《重新定义团队》（下）

书中，“阅人无数”的拉斯洛·博克，将谷歌选人、用人、培养人的团队管理法则进行了梳理和总结。首次公开了谷歌天马行空的自由文化、眼花缭乱的产品形态背后的工作逻辑和管理原则。并从招聘人才、培养人才、管理人才各方面，全方位揭秘了打造创新。

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良好的企业文化，科学的人才战略，人性化的团队管理，构成了谷歌不断蓬勃发展的原生动力。下面重点介绍，谷歌是如何招聘人才和重新定义团队的。

一位美国大学生，偶然在校园广告栏里看到一则小广告。上面没什么具体内容，只写着“www.”，然后是一串很奇怪的数学符号。他把这个网址记在了脑子里。回家上网的时候，进入一看，还是没有什么内容，只有一道未解的数学题。他觉得很有意思，决定把这道题解出来。解这题并不容易，花了他半个小时。等他解出题目以后，突然弹出了一张入职表格，请他填写。谷歌就这样，向一位大学还未毕业的年轻人，敞开了大门。

就这样，谷歌不看简历，不看学历，不招聘，不海选，一分钱不花，就找到了它理想中的雇员，其中的秘诀就是职场流行的行为招聘法。行为招聘法，也叫行为面试法，这种方法的理论假设是，一个人过去或现在的行为可以预测这个人将来的行为。它比传统的面试方法，在衡量应聘者的经验和能力方面更准确，并且准确率可高达80%。

这种“不拘一格降人才”的视野格局，和本书作者，谷歌人力运营高级副总裁、谷歌首席人才官拉斯洛·博克是密不可分的。全世界有每年有200万人申请谷歌的工作，但只有1/400的人会被录用。9年前，博克加入谷歌时，谷歌直邮6000名员工，而现在谷歌的员工数量已经超过70000名。博克说这儿就相当于一个小城市，居民包括工程师、设计师、营销人员律师、管理人员、厨师和他们的宠物狗——谷歌欢迎员工带宠物上班。

如果说创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林是城市创造者，执行主席埃里克·施密特是市长，那么博克就是移民局长，审查每一个入境者。

世界上普遍流行的两种吸引非凡人才的办法：一是聘用优秀人才，二是自己培养。很明显，前一种方法更有效，那么谷歌是如何做到的呢？谷歌将人才招聘这个环节，大致分为人才原则、招聘流程、评估工具等三个流程。

1.人才原则

谷歌多年以来，一直奉行一条人才铁律：“慢工招人才”和“只招聘比自己更优秀的人才”。在资源有限的情况下，谷歌一定会将人力资源费用优先投入到招聘上的。在公司成立的初期，谷歌坚持了“龟速招募惊世人才”，招聘周期曾一度长达半年，应聘者要经过足足25轮面试，才能知晓自己是否满足一个合格谷歌人的要求，当然，如今这一过程已经被浓缩在1个月之内。

2.招聘流程

在面试环节，谷歌设计了“谷歌求职者调查”测试，并安排“下属”面试与横向面试。在我们日常工作中，去别的公司面试，经常会见到未来的老板或上级、同事，但几乎没有见过下属，谷歌完全颠覆了这种做法：他们觉得更重要的是见一两个未来的下属。某种程度上来说，下属的评判比别人更重要——毕竟他们要和面试者一起工作，谷歌认为，最优秀的面试者会让下属感受到启发，愿意向他们学习。

另外，谷歌还增加了一个“横向面试官”，一个职能上跟面试岗位没有联系的人。比如，让一个法务组或广告组的人来面试一个销售岗位。这也是为了保证公正评估：来自不相关岗位的同事应该没有太多利益关系，只是对招聘质量自发的责任心。

3.评估工具

另外，在评估与录用环节，“不要相信直觉”，而是依靠科学的工具和有效的决策体系。为了预测面试者加入团队后的表现，谷歌综合使用了变现类、情景类结构化面试与认知能力、意识倾向、领导力评估等多种面试方法。为此，谷歌还专门开发了一个内部工具，叫做qDroid，面试官根据待招的工作岗位，可以很快在OA系统中找到合适的问题，并于别人分享关于面试情况的记录文件，还可以多人合作，从多个角度评估面试者。

在这套工具的助力下，候选人会在同一天内连续接受5轮现场面试，每一次都由不同的面试官主持，最终面试官会给候选人4档“分数”以供决策者参考。在谷歌，虽然面试官并不可能直接做出聘用决定，但他们每个人都可以独立形成个人意见，“集体智慧”的效果是最好的，这也是谷歌招聘的一条原则，因为意见的平均值，很可能接近真实情况。

面试官的报告会收入候选人的卷宗，分发给招聘委员会，如果该委员会批准聘用候选人，会有另一个委员会来审核卷宗。最后，由公司高管，看过之后，将招聘决策提交给拉里·佩奇批准。

谷歌认为依靠本能的印象评估，无法成为优秀的面试官，依靠经验的头十秒做出的预测，往往会使面试官在面试过程中，试图证明对应聘者的印象，而非真正的评估，心理学家把这种自欺欺人的心理叫做证实偏见。