弱矩阵项目经理怎么管理好项目成员？

Q：弱矩阵项目经理怎么管理好项目成员？

弱矩阵项目经理并非经理，项目成员来自于各个部门，该项目成员参与或执行的任务，都说自己忙不参与，甚至项目例会也不参加。

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A：

什么是“弱矩阵”？

可能非PMP对于“弱矩阵”这个单词比较生疏，根据PMBOK第五版，弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像协调员或联络员。项目联络员作为工作人员的助理和沟通协调员，不能亲自制定或推行决策。项目协调员有权力做一些决策，有一定的职权，向较高级别的经理汇报。

简单的说就是，项目经理兼职管理项目，没有很大的项目权利。我觉得企业定性项目为弱矩阵，大部分此类项目不属于企业直接盈利类项目，成员参与度不好是一个常见现象。但是，也可以完美的做好此类项目。因为，项目经理应该拥有五大权利：

当正式权缺失的时候你是否考虑过用其他权利去弥补自己的不足：

1、专家权。

对于项目工作你拥有独到的见解和技术能力，让参与项目的人感觉的能够从你这里学习到东西。

2、多用奖励权利。

很多人认为奖励一定是金钱，但是我认为无形奖励更加有效，员工在完成工作后是否能够获得项目经理的赞同和鼓励，当员工碰到困难需要帮助的时候是否项目经理能够得到理解和支持。

换一个角度也是不错，开会的目的是什么？为什么一定要开这个“会”呢？做一些团队建设活动，在活动前大家先头脑风暴聊一下项目，不是更好吗？

3、运用惩罚权。

敢于对挑战基本规则的人说不！刚才这位同学提到了员工不来参与会议的情况，我以前也碰到，其实是有人先出来挑战你制定的规则，如果你不能保持，则会越来越糟，更多的人会缺席你的会议，整个项目失衡变成无交互式沟通状态。但是项目经理属于无权利的项目中，我倒是建议在缺席者第一次未到会的情况下，主动会后找他把会议内容在重复沟通一遍。多次后，对方可以感受到你对项目的重视度，也会被你的专业所感动。另外他想想，沟通是跳不掉的，慢慢就会习惯于来参加你的会议。

糟糕的是，国内的大多数项目，有人没开会后收到了会议纪要让他去看，项目经理无法主宰整个项目的会议和沟通，这个真的是很可怕。

4、参照权。

在我的个人职业生涯中，我会刻意的让大家认为我跟企业的高层们关系很好，当然这种表现点到而止，不能做的过头。如果从员工视角中你其实已经是老板级别了，会不来参与你的项目吗？

总结语：

项目管理之道，一个字“借”，所有的资源都是借来的，资源都有他的主人，不要对于借来的资源有过高的遐想，但是需要凝聚他们，激励他们及适当的鞭策他们。但是，谁说借来的就用不好呢？好的项目经理应该一个会“借”，从职能经理迅速要到资源，一个是会“用”，不能直白的开会开会开会，下达下达下达任务，更多的是激发团队的兴趣和积极性。