（二）上市企业实施IPD成功案例分享之——理想

上半年，理想汽车发布了其2023年一季度财报。数据显示，理想汽车第一季度交付量达52584辆，同比增长65.8%。三款主售车型在细分市场均保持领先，3月开启交付的理想L7单月交付过万；理想L8稳居六座SUV市场前列；理想L9蝉联全尺寸SUV销冠。

在交付量的拉动下，其第二季度的营收持续上涨。据有关媒体报道，今年理想第二季度营收286.5亿元，净利润由2022年同期每股亏损0.17元，调整后每ADS收益2.58元。继2022年四季度以来，再次实现单一季度盈利，而这也是理想汽车有史以来最好的单季度成绩单。理想汽车作为新势力车企中的佼佼者，可以说其迅速发展与其引入IPD体系有莫大的关系。本篇文章我们详细阐述理想汽车如何引入IPD，实施IPD三年来解决了理想汽车哪些问题，IPD给理想汽车带来了哪些价值，以此分享给大家以作借鉴。

企业介绍

理想汽车，曾用名是北京车和家信息技术有限责任公司，于2015年7月创立，总部位于北京，是一家致力于为家庭打造更安全、更便捷、更舒适的智能电动车企业。其业务涉及增程电动、底盘悬架、智能驾驶、智能空间与高压纯电等关键技术领域。涵盖冲压、焊装、涂装、总装、检测线、物流、IT等完整的整车生产工艺。

产品序列包括理想L9家庭六座旗舰SUV、理想L8家庭六座豪华SUV、理想L7家庭五座旗舰SUV。理想汽车于2020年7月30日，在美国纳斯达克证券市场正式挂牌上市。次年8月，理想汽车在中国香港联交所上市。2022年1月11日，理想汽车关联公司北京车和家信息技术有限公司获得“降噪耳机”专利授权。2023年入选2022年 · 胡润中国500强，位列68名。

实施IPD背景

怎么能够修出来一条大家公认标准的路，怎么去规划路，怎么去修路，怎么去运营路，是一个汽车企业必不可少的核心竞争力。怎么将车企原有的互联网公司的能力，汽车经销商集团的能力，汽车厂的能力融合在一起，就变成了一个最大的挑战。唯一的方法就是学习全世界的最佳实践IPD，像IBM、华为这样的优秀的企业都通过搭建IPD体系使得企业更上一层楼。

可以说，2020年是理想汽车IPO是一个较大的转折点。企业也开始进入了快速发展阶段，创始人李想一方面忙着招兵买马扩充团队以支撑业务发展，另一方面也启动了智能驾驶功能自研。以期在长期发展中不至于受制于人，同时也能有效的实现降本增效、增加企业的核心竞争力。但是由于研发和管理跟不上企业的发展速度，其效果并不理想。

去年理想汽车在公布8月糟糕的销量成绩后，同步对外释放了新车型理想L8发布的消息。随后又通过销售的口径，传达出优惠两万元以及停产理想ONE车型的消息。一时间，消息引发了近20万理想ONE车主的不满。

其中，部分车主在投拆平台以“存在欺骗销售问题”“虚假宣传”为由，集体投诉理想汽车涉嫌消费欺诈，并提出了维权建议。但当时，理想汽车并未及时在社交媒体平台上公开发表对理想ONE老车主的相关补偿工作。

比老车主维权更令人担忧的是，理想汽车的财务表现。在二季度财报净亏损剧增的同时，三季度的交付量指引也远低于蔚来和小鹏。所以对于理想而言，接下来最大的风险，先是来自于企业自身，而后是来自整个新能源汽车行业。

因为，汽车行业仍然是一个规模化效应明显的行业，理想现阶段确实都只打造过一款爆款车型（理想one），只是做到了通过精准定位满足了细分用户群体的需求，这样的爆款产品策略对一个新品牌进入主流视野来说显然是足够有效的。

在新的发展阶段，理想期待能够实现年收入千亿的规模。体量的增长，就需要更合适的组织结构和流程来进行适配。于是，伴随着2022年第三季度财报的发布，理想汽车IPD变革正式拉开了大幕。

