PMP/高项 06-项目成本管理
项目成本管理
概念
项目成本管理
项目成本管理又被称为项目造价管理，是有关项目成本和项目价值两个方面的管理，是为保障以最小的成本实现最大的项目价值而开展的项目专项管理工作。
确保在批准的项目预算内完成项目
成本管理内容
- 规划成本管理
制定项目成本结构，估算、预算控制的标准- 估算成本
编制完成项目各项活动所需资源费用的近似估算- 制定预算
汇总所有单元活动（工作包）成本，制定项目成本控制基线或项目成本计划的管理活动- 控制成本
项目实施过程中依据项目成本预算，努力将项目实际成本控制在项目预算范围之内的管理工作
成本
成本的类型
- 可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本
- 固定成本：不随着生产量、工作量或时间变化而变化的非重复成本
- 直接成本：直接可以归属项目工作的成本，如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等
- 间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本分摊，如税金、额外福利和保卫费用等
- 机会成本：利用一定时间或资源生产一种商品时，而失去利用这些资源生产其他最佳替代品的机会，泛指做出选择后其中一个最大的损失
- 沉没成本：由于过去的决策已经发生了，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本，历史成本。对现有决策而言是不可控成本，在投资决策时应排除沉没成本的干扰
项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响
一、规划成本管理
- 规划成本管理是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。
- 主要作用是，在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向
输入
项目管理计划
项目管理计划中用以制定成本管理计划的信息包括（但不限于）：
- 范围基准。范围基准包括项目范围说明书和 WBS 详细信息，可用于成本估算和管理。
- 进度基准。进度基准定义了项目成本将在何时发生。
- 其他信息。项目管理计划中与成本相关的进度、风险和沟通决策等信息。
项目章程
规定了项目总体预算，可据此确定详细的项目成本。
项目章程所规定的项目审批要求，也对项目成本管理有影响。
事业环境因素
- 能影响成本管理的组织文化和组织结构。
- 市场条件，决定着在当地及全球市场上可获取哪些产品、服务和成果。
- 货币汇率，用于换算发生在多个国家的项目成本。
- 发布的商业信息。
经常可以从商业数据库中获取资源成本费率及相关信息。这些数据库动态跟踪具有相应技能的人力资源的成本数据，也提供材料与设备的标准成本数据，还可以从卖方公布的价格清单中获取相关信息。- 项目管理信息系统，可为管理成本提供多种方案
组织过程资产
- 财务控制程序（如定期报告、费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）；
- 历史信息和经验教训知识库；
- 财务数据库；
- 现有的、正式的和非正式的、与成本估算和预算有关的政策、程序和指南。
工具和技术
专家判断
基于历史信息，专家判断可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解。
分析技术
在制定成本管理计划时，可能需要选择项目筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、借贷投资等。
可用的技术包括（但不限于）：投资回收期、投资回报率、内部报酬率、现金流贴现和净现值。
会议
举行规划会议来制定成本管理计划
输出
成本管理计划
是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。取决于项目的需要，成本管理计划可以是非正式或正式的、非常详细或高度概括的。
内容包括：
- 计量单位
- 精确度
精确度指被测量的测得值之间的一致程度以及与其“真值”的接近程度，即是精密度和正确度的综合概念。- 准确度
准确度指在一定实验条件下多次测定的平均值与真值相符合的程度，以误差来表示。它用来表示系统误差的大小。- 组织程序链接
- 控制临界值
- 绩效测量规则
- 报告格式
- 过程描述
- 其他细节
二、估算成本
- 根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管理工作。
- 主要作用是，确定完成项目工作所需的成本数额
- 进行成本估算，通常用货币单位（如美元、欧元、日元等）有时也用其他计量单位，如人时或人日，以消除通货膨胀的影响，便于成本比较。
- 成本估算考虑的内容?向项目收费的全部资源（人工、材料、设备、服务、设施）、一些特殊的成本种类（通货膨胀补贴、应急成本）
- 项目估算的准确性
①随着项目的进展而逐步提高。
②成本估算需要在各阶段反复进行。
③项目的粗略量级估算?（区间为±50%)
随着信息越来越详细，估算的区间可缩小至±10%。- 项目成本构成——实现项目目标所耗用资源的成本费用总和
- 影响项目成本的因素
项目消耗和占用资源的数量和单价：与项目成本成正比关系，（数量是内部因素，可控；单价是外部因素，不可控）
项目工期：工期缩短或拖延成本都会增加
项目质量：项目成本与质量要求成正比
项目范围：是影响项目成本的最根本因素
在启动阶段可得出项目的粗略量级估算，其区间为-25%到+75%；之后，随着信息越来越详细，确定性估算的区间可缩小至-5%到+10%
输入
成本管理计划
规定了如何管理和控制项目成本，包括估算活动成本的方法和需要达到的准确度。
人力资源管理计划
提供了项目人员配备情况、人工费率和相关奖励/认可方案，是制定项目成本估算时必须考虑的因素。
范围基准
- 范围说明书
