学信息系统项目管理师第4版系列28_组织级项目管理和量化项目管理

1. OPM

1.1. 旨在确保组织开展正确项目并合适地分配关键资源

1.1.1. 有助于确保组织的各个层级都了解组织的战略愿景、实现愿景的措施、组织目标以及可交付成果

1.2. 业务评估是建立OPM框架的必要组件

1.3. OPM3 是组织级项目管理成熟度模型，可用于评估组织项目管理成熟度

1.3.1. 【高19上选61】

1.3.2. OPM是建立了一个动态的组织用来有效地应对变革，旨在为组织主动创造价值

2. OPM框架组成

2.1. 最佳实践

2.2. 组织能力

2.2.1. 【高22下选59】

2.3. 成果

3. OPM框架的关键要素

3.1. OPM方法论

3.1.1. 针对在特定组织内从事项目管理人员使用的实践、技术、程序和规则所构成的体系

3.1.2. 组织通过建立和整合被认为最有可能提供预期收益的项目组合、项目集和项目方法论的要素来开发和改进OPM 方法论

3.1.2.1. 【高23上选64】

3.2. 知识管理

3.3. 人才管理

3.4. OPM治理

3.4.1. 使组织能够持续管理项目并最大化项目成果的价值，通过审查和决策机构的行动来实现，负责在权限范围内签署或批准有关OPM要素

3.4.2. 与高管治理机构保持一致的职能，是制定项目组合、项目集和项目决策的管理框架，是一个用于支配组织资产的有逻辑的、强健的且可重复的决策框架

3.4.3. 基于组织成熟度的治理实体

3.4.3.1. 高管治理实体

3.4.3.2. OPM治理实体

3.4.3.3. 项目组合和项目集治理实体

3.4.3.4. 项目管理治理实体

4. OPM成熟度模型

4.1. 级别1。初始或临时的OPM

4.1.1. 项目绩效无法可靠预测

4.2. 级别2。项目层级采用OPM

4.2.1. OPM流程和实践并非从组织角度统一应用或管理，并且可能存在项目差异

4.3. 级别3。组织定义的OPM

4.3.1. 组织上是标准化的、可测量的、可控制的，并可由组织进行分析，以监控OPM流程绩效

4.3.1.1. 【高22下选62】

4.4. 级别4。量化管理的OPM

4.4.1. 组织中的项目管理决策和流程管理是由数据驱动的

4.5. 级别5。持续优化的OPM

4.5.1. 组织稳定且专注于持续改进

5. 图

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1. 彼得•德鲁克（Peter F. Drucker, 1909—2005）曾经说过：没有度量，就没有管理

2. 量化管理

2.1. Quantitative Managemen

2.2. 以数据为基础，用统计或其他量化的方法来分析和研究事物的运行状态和性能，对关键的决策点及操作流程进行管理监控，以求对事物存在和发展的规模、程度等做出精确的数字描述和科学控制，实施标准化操作的管理模式

2.3. 组织在定义目标过程中，还应依据质量和过程性能目标对战略规划及业务目标的影响程度，量化目标排定优先级，从而解决组织有多项管理能力目标需要满足时的优先排序问题。当组织存在多个目标需要达成，且达成目标的条件互相制约和影响时，可使用优化组合方法遍历不同的过程方案，选择最能达成目标的最优过程组合方案。