IPD项目变革启动

在自己现有的市场区间里，想汽车已经遭遇了强劲的对手。来自华为与赛力斯合作的AITO问界M7，同样定位于中大型SUV，同样采用六座布局，同样使用了增程式动力，甚至连价格区间也保持一致。当时，问界M7刚一发布，3天内订单量就突破6万辆。所以对于理想来说，如何维系与老用户的关系、如何吸引更大范围的潜在用户，这是未来致胜的关键议题。

于是在理想汽车内部，引入了一种在汽车行业内比较新颖的IPD（集成产品开发）流程。其核心是SPDT（车型与智能产品研发小组），负责每一款产品的商业成功。同时理想为每一款车都组建了一个产品研发小组（PDT，Product Development Team），贯穿一款车从定义到销售的全流程。如果说理想ONE的成功是一个偶然，IPD体系为理想带来了第二代集中产品开发流程下的车型（包括L9、L8、L7等），从而实现了“从偶然到必然”的持续成功。

（1）建立产品开发流程

从创业造车至今，理想汽车从未远离悬崖边。李想起初规划了两条道路——“小而美”的低速电动车SEV和“大而全”的增程式电动SUV。2016年李想信誓旦旦地表示，SEV将在巴黎和旧金山启动共享出行业务，前景似乎一片光明。然而在2018年完成30亿元的B轮融资后，理想汽车突然就宣布因“监管政策”影响，SEV项目暂停。另外，理想汽车的首款量产车也姗姗来迟，直到2018年10月，理想汽车才正式发布首款产品——理想ONE。理想ONE最终成为了市场上的爆款车型。但不过，一款车的销量好，并不代表着一家车企就能长久生存下去。尤其是与蔚来相比，理想汽车早期并没有规划长远的产品计划，而是奉行的所谓的“爆款哲学”，以致于理想净利润几近腰斩。所以，理想内部亟需实现产品开发流程的变革。

由于车企链条周期非常长，业务复杂，所以最开始的时候需要把规划做得特别清楚，把规划做的特别好，而且让更多的团队一起来参与规划。IPD的管理方式已不是仅仅限于产品研发部门了，市场、财务等等部门参与进来，通过多部门的合作使得企业能够到达做“正确的事”。从而满足企业对利润的追求，实现多部门合作的这种功能必须要求一种横跨多部门的组织构造。IPD强调要对立品开发进展有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点通过阶段性评审来决定工程是继续、暂停、终止还是改变方向。集成产品开过过程分为六个阶段：概念阶段，方案阶段，开发阶段，验证阶段，发布阶段和生命周期阶段，集成产品开发过程共有四个决策评审点和七个技术评审点。理想创始人曾经表示，早在两年前，理想内部就先已经开始使用IPD进行产品开发。目前理想的第二代车型，包括L9、L8、L7等，都是这种集中产品开发流程的产品。

（2）成立矩阵型组织

矩阵型组织管理模式的最大特点，就是可以保证企业全流程的质量管理。在划分矩阵组织的同时，矩阵内部的管理流程也有章程。和华为一样，理想也在这7个横向管理部门里分别设定了7个一级流程，对应下分别是：DSTE（从战略到执行）、IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、IPMS（Integrated Product Marketing & Sales，集成产品营销和销售）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、BT&IT、LTD、IFS（集成财经转型），形成矩阵组织的最小运营闭环。

矩阵型组织最大的特点，是确保全流程的管理质量，横向团队规划路、修路、运营路，纵向团队造车、开车、运营车，高质量的道路配合高水平的车队，把持续创造的价值源源不断的运送给消费者，并获得商业上的成功，产生良性循环。理想的这种矩阵化的组织形式，是通过横向矩阵组织划分职能板块，与纵向的业务线进行配合。理想的调整，是在小范围试点的经验上，再大规模铺开的。

而在新组织的建设中，理想有一个最核心的目标，就是把此前主导理想One的IPD流程全线覆盖到理想此后的所有产品，在全新产品建设体系中，建立行之有效的矩阵式管理模式。通过矩阵型组织，理想培养出大量有经营意识的员工。他们不仅仅会考虑怎样赚钱，也会全流程地控制成本，而不是走哪算哪，所以理想能实现非常健康的毛利率，并且确保在收益和成本上的目标和达成是一致的。

