引子：家族企业的衰败
十几年前，我曾经到温州出差，顺便去了下面的乐清等县级市，发现一个很有趣的现象，那就是温州的乡下人家，真心是比较勤快的，在这里，听不到吆三喝五的喝酒声、更没有麻将声，那他们在干嘛呢？
原来，他们不像很多内地人家一样地聚堆打牌、聊天、喝茶，而是家家户户围坐在一起做手工，例如一些开关零件、打火机或毛绒玩具。这种家族式作坊，也正是温州崛起的秘密之一，同时也有着浓浓的家族式管理。
不过呢，今天的中国，不同于往日，中国已经成为仅次于美国的全球第二大经济体，伴随着全球经济一体化进程的快速发展，我国企业不得不直接面对更加激烈的全球化商业市场的竞争。
国际化的竞争方式也转变为综合管理的竞争。我国企业急需从传统的经验管理、家族管理，迈向先进的现代科学管理。
回到标题，有些读者问我，如果同样30-50万年薪，到底是选择外企还是国企？我们先看看外企和国企的目标管理有什么不同？以管窥豹，看看哪家适合你，适合的，才是最好的。
我曾供职于某世界500强Y公司公司多年，也曾供职于知名国企X公司。对于两者的不同，身在其中、感同身受。
1、先说说为啥要进行企业目标管理？
1.1 企业目标管理的意义
企业的目的和意义很明确，它的目的也很明确，就是让一个企业获得最佳的成绩，所以，它也叫做"成果的管理"。
目标管理，当然不仅仅是老板们的事，它需要全体或者大部分员工的认可并且一起去参与制定，并且在执行的过程中也始终保持对全员的控制，这样才能让目标自下而上努力地去实现。它能让目标成为导向、让人成为中心，从而使企业和组织取得最佳的业绩。
古人很早就懂得目标管理，例如曹操的"望梅止渴"就是目标管理的灵活运用，让大家都看到似乎有酸酸的杨梅在等着，从而消除了饥渴，这也是共同的目标的一个典型作用的著名案例。
1.2 企业目标管理重要吗？
当然重要啊！众所周知，中国曾经一段时间，有过"暴发户"，研究原子弹的学富五车的老专家，收入却不如一个街上目不识丁的卖茶叶蛋的，知识倒挂伤了很多科研人员的心。
那个年代很多人的目标发生了扭曲，在大企业工作的人，往往看不到企业的将来的目标，转而羡慕那些卖茶叶蛋的日进斗金，纷纷下岗，有能耐的办理一个那个年代特有的所谓"停薪留职"，其实，很多人在"停薪留职"下海之后，往往也不会回到原来的那个岗位了，因为外面的世界太吸引人了。
这就是企业的目标管理没有做好，大的企业目标和小的个人目标没有结合起来，没有达成一致，造成人才的流失和企业的损失。
对于有些小微企业，刚起步时，往往老板身兼多职，又是总经理，又是销售、还兼着财务、库管、广告，同时还是看门人，因为整个公司就一个人嘛。随着业务的火爆，开始找人手来帮忙，刚开始还能进行人情管理、兄弟管理或者是家族管理，但是随着市场的扩大，在人员数量超过上百之后，目标管理能力对这些老板开始提出了很大的挑战。
因为这时候不能再做什么人情管理，既不可能，也做不到。再想像以前那样一桌子喝顿酒，说点豪言壮语，就能让大家劲往一处使，一起奋斗，都奔向同一个目标，不现实啊！
更何况，对于我曾供职的知名国企X集团，员工将近5万人，仅仅依靠人情、兄弟、英雄主义来管理，那是不可能做到的。
所以，进行科学的企业目标管理，对所有的企业管理者而言，都是迫在眉睫的一个事情。
那么，国企和外企的目标管理有啥不同呢？我们一起来看看。
2、知名国企X集团公司目标管理
2.1 知名国企X集团的融合之旅
知名国企X集团是外企和国企并购来的，是一家典型的国企加外企的聚合物。这对其中的外企人员，显然会造成一些不适应；另外一方面，其中的原国企人员，要适应外企的文化，又哪里有那么容易呢？
