《团队加减法7-8章》分享
大家好，我是Emil，是拓思PCP 15的同学，我也刚刚结束了U2阶段的学习，现在进入到累积小时数考取ACC的准备期中。我在A.PLUS工作，我们公司为大中华区地区的企业客户提供心理学测评与培训等专业服务。我的工作中大概有70%的时间作为团队领导者负责中国区的全部工作，剩余的30%的时间作为Master Trainer讲授Everything DiSC国际认证。
很荣幸作为嘉宾分享吴导的《团队加减法》的第七章和第八章。这两章节是讲解关于目标到执行的问题，我单独给这两个章节起了一个主题叫做“改变你的想法，改变你的结果 Change Your Thoughts, Change Your Results”。
这个部分是整本书的第二部分的开始，大家还记得第一部分讲的什么吗？我们来回顾一下，第一部分讲的是团队关系的问题：
我想大家可以很清楚的看到本书的逻辑，第一部分我们先打好团队关系，然后进入第二部分，咱们再谈谈目标和执行的问题。
换句话说，如果团队关系没打好，请不要着急进入谈目标，否则都是虚空，都是不稳定。
第七章一开始就探讨了一个常见现象，关于工作中的“目标导向”vs“干扰导向”。简单来说就是，你所处的团队是不是正在朝着本来要走的方向努力着呢？如果不是，有人意识到这个问题吗？
我觉得用西游记的例子来展开此章节是最合适的，所有我们中国人都肯定知道的一个领导者就是唐僧，我非常尊敬这个领导者。在西天取经的路上，有太多妖怪带来的艰难险阻，还有各种美女的诱惑，但是唐僧从来不为之所动，始终非常清晰的、坚定的走向自己西天取经的目标。当然这里面有团队配合的重要因素，但是在前期，我觉得领导者的责任更加重大，大家可以回忆一下，唐僧团队在前期是几度面临拆伙的危险的，但是唐僧始终坚定，最终，团队成员也在唐僧的榜样作用下，坚定的一起走了下去。
我在工作中也会面临各种各样的困难与不如意，常常这时我就停下来问问我自己，这些苦难是不是西天取经上的必经之路？我是否应该因为这些苦难就绕道而行或者放弃自己的既定目标？每次问问自己这些“教练式”问题，我基本就能得到答案。那就是，目标不变，继续走起。
但是干扰确实存在，咱们还是要解决，否则久而久之还是会影响团队工作的心情和状态的。你看正如师徒四人一路不断遇到妖怪，这就好像书中所说的，我们总是会面对来自外界的干扰，如客观环境、其他人的态度以及资源不足。而且一开始四人的磨合也是花了好一阵子，比方说，唐僧觉得孙悟空没规矩，动不动就念紧箍咒惩罚孙悟空；而孙悟空则认为唐僧死脑筋中途一度撂挑子不干了。不得不说，团队成员间的“喜欢或者不喜欢”的确会影响关系，这是很正常的人性问题。因为人，喜欢和自己相似的个性，喜欢看法一致的同频共振，对于个性不同意见不同天生就有排斥。
然而如果我们能够改变我们的想法，以上这些干扰可能就不在困扰我们了，结果也就随着改变。
这就是这个章节中最重要的内容，也是我们在PCP学习中的核心之一：P=P-I。也就是P， Performance （表现）= Potential （潜能）- Interference （干扰）
实际上，真正的干扰来自于我们的内心。
西游记团队这一路的凶险从来都没有变过，而且九九八十一难越来越苦难。中后期改变的其实是每个人脑子的想法，而观世音菩萨在这场历险中就像一个教练，她始终都在用问题启发师徒四人的心智。什么叫做“开悟”？开悟就是孙悟空看到了自己的盲区，看到了自己冲动、没规矩的个性。开悟就是唐僧看到了自己“冥顽不化”的一面，并且尝试用温情和包容与悟空对话。
另外有趣的事，此章节中与经典书籍《七个习惯》有着非常强的关联理论——人可以在外界刺激与真实反应之间，通过向内看，做出自己的选择。
换句话说，面临同样的外界干扰，如果我们能够调整好心态，用最合理的方式给予外界一个反应，那我们的工作和人生就会顺畅很多。《七个习惯》里面是这样描述的：“人类真正的力量蕴藏于情绪受到外界刺激和实际行为反应之间的那几秒中”。我相信这个经典书籍大家都有读过，我觉得大家在学习教练期间不妨再读读看，温故而知新。
我们再往后看，书中接着讨论了一些方法来消除干扰。