（3）学习华为IPD

对于是否要学习华为，理想内部曾经存在争论。华为的整体文化氛围比较 “狼性”，偏军事化管理，而理想的团队喜欢更自由、更创新的氛围。但理想要完善产品研发管理体系，建设一支研发 “正规军”，在智能手机行业做到全球领先的华为是最值得借鉴的组织。李想说，自己2022年的核心 OKR 之一就是学习华为的 IPD 流程并推动落地。可以说，IPD是理想向华为学习的第一步。这种管理方式的好处是可以以产品为目标去推动产品的定义、研发和生产、销售的全流程。

在IPD体系下，组织结构调整和人事任命都非常关键。IPD管理变革是一个系统工程，要求企业从组织架构、业务流程、绩效考核、项目管理等多个层面进行调整。变革从来都不是一件容易的事，社会变革经常要付出鲜血的代价，企业内的变革也常常会引起剧烈的冲突。IPD这样的管理体系变革，不变则已，变则必胜。要先胜而后战，做好充分的准备。

然而这种机制下，每个项目的负责人选非常关键。负责人需要对产品有足够的感知、对市场有全局的独立判断的话，一旦其中某个环节、流程出现差错，所造成的影响便不是一点半点。理想ONE的退市，便是一个典型的例子。理想ONE加速退出市场给理想带来了8.03亿元损失，理想ONE拨备相关事宜也同样影响到了车辆毛利率水平，三季度理想单车毛利率腰斩，跌至12%，同比、环比分别下降9.1和9.2个百分点。

停产理想ONE，虽然起决定性作用的是创始人李想，但IPD没有打通到销售部门（只打通了产品和开发团队），这才导致管理出现了混乱。IPD虽然在理想内部已经运行起来了，但还需要根据自身情况不断改进，为弥补IPD对市场判断失误的缺陷，理想内部引入了IPMS流程以此作为补充。以上我们可以看出，IPD体系虽然好，但是直接就大厂的经验进行照抄作业存在很大的隐患。针对每个企业不同的情况进行量体裁衣，才能实现产品开发的多快好省。

（4）进行供应链ISC管理

企业的快速发展需要建立高效的研发体系、高质的生产体系和严谨的验证体系，并需要稳定、完善、快捷的供应链管理体系，兼顾供应成本与供应质量。理想学习了传统汽车厂商的经验，合资供应商有三大好处：可以保证技术可控，极大程度的提升研发新车效率；把供应能力掌握在自己的手里，在规划产能时不需要再去教育供应商；虽然早期要多一些投入，但是每一个零部件的成本会变的更低一些。于是，理想把整个汽车分为四大模块。

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第一大模块是传统的汽车零部件，与新能源汽车没什么差别，产能够而且性价比高，理想汽车选择和成熟的供应商合作，不自建工厂，比如座椅、后视镜等。

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第二模块是三电，理想汽车会很深地介入，电机、电控，配合增程器自主研发，同时也自建工厂，苏州的碳化硅厂、常州的驱动电机厂和绵阳的增程器厂，这类零部件属于越封闭效率越高，理想汽车自研自造，能直接影响每一个细节的改造。

针对电池，理想选择与供应商共同设计和研发电池包，但不建工厂，特别地，也不涉及电芯，因为电芯都属于规模越大，效率越高，成本也越低，电芯不自研。

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第三个模块是智能传感器类，当前供应较稳定，理想汽车有固定的几家供应商，但自己做能极大降低成本，所以会灵活来看。

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第四个模块，称为创新类，主要包括了超大屏幕的HUD、空气悬架、国产核心芯片，这部分理想汽车选择了自研，但不会自建工厂，因为这类零件能带来差异化，也能极大提升产品力。

（5）从战略到执行（DSTE）

战略就是实现企业愿景和使命的谋划，是基于全局和未来做出有限资源下的取舍，动态的寻找自身的定位。基于此来说，理想算是一家产品至上的车企。从理想新产品的对外攻势来看，其产品战略变革的方向为：纯电新序列+城市NOA。相比于蔚来和小鹏对原有产品的换代，理想的产品推新则是在寻求全新产品优势的同时闯入新的竞争赛道。但是理想One全新一代产品和旧一代产品之间的关联性太大，而在成本逐步降低的市场走向中，新产品价格更低直接刺激到了消费者的神经。在此前的全新产品队列中，李想一直在避免这个问题，从直接停产理想One到不降价的战略定力，理想一直试图避免同级产品的价值与价格矛盾。