提供了产品描述、验收标准、主要可交付成果、项目边界及项目的假设条件和制约因素。- 工作分解结构
工作分解结构指明了项目的全部组件之间及全部可交付成果之间的相互关系- WBS 词典
提供了可交付成果的详细信息，并描述了为产出可交付成果，WBS 各组件所需进行的工作。
范围基准中可能还包括与合同和法律有关的信息，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、执照和许可证等。所有这些信息都应该在进行成本估算时加以考虑
项目进度计划
项目工作所需的资源种类、数量和使用时间，都会对项目成本产生很大影响。进度活动所需的资源及其使用时间，是本过程的重要输入。
风险登记册
通过审查风险登记册，考虑应对风险所需的成本。风险既可以是威胁，也可以是机会，通常会对活动及整个项目的成本产生影响。
事业环境因素
市场条件
发布的商业信息
组织过程资产
成本估算政策
成本估算模板
历史信息
经验教训
工具和技术
专家判断
通过借鉴历史信息，专家判断能对项目环境进行有价值的分析，并提供以往类似项目的相关信息 ,可用来决定是否联合使用多种估算方法、如何协调这些方法之间的差异
类比估算
以过去类似项目的参数值（如范围、成本、预算和持续时间等）或规模指标（如尺寸、重量和复杂性等）为基础、估算当前项目的同类参数或指标
参数估算
参数估算
- 利用历史数据与其他变量（如建筑施工中的平方英尺）之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数）
- 参数估算的准确性，取决于（参数模型的成熟度和基础数据的可靠性）
- 参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。
自下而上的估算
自下而上估算
- ①对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算；
- ②把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪）
- 自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。
三点估算
通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高活动成本估算的准确性
- 最可能成本（cM）。对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的活
动成本。- 最乐观成本（cO）。基于活动的最好情况，所得到的活动成本。
- 最悲观成本（cP）。基于活动的最差情况，所得到的活动成本。
基于活动成本在三种估算值区间内的假定分布情况，使用公式来计算预期成本（cE）。基于三角分布和贝塔分布的两个常用公式如下：
- 三角分布 cE= (cO + cM + cP) / 3
- 贝塔分布 cE = (cO + 4cM + cP) / 6
基于三点的假定分布计算出期望成本，并说明期望成本的不确定区间。
储备分析
储备分析–为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（有时称为“应急费用”）。
- ①应急储备-是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。
- ②管理储备-是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。
质量成本
需要用到质量方面的各种假设
项目管理软件
项目管理应用软件、电子表单、模拟和统计工具等，可用来辅助成本估算
卖方投标分析
成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，分析项目成本
群体决策技术
基于团队的方法（如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组技术）可以调动团队成员的参与，以提高估算的准确度，并提高对估算结果的责任感。
输出
活动成本估算
对完成项目活动所需资源可能成本的量化估算。成本估算可以是汇总的或详细分列的。成本估算应该覆盖活动所使用的全部资源，包括直接人工、材料、设备、服务、设施、信息技术，以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴或成本应急储备。
估算依据
关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）；
关于全部假设条件的文件；
关于各种已知制约因素的文件；
对估算区间的说明（如“10 000欧元±10%”就说明了预期成本的所在区间）；
对最终估算的置信水平的说明。
项目文件更新
风险登记册等
三、制定预算
制定预算：是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。本过程的主要作用是，确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。成本基准包括（所有经批准的预算）但不包括（管理储备）
项目成本预算的内容主要包括：
直接人工费用预算
咨询服务费用预算
资源采购费用预算
意外开支准备金预算（显在、潜在）
输入
风险登记册
协议
组织过程资产
工具和技术
成本汇总
①以WBS中的工作包为单位对活动成本估算进行汇总
②再由工作包汇总至WBS的更高层次（如控制账户）
③得出整个项目的总成本。
储备分析
项目经理在使用或支出管理储备前，可能需要获得批准 。管理储备不是项目成本基准的一部分，但包含在项目总预算中。
- 应急储备
为未规划但可能发生的变更提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的已知风险引起- 管理储备
为未规划的范围变更与成本变更而预留的预算
专家判断