书中7.4的内容如果用我们PCP学习的内容来看，就是我们始终强调的要做“区分”。书中讲到的“不能”说的是能力层面的问题，“不为”是意愿层面的问题。实际上，根据我过往做教练的过程，或者是实际的工作中我还发现很多可以区分的更细。例如：有时候对方不知道要做什么——这就需要帮助对方发现盲区。例如：有时候对方以为自己知道要做什么，实际上理解错了——这又变成了沟通问题。总而言之，做区分是这个部分的重点，区分清楚了干扰源头，我们才好继续去解决。
另外一个内在强大的干扰源，就是情绪问题。想想刚才我们讨论外界刺激与行为之间距离的那一部分。为什么有些时候，我们会做出冲动的事儿？或者为什么有时候，我们会陷在执念中出不来？为什么有些时候，我们会说出令我们后悔的话？这一切都是情绪作祟。那么这把钥匙到底在谁手中呢？
Again，向内看，情绪钥匙在我们自己手中，当然如果此刻身边有一位教练帮我们看到情绪的状态，我们走出来的机会会更大一些。书中的说法很有意思，“情绪分为好坏。即使有坏情绪也比没有任何情绪要强，如果什么情绪都没了说明根本就不在意。我们需要做的是把那部分负面情绪引导为正面情绪。
领导此刻的职责就在于，处理事情之前先处理情绪；先处理自己的情绪再处理他人的情绪。如果都处理不好，那就应该参加PCP M3，情绪智慧：）
最后本章节又回到讨论目标的部分。这是关于“如何把我的目标变为你的目标”的内容。在这里，我想分享一个做销售的人都懂的知识叫做FAB。
F是指的一个产品的feature产品特点，大家可以简单理解为“客观事实”。例如书中7.6章节讨论的案例里面所提到的明年会“增加10个人手和增加2个新产品”
A的意思是Advantage 作用，这个作用是指的由于客观事实而带来的客观作用。例如，人手增加和产品增加，客观会导致销售额增加。
B是指的Benefit益处，是指的因为特点产生了某种作用给眼前的这个人会带来什么益处。例如，文章里这个案例，因为人手增加和产品增加，所以客观来说会导致销售额增加，对这个人来说，即使市场萎缩，依然会保持一定的销售额增长率。
那么在沟通之前，特别是在重要的事情沟通之前，我觉得每个人都应该自己用FAB理清背后的逻辑去“销售”自己的想法，沟通中如果再加上“教练式”对话的方式让以上内容从对方自己的嘴里说出来，那么这个目标就会从“你的”变成“对方自己的目标”，且逻辑上很通畅，情感上易接受。
最后此章节最后一部分给予了大家一些方法减少干扰，增加目标感，大家之后可以在书中阅读到。好了这就是第7章我想分享的部分。接着咱们来看看第8章。
这一章节讨论的是，目标已经确定，但是在执行过程中总会遇到这样那样的问题，事实上我们每年的工作除了年初定好战略方向，制订好执行计划，剩余全年的绝大部分时间都是在解决问题去达成目标——这就是我们每一年要去克服的九九八十一难。
悲观的想，人生年年取西经，经历九九八十一难真是挺辛苦的；但是换一个角度想，人生其实和打游戏没有什么区别，如果我们把人生看作是不停的升级打怪，而且在游戏的过程中不断充实自己，不断强大，每年都有新的游戏可以玩，是不是挺有意思的？
你看，改变自己的想法，我们就得到全新的态度去看待问题。
那么工作中也一样，问题出现后，重点不在于没玩没了的分析问题本身，而在于如何用最高效的方式解决问题，并且在其中获取经验。
在此我想引用一个我最喜欢的、给我启发最大的概念，叫做“优先性”，换句话说，就是每个人都有一些认为最重要的、并且优先愿意为之投入精力的事情要做。为什么我在这个部分引用这个概念呢，因为恰恰有人的优先性是“分析”而有人的优先性是“行动”，分析和行动本身两个优先性并不对错或者顺序之分。但是如果放到某种情境里，比方说当我们要解决问题的时候，我们就要有意识的管理一下自己的优先性，只分析不行动那就是思想的巨人行动的矮子，只行动而不分析那就是傻的，冲得快死得快。重点就在于，每个人的能量有限，那么如何在有限的时间内分配我们的能量，如何根据进行情景的要求下进行“能量管理”就是我们要思考的了。在本书中，作者引用了爱尔兰心理学家John建议的平衡原则，将讨论问题时间控制在20%，另外80%用来讨论解决方案。当然这是一个参考标准，大家可以根据问题的复杂程度去浮动。
我想在解决问题的过程中，大家起码在主观意愿上都是真心的本着“解决”去的。但只能说，愿望很美好，但是现实是骨感的。
8.2和8.3是“一对儿”内容。8.2的标题叫做“我就是问题”，8.3是“成为别人的钥匙”。基本上我发现现实情况是，如果你不是钥匙，那就有可能变成问题。我讲一个书中之外的案例。