2.3.1. 【高23上选65】

2.4. 活动

2.4.1. 使用统计与其他的量化技术监督所选子过程

2.4.1.1. 【高21下选62】

2.4.2. 确定项目的质量与过程性能目标是否正在得到满足

2.4.3. 对所选问题执行根本原因分析以解决不足

2.5. 量化管理理论

2.5.1. 量化管理理论

2.5.1.1. 科学管理理论

2.5.1.1.1. 弗雷德里克•泰勒(F.Taylor，1856—1915)创建

2.5.1.1.2. 工时定额化

2.5.1.1.3. 分工合理化

2.5.1.1.4. 程序标准化

2.5.1.1.5. 薪酬差额化

2.5.1.1.6. 管理职能化

2.5.1.2. 任务定额化

2.5.1.3. 程序标准化

2.5.1.4. 薪酬差额化

2.5.2. 统计过程控制

2.5.2.1. Statistical Process Control, SPC

2.5.2.2. 休哈特（W. A. Shewhart）

2.5.2.3. 一种预防性方法，强调全员参与。并且统计过程控制强调整个过程，重点在于过程

2.5.2.4. 基于数据统计分析的量化管理行为

2.5.2.4.1. 描述和分析组织或项目的特征（现状、结构、因素之间的关系等）

2.5.2.4.2. 分析组织或项目的运行规律与发展趋势（动态数据）

2.5.2.4.3. 对组织或项目的未来状态进行预测（建立预测模型）

2.6. 量化管理应用

2.6.1. 六西格玛（Six Sigma）

2.6.1.1. 强调“零缺陷”的预防控制和过程控制

2.6.1.2. DMAIC模式

2.6.1.2.1. 定义（Define）

2.6.1.2.2. 度量（Measure）

2.6.1.2.3. 分析（Analyze）

2.6.1.2.4. 改进（Improve）

2.6.1.2.5. 控制（Control）

2.6.2. CMMI

2.6.2.1. 能力成熟度模型集成

2.6.2.2. 5个级别，成熟度级别越高，对量化管理的要求越高

2.6.2.3. 建立量化的目标管理机制

2.6.2.4. 建立过程能力量化监控机制

2.6.2.5. 建立目标的量化预测能力

2.6.2.6. 建立基于量化的持续优化机制

3. 组织级量化管理

3.1. 定义组织量化过程性能目标

3.1.1. SMART

3.1.2. 修订目标的情况

3.1.2.1. 业务目标发生变化时

3.1.2.2. 组织的标准过程体系结构及过程发生变化时

3.1.2.3. 实际的质量与过程性能同制定的目标严重偏离时

3.1.2.4. 组织架构进行重大调整时

3.2. 识别关键过程

3.3. 建立度量体系及数据收集

3.3.1. 应选取与组织质量和过程性能目标适合的度量项

3.3.2. 度量属性必须全面覆盖产品的全生命周期

3.3.3. 该度量项是可操作的

3.3.4. 清晰地定义度量数据的收集频率

3.3.5. 度量属性是可控的

3.3.6. 该度量项可代表使用者对有效过程的观点

3.3.7. 从宏观上，可以将度量分为过程度量、项目度量、技术度量

3.3.7.1. 过程度量是量化了用 于软件开发的环境或者过程的特征，过程度量具有战略性目的，有助于进行连续的过程 改进

3.3.7.2. 项目度量量化了被开发软件项目的特征，项目度量具有战术性目的，辅助估算、 质量控制、生产率评估、项目控制等

3.3.7.3. 技术度量是评估技术工作产品的质量，在项目中 进行决策，比如：项目的复杂性，偶合性等

3.3.7.3.1. 【高20下选62】

3.3.8. 采用 GQM 方法选择度量指标的基本步骤

3.3.8.1. 【高22上选62】

3.3.8.2. 首先选择几个项目目标或几个企业目标，尽可能将目标叙述得可以量化、可以测量

3.3.8.3. 对于每个目标，设想一些必须回答的问题，看看是否达到目标

3.3.8.4. 选择回答每个问题所必需的度量指标

3.3.8.5. 确认进行软件度量的度量体系

3.4. 建立过程性能基线

3.4.1. Process Performance Baseline, PPB

3.4.2. 获取所需数据

3.4.3. 分析数据特征

3.4.4. 建立过程性能基线

3.4.5. 发布和维护过程性能基线

3.5. 建立过程性能模型

3.5.1. Process Performance Model, PPM

3.5.2. 识别建模因子

3.5.3. 建立过程性能模型

3.5.4. 验证过程性能模型

3.5.5. 评审和发布过程性能模型

4. 项目级量化管理

4.1. 项目过程性能目标定义

4.2. 过程优化组合

4.3. 过程性能监控

4.4. 项目性能预测

4.5. 在项目管理体系中的 wbs、网络图、pert、挣值分析工具、质量管理工具在量化的项目管理中都可以采用

4.5.1. 【高19下选62】

4.6. 监督所选定子过程的性能

4.6.1. 主要工作是使用统计与其他量化技术来监督所选定子过程的性能

4.6.1.1. 【高22上选61】

5. CMMI

5.1. 能力域类别

5.1.1. 行动（Doing）

5.1.2. 管理（Managing）

5.1.3. 使能（Enabling）

5.1.4. 提高（Improving）

5.2. 成熟度

5.2.1. 第1级初始级

5.2.1.1. 各个实践域的活动应该能够在组织中得到基本的执行

5.2.1.2. 满足实践域意图的初步方法能够得到基本实现

5.2.1.3. 没有一套完整的实践来满足实践域的全部意图

5.2.1.4. 开始专注于能力问题

5.2.2. 第2级管理级

5.2.2.1. 简单但完整的一组实践，能够满足实践域的全部目的

5.2.2.2. 不需要使用组织资产或标准

5.2.2.3. 对项目的各个方面实现了管理

5.2.2.4. 实践的意图可以基于项目以各种方式得到满足

5.2.3. 第3级定义级

5.2.3.1. 被描述为已定义的过程。已定义的过程是一种已管理的过程这种过程按照组织的裁剪指南，从组织的标准过程集中裁剪得到:它具有受维护的过程描述;并且将过程相关经验贡献给组织级过程资产