历史关系–有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。可以基于这些历史关系，利用项目特征（参数）来建立数学模型，预测项目总成本。
资金限制平衡
应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。
输出
成本基准
经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。
项目资金需求
成本基准中既包括预计的支出，也包括预计的债务。
①根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。
②项目的资金投入->以增量而非连续的方式进行
③总资金需求等于->成本基准加上管理储备
项目文件更新
四、控制成本
控制成本是按照项目成本预算过程所确定的成本预算基准计划，通过运用多种恰当的方法，对项目实施过程中所消耗的费用的使用情况进行管理控制，以确保项目的实际成本限定在项目成本预算所规定的范围内的过程。本过程的主要作用是，发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险
- 控制成本->监督项目状态-> 目的（更新项目预算、管理成本基准变更）
项目成本控制包括：
①对造成成本基准变更的因素施加影响；
②确保所有的变更请求都获得及时响应；
③当变更实际发生时，管理这些变更；
④确保成本支出不超过批准的资金限额，包括阶段限额和项目总限额；
⑤监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；
⑥对照资金支出，监督工作绩效；
⑦防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；
⑧向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本；
⑨设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。）
输入
项目管理计划
- 成本基准。把成本基准与实际结果相比，以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施。
- 成本管理计划。成本管理计划规定了如何管理与控制项目成本
项目资金需求
包括项目支出加上预计债务
工作绩效数据
反应了项目预算的实际执行情况，其中包括哪个阶段或哪项工作的成本超出了预算、哪些未超出预算，究竟问题出在什么地方等等。
组织过程资产
工具和技术
挣值管理
是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。
预测
随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测。
- ①假设将按预算单价完成ETC工作。这种方法承认以实际成本表示的累计实际项目绩效（不论好坏），并预计未来的全部ETC工作都将按预算单价完成。
公式：EAC = AC +（BAC – EV）。- ②假设以当前CPI完成ETC工作。这种方法假设项目将按截至目前的情况继续进行，即ETC工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数（CPI）实施。
公式：EAC = BAC/ CPI。- ③假设SPI与CPI将同时影响ETC工作。
公式：EAC =AC +［（BAC – EV）/（CPI x SPI）
上述三种方法都可用于任何项目。如果预测的EAC值不在可接受范围内，就是给项目管理团队发出了预警信号。
完工尚需绩效指数（TCPI）
（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。
绩效审查
绩效审查的对象包括：成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算的情况，以及完成工作所需的资金估算。
- ①偏差分析
在EVM中，偏差分析用以解释成本偏差（CV = EV – AC）、进度偏差 （SV = EV – PV）和完工偏差（VAC = BAC – EAC）的原因、影响和纠正措施。- ②趋势分析
旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。- ③挣值绩效
将实际的进度及成本绩效与绩效测量基准进行比较。
项目管理软件
常用于监测PV、EV和AC这三个EVM指标，绘制趋势图，并预测最终项目结果的可能区间
储备分析
在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。
项目成本变更控制体系
成本变更控制系统是一套变更项目计划时应遵循的程序，其中包括书面文件、跟踪系统和变更审批制度，这一系统规定了改变项目成本基线的程序，包括文书工作、跟踪系统和批准更改所必须的批准级别
项目成本控制软件工具
是一种使用项目成本控制软件来控制项目成本的方法。项目管理软件常用于监测PV、EV和AC这3个EVM指标，画出趋势图，并预测最终项目结果的可能区间。
成本累积曲线法（香蕉图）
成本累计曲线又叫做时间—累计成本图，它是反映整个项目或项目中某个相对独立部分开支状况的图示。在成本累计曲线图上，根据实际支出情况的趋势可以对未来的支出进行预测，将预测曲线与理想曲线进行比较，可获得很有价值的成本控制信息。
输出
工作绩效信息
工作绩效信息包括有关项目工作实施情况的信息（对照成本基准），可以在工作包层级和控制账户层级上评估已执行的工作和工作成本方面的偏差
成本预测
项目实施过程中不断根据项目成本实际情况和未来的发展趋势对项目成本作出必要的预测和计划安排。
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
项目成本估算文件的更新、项目成本预算文件的更新、项目活动方法改进文件
组织过程资产更新（包括但不限于）
偏差的原因；
采取的纠正措施及其理由；
财务数据库；
从项目成本控制中得到的其他经验教训。