我们的一个客户团队，一位年轻有为、宏力四射并且目标导向极强的CEO总是觉得自己的团队死气沉沉的，他特别指出一个问题就是“讨论问题的时候总是没有什么人发言”，久而久之对团队的凝聚力感到非常担忧，他希望我们为这个领导团队做一次辅导。我说好啊，不如我们先看看各位有什么性格特点如何。做完测试结果显示，这个团队的除了CEO之外的领导层，大多数是非常内向的人，这也许和他们的行业有关。所以在进行团队辅导之前，我们先就大家各自的性格特点花了一天时间进行分析和了解。
那天的结尾，团队中最内向的CFO终于主动发言了，她说，我原来觉得我不爱说话只是我的事情而已，我真的从来没意识到原来我不表达想法，是在破坏我们团队的凝聚力。CEO满意的点点头，期待着其他人的发言。
而另外一位研发总监也终于受到鼓舞发言了，他说，可是老板，你知道吗，每次你问大家有什么想法，我鼓起勇气发言时，你的第一句话总是在否定我，所以后来我就不说了。
CEO震惊了，原来真正的问题根源是自己啊！原来自己才是团队最大的那个问题！
所以回到我们的第7章，一切问题先向内看，然后管理自己从情绪反应到行为之间的那几秒钟是我们人生真正要修炼的功课。这个不只适用于工作，请大家想想是不是同样适用于自己的生活？
生活里需要希望，工作里也一样。8.4章节讲的就是，除了硬邦邦的目标，一定记得从人性的角度注入希望。那师徒四人还不是抱着普渡众生的宏大希望去踏上漫漫征程？我建议我们的领导者在开会前一定要做的一件事就是先向内看，看看自己的情绪是不是积极正向，大家要记得，情绪是会感染别人的，我们积极快乐正能量，下属是感知的到的。这个我要再说说第7章我们谈过的能量管理这个问题。
如果大家感觉到自己能量低了，累了，如果要去参加重要的会议，那么一定要预留一些时间给自己休息一下，缓解心情。因为控制情绪，是需要能量的！大家都有这个感觉吧，特别累的时候，别人说什么都已经很难再去理智的回应了。所以，大家首先要关爱好自己！
实际上我们越上年纪，拼的是精力体力。我不知道今天收听的同学们是否都有做规律的运动？我们PCP 15同学自发的组成了运动小组，特别是L2学习的这半年中，我们小组相互督促鼓励保持规律运动，例如我，大概每周会有3-4次持续1小时以上的有氧运动，真的只用半年就明显的觉得自己的精力水平大大提升。体力是智力和情绪的基础保障，强烈建议大家开展。
最后8.5讲的是引发行动，最后8.6讲的是一些方法。那么我想说的是，结合我们所有PCP同学都最熟悉的CDCA模型，前面的几个步骤做到位了，那么最后的行动是水到渠成。事实上讲到这里，大家可能能慢慢将团队加减法和CDCA连接起来。
回到最开始，我说过本书的第一部分其实讲的是先建立关系，这很类似于我们CDCA里面的第一个C，Connection, 那么从第二部分也就是第7章开始，就慢慢进入到发现问题并寻找解决方案的部分了。那么我们后来的章节会更加深入的探讨相关的问题。期待我们下一位嘉宾的分享。
现在回到我在早些时候提供的案例：
1. 核心点：团队关系-这个团队很大的问题是他们根本就不熟悉彼此，且团队领导者与团队成员间的性格差异明显。因此在前期缺乏充分了解和团队关系不足的情况下信任度不高。另外就是同学们讲到的问题，团队目标和个人目标连接并不紧密，事实上在后期的团队辅导中，团队成员坦言，老板年轻有为，但是几位团队成员年龄偏大，并不期望事业更大的突破。紧接着团队才开始了推心置腹的交流，期望找到双方共同的目标
2. 核心点：首先我要说的是北京这4位是一个相互信任且工作了多年的紧密的团队。在问题发生后，这个团队首先进行将注意力集中在了如何先解决眼前重要又紧急的事情。事后，4人团队开始对整个事件进行了复盘。
分析问题时候，F坦言，在北京的4人讨论中他的所有能量都放在了争论之中，的确并未真的接纳甚至没有搞清楚所需要进行的行动。而且是在情绪没有消除之前，就紧接着迅速与其他同事进行了沟通。这个沟通实际是带着强烈的情绪进行的。因此他所有的沟通都是从负面出发的，而不是积极正向的沟通，他才是问题的制造者。另外通过教练式辅导，这个4人领导小组也意识到沟通机制的问题是需要解决的，于是聚焦于如何建立更加通畅的沟通渠道，避免此类事件再次发生。