而公司和项目的成功，显然需要成员的多方性合作，需要跨越组织与部门，协同参与，如果有冲突，就难以完成既定目标，所以，需要重新调整企业的目标管理。
2.2 并购融合后企业目标迅速调整中
企业之间的并购行为是为了什么呢？
一般而言，并购是为了更好的发展，能整合更多好的资源。但是，并购失败的、或者不那么顺利的，也比比皆是。
刚刚并购后的知名国企X集团的企业目标管理，就遇到了前所未有的巨大挑战，这里面最大的问题就是国企和外企的文化实在是有太大的不同了。
国企好还是外企好？这本身就是个悬而未决的问题，甚至各界会争论不休。他们又各有什么特点？我们先来看看这个问题。
说到大国企，三十年河东，三十年河西，这么多年了，中国尚未有几家拿得出手、能在世界上排得上号的企业，时至今日，也只有联想集团、华为、中国石油、中银、工银等中国企业跻身于世界500强。但是除了联想、华为之外，那些垄断型的两桶油、各大国有银行例如四大行，跻身世界前列又如何？还不是凭借人口红利？只有真正的民族企业才谈得上骄傲。
虽然这里谈的国企，不仅指国营企业，也包括私营企业，集体性质企业，或国有企业等等所有中资经济实体。但是用整个民族的消费凑出来的国企，如中国银行，去做世界排名，显然难以服众。
那么外资又如何呢？
外企是指外资占主导的企业，以下仅指有组织有规模的外国企业，散兵型的游资个体外企不作考虑，但也要这里要区分亚洲企业、欧洲企业和美国企业之分。
总体来说，要分清他们之间的文化差异，亚洲的企业文化，基本上是在传承中国文化的传统，只是他们也已经融入了不少西方文化的理念；欧洲企业有他们的严谨和系统化，更多的是他们的丝丝入扣经验方式，很值得我们借鉴；
至于美企、澳洲企业，他们国家的形成，本身就有冒险的成分，所以他们也传承了一种冒险的文化因素，特别是美国，存在着全球的文化因子，但我们可以看到，由于他们的自大，并未很好地把他们融合起来，也就有了他们的缺陷。
萝卜青菜各有所爱，以笔者和很多人在国企、外企奋斗这么多年的经验，国企外企各有各的好。从情感上来说，当然是咱们中国企业好，但从管理方面来说，外企的数字化管理却更贴近管理科学。外企与国企的差异方方面面，各有长处。我们谈谈国企和外企的特点。
国企特点：
低效和内耗以及部门本位主义，做表面功夫，说的多做的少。领导说句话，底下的忙半死，但是却往往有始无终。慢慢有些员工学会了选择性汇报和选择性执行，只不过表现形式不一样。国企的执行力表面上可能会高一些，其实背后有很多种方法不执行。
外企特点：
表面上民主一些，其实也是很小的事情上的民主。逢迎那一套在哪里都一样，也只不过就是方式方法不一样。没有背景和天资差不多的情况下，在哪里都需要熬年头儿。
共同点：
在大型企业里面，个人在里面的重要度很低很低。说是螺丝钉也不为过，缺了谁都照转。
无论是国企，还是外企，在这个全球化经济时代，给所有地球村民带来的冲击，给人一种不可预测和不安的神秘感！随着科技的发展，突破时空的限制，一夜之间似乎全球都是投资的好机会，到处是欣欣向荣的景象，但繁荣的后面，不同文化间的碰撞，未来世界的发展方向，中国企业和经济实体要有一个怎样的目标管理的变革？为了不总是为别人作嫁衣，似乎更应该引起国人特别是企业公司经营者的面对和反思！
外企的休假反而更人性：
外企，有时公司的活动会让员工的家属参与进来，还有家属日，并鼓励员工休假。
休假期间，领导和同事都真的不打扰你。某世界500强Y公司也善于挖掘人的潜能，数字说话，结果为王，并不管你平时做什么，没打卡制度。特别是中高层管理人员，主要是靠自觉性，这就是为什么很多外企只有一个外籍老板或没有外籍老板在也一样运作良好。这也是制度化管理比人为管理优胜的地方。
