以什么样的标准选择领导者的？
老师的回答是：丰田对人才有五个阶段的评价系统（后续会详细展开解释），培养能超越自己的人，晋升需要考试评价，对自己的标准一定要高2个层次。由于直播的时间关系，没法完全展开讲解，也让我更加期待后续的课程啦！
最后，再次感谢吉永老师的分享，希望早日与您重逢！