继续对比——互联网行业与传统航运业

互联网行业，国外的先且不谈，国内的企业最长不过20年时间，短的不过三五年。但这个行业的迭代进化速度，绝对够得上前无古人。

概括的看，这个行业提供的还是服务，软件技术的进步，实现了前所未有的功能和效率。各种硬件的升级，更多的是为了让升级的服务有了落地的物理设备。当然硬件和软件的相互促进成为这个行业自带的基因，自然形成循环迭代的生态发展。这一点在互联网行业主要两大类公司都如此，产品类和平台类（腾讯和阿里）。

这俩大类的业务侧重不同，也导致各自工作类型的侧重不同：腾讯重产品，阿里擅运营。这是业界共识，也造成腾讯系和阿里系出来著书立说的人在描述产品经理和运营经理时的差异。比如，同样是产品经理，在腾讯语境下可能无比重要甚至封神，比如张小龙；但在阿里语境里，产品经理成了『生孩子』的，肯不肯生还需要运营经理的说服并保证『带孩子』。当然，这些都是我这个外行人的粗浅理解，上次提到的3本运营书看完一本半，到底阿里系的产品经理真正提供哪些产品我还没琢磨清楚，还一知半解。只是尝试去理解互联网行业到底是怎样的。

而近现代航运业已经有超过几百年历史，现存的主流航运企业包括船公司、卡车公司、货代公司，超过百年历史的也比比皆是。不过说到底，航运业提供的也是服务。即使打着轻资产大旗的航运公司，这个服务业提供的服务，依然要靠各种实体来履行。报关是种服务，但需要报关员人工做。空运海运陆运是服务，但为了实现它，无数的飞机巨轮卡车码头仓库等等，这些超大型的、国家级的基础设施砸进去。这个行业就像汽车行业，几十年没有创新和进步了，更别说自我迭代。

直到最近几年，技术的飞速发展，终于波及并触达这个老迈的传统行业。AI，Block Chain，IoT各种新技术开始逐步走出实验室，开始应用在现实领域。有时真庆幸生在这个年代，能亲历变革！虽然速度并不快，但是相信有生之年可以看到初步的进展！为了能看到更多，保持健康活的更久显得很重要！

再回头看航运业里倆大类：carrier和forwarder。所有船公司、航空公司、铁路公司、卡车公司、仓库且放在carrier类，都是实际服务的附着点。货代、报关行、咨询公司放在forwarder类，提供『软性』服务。类比互联网企业，前者象做产品的，后者象做运营的。

所以carrier工作重点需要打磨产品，航线规划啦、投放密度啦、运价运力调整、操作效能提高、装载率改善等等；forwarder如果是NVOCC虽然也向各种carrier（或者称subcontractor）购买服务再整合包装成自己的服务，但他们在打磨产品上没有太多的空间可操作。

比如door/door，如果想早点交付，海运的话我没法让船开快点，只能转铁路或者空运，要么到港后压缩清关/仓库/卡车的运作时间。而这一切，重心在运营。有一些国际大forwarder市场份额占到一定程度，便以carrier自居，实际的运营千疮百孔，软性硬性服务都差却要价高，只能说这种公司未来发展堪忧。曾经和同行聊起过这种现象，觉得这类型的公司有个特点：product team在公司内部的话语权高于commercial team.

进一步对比，不论世界怎么变，都需要carrier这些实体，只是实体也需要自己升级。但forwarder呢？他们有企业生命周期吗？这个行业，也许曾经是卖方市场，所以carrier朝南坐，大货代也跟着牛。渐渐的同质化竞争越来越激烈，利润不比以往，选择的增多，导致各大船公司大货代无一不主张供应链管理，我理解因为方向变到买方市场了。

再回到我的最初疑问，什么是运营，运营做点啥？对于重运营的传统forwarder，从来没有看到清晰准确的定性和定义。涉及到具体forwarder的分工，各个公司有不同种类，抬头也不一样。总的来说，如果参考互联网行业平台类企业，运营岗对应的工作内容和范畴在传统货代可以囊括：BD, BIM, tender, KAM, CT, OP, doc, FIN (以PA分工为例)。

互联网行业非常在意的User Experience用户体验，再货代这里分散在上述所有岗位，但最前端的OP, doc的表现，可能影响比重超过50%（不好量化）。而大量的人工手动作业导致效率、准确率、时效都难以严格保证，密集的人工操作，也很难保证服务态度。

还有，航运、货代这个行业的基因使得它边际成本不为零，每多一个客户，成本都在那里。随着货量增加客户增加，可以有规模效应，但没有互联网行业的网络效应这个护城河。

最后，一点小心得：互联网技术一定可以大大赋能传统货代以及航运业，传统货代也能发展出适合本行业的互联网解决方案+商业模式（姑且先这么称呼）。