什么是项目管理43210法？

大企业如何做项目管理（一）？

在整个项目的生命周期的过程中，项目经理要不断的回顾和思考两个问题：
重点1：谁才是项目的真正发起者？他和你有没有建立一个信任授权和支持的关系？
重点2：项目的初心就是要明确项目本身的意义，最终给客户带来什么价值？给公司带来什么价值？给团队成员带来什么价值？

带着这两个问题，我们来回顾项目管理的知识，走进《43210项目管理方法》。

1、 了解项目的定义和特征
1）定义：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作（PMI®）。
2）特征：独特性、临时性
2、 IT公司的7大项目：营销、销售、研发、交付、基建、变革及其他等七类
3、 什么是项目管理
1） 定义：项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
2） 五大过程组：启动、规划、执行、收尾及全程的监控
3） 十大知识领域：整合管理、范围管理、时间（进度）管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理
4） 三重制约：项目的范围、进度和成本之间相互制约的关系构成了项目管理的三重制约。只有合理的进度、合理的成本，合理的范围，满足符合要求的质量，才是真正的项目管理。
4、 如何评价一个项目是否成功
六个关键要素：范围可行、进度可测、经营达成、风险可控、客户满意、团队高效
5、PMI人才能力新三角：技术项目管理能力、领导力、战略和商务管理能力
6、如何做好项目管理：项目管理43210法

启动过程组：四步开好头！
第一步：识别价值
1、 为什么要关注价值
1）价值是做任何事情的出发点（分析好项目对公司、部门、干系人的价值）
2）项目经理的三重境界：做事（任务驱动）、行路（目标驱动）、问道（价值驱动）
3）常见项目价值类别：战略价值、商业价值、团队或个人提升价值等。（附：价值识别九宫图）

2、 如何识别价值
1）找到真正的关键客户：做了谁受益，不做谁痛；
2） 识别真实需求：原始声音并不等于真实需求，能够解决客户痛点问题的才是真实需求；

3）价值评估及排序：评估满足各个真实需求之后带来的价值，并对价值进行排序，识别项目价值。

3、 价值在各个阶段的作用：价值管理贯穿项目管理始终
1）项目立项时，项目目标要对准价值；
2）与干系人沟通时，要基于价值，确定沟通的要点和关注点，获得干系人对项目的支持和理解；（干系人管理策略，四个维度分析）
3）做项目关键决策时，要以价值为重要的判断依据；
4）变更时，要分析对价值的影响；
5）项目关闭时，审视项目价值是否达成。

4、 常见问题
1）直接把原始声音当需求；2）没有和关键干系人做沟通；3）未识别关键需求，导致资源投入分散。
5、要点：价值管理是项目管理的原点和核心，贯穿项目管理的始终。

第二步：明确目标
1、 什么是项目目标
1）定义：是项目目的和使命的具体化，就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。 包含经营、费用、进度、技术和质量等目标。
2）特征：分层（战略性目标、策略性目标和具体目标）、多样（成果性目标和约束性目标）、协同 （项目目标、子目标、组织目标的协同）

2、 SMART原则
1） Specific（具体的），指用具体的数据来描述项目希望达到的业绩，不用形容词，多一些数学，少一些语文；
2） Measurable（可衡量的），用什么量纲，参照物是什么？如何能客观评价？定性和定量都需要可比；
3） Attainable（可达到的），一是通过努力能够实现的目标，二是目标要有挑战性，能激励员工更进一步；
4） Relevant（相关的），目标的设定与项目希望达成的结果是强关联的；
5） Time-bound（有时限的），明确的完成时间限定。

3、 常见问题
1） 目标能不能有效支撑价值实现；
2） 目标制定过程中有没有充分沟通，对目标达成共识；
3） 目标制定是否做到SMART化。
4、要点：需求千万条，价值第一条。目标不明确，价值难实现。
经验分享：项目经理需要面对目标的之间的矛盾和冲突，做好排序管理，与关键干系人做好对标沟通，确定优先级！3-5个目标最为合适，做好动态管理。

第三步：识别干系人
1、 什么是干系人
可能会影响到项目，或者可能受到项目影响的人。就是在一个项目中，涉及到那些需要你去沟通的人。
2、 项目中常见的干系人：项目团队、资源经理、功能经理、发起人、供应商、客户等。

3、 干系人管理策略：
1） 重点管理：利益相关性高且影响力大；
2） 随时告知：利益相关性大但影响力不大；
3） 令其满意：利益相关性不大但影响力比较大；
4） 监督：利益相关性不大且影响力不大。

4、 干系人管理常用工具
1） 三方集成业务视图：客户、公司、第三方；
2） 干系人管理表

5、 常见问题
1）干系人识别错误；
2）干系人识别不全；
3）未识别出关键干系人；
4）未定期审视并刷新关键干系人。

6、 要点：团结一切可以团结的力量。

第四步：建立团队
1、什么是团队
由一定数量的成员组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。

2、常见的项目团队阵型
1)研发团队:以PDT经理为核心，开发代表、市场代表、技服代表、采购代表等组成核心团队及外围的拓展组;
2)销售项目团队: CC3，也就是由AR、SR和FR构成;
3)交付项目团队:八大员的协同;
4)变革项目团队: PMO、变革经理、流程经理等;
5)敏捷团队: TWO-披萨团队。

3、团队形成期建设要点
1)选择互补型团队成员(性格互补、能力互补、人脉互补) ;
2)澄清团队共同目标;
3)明确角色，合理分工;
4)建立团体运作规则
5)开好开工会:会前充分沟通，达成共识;会中控制氛围和议程;会后发布纪要和规则。
思考：项目经理要把开工会当做自己的就职典礼来对待，会前达成共识争取关键干系人支持，开会节奏把握清晰，会后发布纪要和规则

4、团队磨合期建设要点
1)处理冲突;
2)发现并解决问题;
3)充分收集信息与idea;
4)聚焦绩效，正向牵引。

5、团队规范期建设要点
1)规范工作流程和沟通机制;
2)做好授权和激励;
3)调整阵型，提升技能。

6、团队表现期建设要点
1)深化知识/技能; 2)激发团队。

7、常见问题
1)缺乏核心资源;
2)团队能力互补性差;
3) 目标和运作规则不清晰;
4)重要角色分工不明确等问题。
思考：团队要边打边建，边作战边成长。
8、要点:兄弟齐心，其利断金。