十大管理之项目干系人管理知识点

12.5 项目干系人管理

       沟通管理和项目干系人管理的联系和区别:

       沟通管理强调对项目信息的计划、收集、存储、组织、发布，以及监控沟通以保证它的高效性。项目干系人管理强调的不仅是要管理干系人的期望，更要保证他们的适度参与，而后者是项目成功非常关键的因素之一。

12.5.1 项目干系人管理所涉及的过程

       项目干系人管理，并不是领导项目的干系人，而是对项目干系人的需要、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、与干系人一起解决问题的多个过程。项目干系人管理努力争取更多关系人的支持、努力降低干系人中的反对者的阻力，持续不断地推动项目向目标前进，从而能够确保项目取得成功。

       通常，由项目经理负责项目干系人管理。项目干系人管理的具体内容如下。

      1．识别干系人

       首先，项目存在众多项目干系人，项目干系人从项目中获利或受损，对项目的开展会有推进或阻碍的作用。我们要分类找出所有的项目干系人，分析他们对项目的影响或者项目对他们的影响，还要知道影响有多大，因此需要“识别干系人”过程来完成这些任务。

       2．编制项目干系人管理计划

       识别出干系人后，项目经理还有依据项目跟干系人之间互相影响的大小、项目干系人的需要，确定干系人管理的思路，确定对项目干系人进行沟通的措施，并制定信息沟通等级，为此要“编制项目干系人管理计划”。

       3．管理干系人参与

       在项目的整个生命周期中，还要与项目的干系人维持不断地沟通，解决他们之间的问题，这就需要“管理干系人参与”过程。

       4．项目干系人参与的监控

       在依据项目干系人管理计划在项目整个生命周期中管理项目干系人时，还要根据需要定期地或者及时地监控干系人之间的关系，观察计划和实际之间的偏差，管理干系人之间的冲突，为项目推进助力，并尽量减少对项目的干扰。这个过程就是“项目干系人参与的监控”。

12.5.2 识别项目干系人

       在项目的初期、在制定项目计划之前，就要识别项目的干系人，并分析他们的利益层次、个人期望、重要性和影响力，这对项目成功非常重要。应该定期审查和更新早期所做的初步分析。

      1.识别项目干系人的输入

      1）项目章程

      2）采购文件

       如果项目是签订合同后才实施的，或者项目的一部分任务需要外包才能完成，那么合同各方都是关键的项目干系人，合同就是重要的采购文件。

      3）事业环境因素

      4）组织过程资产

      2.识别项目干系人使用的工具和技术

      1）组织相关会议

      2）专家判断

      3）干系人分析

      干系人分析是系统地收集和分析各种定量与定性信息，以便确定每类干系人在整个项目中有哪些利益?有哪些要求?有哪些影响?受到哪些影响?……

      干系人分析通常应遵循以下步骤。

    （1）识别全部潜在项目干系人及其相关信息。

    （2）识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持，并把他们分类，以便制定管理策略。可用的分类方法有多种，包括（但不限于):

       ①权力/利益方格，根据干系人的职权(权力)大小以及对项目结果的关注程度(利益）进行分组;

       ②权力/影响方格，根据干系人的职权（权力)大小以及主动参与（影响)项目的程度进行分组;

       ③影响/作用方格，根据干系人主动参与（影响）项目的程度以及改变项目计划或执行的能力(作用)进行分组;

       ④凸显模型，根据干系人的权力(施加自己意愿的能力)、识别干系人紧急程度(需要立即关注)和合 法性（有权参与)，对干系人进行分类。

       首先关注处于B区的干系人，他们对项目有很高的权力，也很关注项目的结果，项目经理应该“重点管理，及时报告”，应采取有力的行动让B区干系人满意。项目的客户和项目经理的主管领导，就是这样的项目干系人。

       处于C区的干系人，项目经理应该“随时告知他们项目的状态，保持及时的沟通”

       方格区域A的关键干系人具有“权力大、对项目结果关注度低”的特点，因此争取A区干系人的支持，对项目的成功至关重要，项目经理对A区干系人的管理策略应该是“令其满意”。

      D区干系人的特点是“权力低、对项目结果的关注度低”，因此项目经理主要是通过“花最少的精力来监督他们”即可。

     （3）评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加．影响，提高他们的支持和减轻他们的潜在负面影响。

       3.识别项目干系人的输出

       1）干系人登记册

        干系人登记册是识别干系人过程的主要成果，用于记录已识别的干系人的所有详细信息,包括但不限于:

       (1）基本信息如干系人的姓名、职位、地点、项目角色、联系方式。

       (2）用于评估的干系人信息如主要需求、主要期望、对项目的潜在影响、与生命周期的哪个阶段最密切相关。

     （3）干系人分类如关键干系人/非关键干系人、内部/外部、支持者/中立者/反对者等。因为一次识别不能穷尽所有的项目干系人，况且项目在动态地变化着，因此应定期检查干系人登记册，必要时补充、更新干系人登记册，因为可能会识别出新的干系人、也可能调整登记册。

12.5.3 编制项目干系人管理计划

       俗话说“凡事预则立，不预则废”，这话同样适用于项目于系人的管理:在识别干系人之后、开始干系人管理工作之前，要先制订一个计划，以确定干系人的管理思路。

       编制干系人管理计划过程,是基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。本过程为项目经理提供了与干系人互动的清晰计划，以促进项目成功。