5.2.3.1.1. 【高22上选11】

5.2.3.1.1.1. 【高19下选08】

5.2.3.2. 采用组织标准流程开展各项工作

5.2.3.3. 能够依据项目特征对组织的标准流程进行裁剪以解决特定的项目和工作特征

5.2.3.4. 项目能够使用和向组织贡献过程资产

5.2.4. 第4级量化管理级

5.2.4.1. 使用统计和其他量化技术来监测

5.2.4.2. 以统计和量化管理的方式了解组织或项目的效率效能变化

5.2.4.3. 【高18上选08】

5.2.5. 第5级优化级

5.2.5.1. 使用统计和其他量化技术来优化效率效能并改善组织目标的实现

5.2.5.2. 能够通过基于量化的持续优化来持续支持组织业务目标的达成

5.3. 基于CMMI的过程改进

5.3.1. 定义改进目标

5.3.2. 建立改进团队

5.3.3. 开展差距分析

5.3.4. 导入培训和过程定义

5.3.5. 过程部署

5.3.6. CMMI评估

5.3.6.1. 基准评估(Benchmark Appraisal)

5.3.6.2. 维持性评估(Sustainment Appraisal)

5.3.6.3. 可以产生评级的评估类型

5.3.6.4. 评价评估(Evaluation Appraisal)

5.3.6.4.1. 不产生评级

5.4. CMMI 的项目管理类过程域不包含

5.4.1. 配置管理

5.4.1.1. 【高21下选10】

5.5. CMMI 过程域可以分为 4 类，包括项目管理、过程管理、工程和支持等 4个类别

5.5.1. 【高21上选10】

5.5.1.1. 【高20下选09】

5.6. 在逻辑上是等价的，对同一个组织采用两种模型分别进行 CMMI 评估，得到的结论应该是相同的

5.6.1. 【高19上选08】

5.7. 能力成熟度模型集成（CMMI):①阶段式模型；②连续式模型

5.7.1. 【高18下选09】

5.8. CMMI-DEV 中的七个项目管理类过程域

5.8.1. ● 集成项目管理（Integrated Project Management,IPM).

● 项目监督与控制（Project Monitoringand Control,PMC). ● 项目计划（Project Planning,PP)D ● 量化项目管理（Quantitative Project Management,QPM). ● 需求管理（Requirements Management,REOM). ● 风险管理（Risk Management,RSKM).

5.8.1.1. 【高18下选56】

5.9. 3版

6. PRINCE2 模型

6.1. PRoject IN Controlled Environme

6.1.1. 受控环境下的项目管理

6.2. 主要特征

6.2.1. 建立在既定的和被证实的最佳实践及治理基础上

6.2.2. 其可量身剪裁

6.2.3. 可以应用于任何类型的项目

6.2.4. 被广泛认知和理解并为所有项目参与者提供了统一的词汇表

6.3. 原则

6.3.1. 特点

6.3.1.1. 通用性

6.3.1.2. 自我验证性

6.3.1.3. 自主性

6.3.2. 持续的业务验证

6.3.3. 吸取经验教训

6.3.4. 明确定义的角色和职责

6.3.5. 按阶段管理

6.3.6. 例外管理

6.3.7. 关注产品

6.3.8. 根据项目剪裁

6.4. 主题

6.4.1. 立项评估

6.4.2. 组织

6.4.3. 质量

6.4.4. 计划

6.4.5. 风险

6.4.6. 变更

6.4.7. 进展

6.5. 流程

6.5.1. 项目准备流程

6.5.2. 项目指导流程

6.5.3. 项目启动流程

6.5.4. 阶段控制流程

6.5.5. 产品交付管理流程

6.5.6. 阶段边界管控流程

6.5.7. 项目收尾流程

7. 数据管理能力成熟度模型 DCMM 将组织的管理成熟度划分为 5 个等级，分别是：初始级、受管理级、稳健级、量化管理级和优化级

7.1. 【高23上选08】