对于其推出的全新纯电产品来说，则是直接进入了一个新的细分市场，这样的优势就是不会让用户产生对价格、价值质疑的焦虑。但理想步入的，是目前阿维塔和智己的竞争赛道，同时，纯电序列的产品和价格区间也可能会下一冲击特斯拉Model 3。从战略进度来，理想的“双能战略”进度相比于新势力都是相对缓慢的。这也意味着，留给理想转型的时间虽然有，但是并不宽裕。而所有战略都由不满意而引发，所以先从差距入手。

DSTE框架分为4个比较大的环节分别是战略制定、战略展开、战略执行和监控、战略评估，它是一个不断动态循环迭代的过程。这里面每个环节都有很多工作：第一个环节我们把它称之为战略制定，也称之为SP；第二个环节我们称之为BP，战略解码，为了输出年度业务规划；第三个环节我们称之为经营，在执行和监控是通过经营管理来管理的；最后的环节，我们称之为绩效管理。从战略制定到战略解码，到战略执行，到战略复盘，它是一个端到端动态闭环的过程。理想就是通过这种方式将战略从制定到执行给打通，从而指导战略落地闭环的。

（6）技术开发与产品开发相分离

影响产品开发进行的是否顺利、质量是否高，有以下几个关键因素：人员素质、研发组织、技术、产品开发流程等。在这几个因素中，人员素质和产品开发流程是我们经常关注的问题，而研发组织和技术因素往往容易被忽视，技术瓶颈往往成为了项目成功最大的绊脚石，让技术开发与产品开发相分离，可以使得技术更好地为产品服务。

进行了组织变革之后，理想的研发工作主要分为三个板块，其一是产品研发，也就是新车型的研发设计；其二是技术平台的研发，包含新一代增程电动平台、高压纯电平台、智能座舱平台、智能驾驶平台等；其三是底层系统的研发，这部分主要是底层软件的基础设施建设。在三大研发板块投入的优先度上，目前技术平台的资源投入最多，其次是车型和底层系统的研发，这样的研发布局逻辑符合当下理想的现状。

其一，从产品角度看，现在的理想正处于产品矩阵急速扩张的状态，这也意味着，理想需要通过平台化来提高平台技术在不同车型上的复用率，提升开发效率。其二，理想目前正处于突入纯电动车领域的关键节点，将高压纯电平台研发提上优势位是必然的结果。往长远看，底层系统的研发可能会超过车型的研发，在理想的规划中，这部分内容包括底层OS、超算平台、云服务、IT系统、计算平台支持等等，几乎囊括了汽车软件开发的所有。在往后相当长的一段时间内，理想要在智能化上构建起从硬件到软件底层架构，再到上层算法能力的全栈能力。因此将技术开发与产品开发相分离是保证理想将软件定义汽车的自主权掌握在手中的重要手段。

（7）引入专业的咨询团队

有效设计变革方案，理清变革思路，是理想实现“从偶然到必然”的持续成功秘诀。所以以上我们可以得出经验，汽车行业应该从实施IPD流程时便采用“两条腿”的方式。一是全面的领先经验对标，开始学习华为的产品集成开发管理经验；二是引入专业的咨询团队入场，设计符合企业实际的方案并辅导落地。IPD咨询是一项大的涉及公司各层面的变革，因此对于IPD咨询机构的选择必须慎重而行。首先是要选择资深而且专业的咨询机构，这样的咨询机构有着丰富的各行业IPD咨询导入案例，可以为企业IPD导入提供丰富的经验和素材，让企业在IPD导入上少走弯路。就比如此前五菱、上汽、北汽等知名车企就已经向国内比较知名的益思咨询进行了IPD咨询和培训工作。值得注意的是，现今的很多咨询企业和咨询师鱼目混珠，企业在咨询公司和咨询项目经理的选择上必须能慧眼识珠。

最后不管是什么行业，只要是创新企业，就需要持续不断地向市场推出新产品，就需要IPD这个管理体系。不管企业规模的大小，根据公司情况可以引进最需要的管理模块，随着公司规模的变化，再逐步引入其它模块，因此IPD同样是适用的。

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