       随着项目的进展，干系人及其参与项目的程度可能发生变化，因此编制干系人管理计划是一个反复的过程，是项目经理例行工作之一。

      1.编制项目干系人管理计划输入

       1)项目管理计划

       2)干系人登记册

       3)事业环境因素

       4)组织过程资产

       2.编制项目干系人管理计划的工具和技术

       1）组织相关会议

       2）专家判断

       3）分析技术

       在进行干系人识别过程中，项目经理已通过干系人分析技术把干系人分为如下各类:

     （1）不了解。对项目和潜在影响不知晓。

     （2）抵制。了解项目和潜在影响，抵制项目。

     （3）中立。了解项目，既不支持，也不反对。

     （4）支持。了解项目和潜在影响，支持项目。

     （5）领导。了解项目和潜在影响，积极致力于保证项目成功。

       在此基础上，还应该比较所有千系人的当前参与程度与计划参与程度（为项目成功所需的)。在整个项目生命周期中，干系人的参与对项目的成功至关重要。

可以使用“干系人参与评估矩阵”这个工具记录干系人的当前参与程度，如图12-7所示。其中，C表示干系人当前参与程度，D表示所需干系人参与程度。项目经理和项目管理团队应该基于可获取的信息，确定项目当前阶段所需要的干系人参与程度。

       在图12-7的例子中，干系人3已处于所需的“支持”参与程度，而对于干系人1和2则需要请教专家、必要的话还要与干系人Ⅰ和2做进一步沟通，采取进一步行动，使他们达到所需的参与程度D。

       通过分析，识别出干系人当前参与程度与需要他们参与程度之间的差距。项目管理团队可以制定方案或使用专家判断来制定行动和沟通方案，以消除上述差距。

      3.编制项目干系人管理计划输出

      1）干系人管理计划

       除了干系人登记册中的资料，干系人管理计划通常还包括:

       (1）关键干系人的所需参与程度和当前参与程度;

       (2）干系人变更的范围和影响;

       (3）干系人之间的相互关系和潜在交叉;

       (4）项目现阶段的干系人沟通需求;

       (5）需要分发给干系人的信息，包括语言、格式、内容、详细程度和发送频率;

       (6）分发相关信息的理由，以及可能对干系人参与所产生的影响;

       (7）随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法。

       项目经理应定期地或者根据需要不定期地审查所依据的假设条件的有效性，并依次更新干系人管理计划，以维护该计划的准确性和相关性。

       2）项目文件更新

12.5.4 关系干系人参与

       管理干系人参与过程是一个执行过程。管理干系人参与，就是依据干系人管理计划，在整个项目生命周期中，与干系人进行日常的沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。

       管理干系人参与过程，实际上就是“实施干系人管理”的过程，本过程的主要作用:帮助项目经理提升来自干系人的支持、并把反对者的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。

       通过管理干系人参与，不仅让干系人中的支持者清晰地理解项目目的、目标、收益和风险以争取其支持，还要让干系人中的反对者降低敌意，从而提高项目成功的概率。必要时还要请干系人协助指导项目活动和项目决策。

       通常，干系人对项目的影响能力通常在项目启动阶段最大，而后随着项目的进展逐渐降低。因此，项目经理负责调动各干系人参与项目时，应尽早开展，并对他们进行管理，必要时可以寻求项目发起人的帮助,以降低项目的风险和阻力。

      1.管理干系人参与的输入

       1）干系人管理计划

       2）沟通管理计划

       3）变更日志

       4）组织过程资产

      2.管理干系人参与的工具和技术

       一般说来，管理干系人参与时要使用恰当的沟通方法、人际关系技能和管理技能等软技能,在管理干系人参与过程中涉及的活动如下:

     （1）调动干系人适时参与项目，以获取或确认他们对项目成功的持续承诺。

     （2）及时化解反对者的敌意、降低他们对项目的阻力、保证项目的持续开展。

     （3）通过协商和沟通，管理干系人的期望，确保实现项目目标。

     （4）处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人在未来可能提出的问题。需要尽早识别和讨论这些关注点，以便评估相关的项目风险。

       (5）澄清和解决已识别出的问题。

       1）沟通方法

        常用的沟通方法有:

        (1）交互式沟通。在两方或多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法，包括会议、电话、即时通信、视频会议等。

       (2）推式沟通。把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达受众或被目标受众理解。推式沟通包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等。

        (3）拉式沟通。用于信息量很大或受众很多的情况。要求接收者自主自行地访问信息内容。这种方法包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等。

        2)人际关系技能

        3）管理技能

        3.管理干系人参与的输出

        1）问题日志

        2）变更请求

        3）项目管理计划更新

        4）项目文件更新

        5）组织过程资产更新

12.5.5 控制干系人参与

        1.控制干系人参与的输入

        1）项目管理计划

        2）问题日志

        3）工作绩效数据

        4）项目文件

        2.控制干系人参与的工具和技术

        1）信息管理系统

        2）专家判断

        3）组织相关会议

        3.控制干系人参与的输出

        1）工作绩效信息

        2）变更请求

        3）项目管理计划更新

        4）项目文件更新

        5）组织过程资产更新