国企的管理，表面松散、实则死板：
国企管理相对灵活松散一些，主要是人治的思维已经根深蒂固，更多的人治，例如上下班打卡，哪怕是销售人员见客户，也要先到或者后进公司形式主义地打卡一次，非常死板。重过程、轻结果。但是这些年，随着越来越多的国企走出国门，不断的学习世界级管理模式，结合本土文化，很多国企制定出了比外企更优越的管理制度，比如阿某巴，马老师每年送不少中高层管理者去美国进修，就是非常有远见的投资。
一位活跃在当今商业教育的大师说："科技必定往前走，文化总是要回头"。现在已经警醒的中华儿女，用我们的智慧，到本世纪中时，用美国的科技结合中华文化，那我们的中国企业必定昂首于世界之巅！
2.3 国企明显更接地气
在某世界500强Y公司，出差办事完全是公对公，没有什么接待、迎来送往之说，总部的同事到了地方，最多就是吃顿饭而已，但是知名国企X集团不一样，我们作为总部人员，到了地方，地方非常热情，派车接送不说，还顿顿请客吃饭，走的时候还经常送上些地方特产，这些接地气的企业交流方式，往往给我们带来感动和惊喜，感叹外企为何在国内慢慢吃不开，就是因为没这么接地气。
但是反过来，以前在外企习惯了周末就是周末，下班就是下班，在知名国企X集团完全被打断了，我在曾供职的知名国企X集团曾经连续数月出差，最忙的时候在家里一个月只待了四天，也没有什么周末的说法，周末经常被迫加班、接电话，度假？需要带着电脑不说，还得照常回复邮件和电话，更必须进行非常无奈又没用的打卡，接受各种监督，这些在外企是完全不可思议的。
但是，也是因为这种互相的融合，给员工带来了新的活力和竞争的感觉。公司也希望外企和国企的员工互相之间多多交流，甚至有专门的一些部门团建经费。国企员工发现外企员工也不全是"洋买办"的派头，外企人员也发现国企的人充满了人性。
这为进一步做好管理的融合、确立管理的目标，打下了一定的基础。
2.4 国企外企市场目标不同
对于某世界500强Y公司来说，它的企业使命是制造好的产品，比较强调技术能力，尤其是某世界500强Y公司有一大批追逐技术极致的售前和售后，精通英文，善于第一时间从老外原版网站上下载各种白皮书深入研究，这个在知名国企X集团是没有的。
而知名国企X集团呢？是以客户为导向，这是说的好听，其实就是搞客户，搞定客户为一切，不管什么手段，当然，更多是人的手段，而非产品。
产品对他们来说，就是卖盒子，无所谓的，所以说，老的某世界500强Y公司的一些技术高手，在知名国企X集团变得不那么吃香，陆续有些技术人员无法适应而离职。
正因为如此，某世界500强Y公司与知名国企X集团合并之后，根据其使命与目标进行相应的整合，不断创造崭新价值，但也不断有新的问题。
3、知名国企X集团目标管理存在的问题
3.1 国企风浓重的目标设立，缺乏实操
国企的做事风格比较死板，而且做事效率慢，出了事情还不担责任，究其原因，国企要层层审批，这才是根本原因。国企员工不出事就行，很少有忧患意识。
国企风格，很多业务上面的东西非常弱化，很多事情都要汇报，主要是汇报了还不怎么有人关注，但是出了问题"护犊子"是不会出现的，一定就把你甩出去了，哪怕你已经汇报批准过了，只要上面有问题压下来，你之前的汇报也是没用的。
国企有畏首畏尾的风格，国企的做事风格大家可能知道，就是取得了成绩那是领导的决策英明。一旦失败，那就是具体负责人背锅，能否把锅甩出去那要看你的能耐。
3.2 国企的绩效考核缺乏数字化
中国古代就缺乏数字化的管理，但是在文学和描述上面确实很擅长。当然这也跟上千年科举考试有关，科举里面从来没有算数题，更别提还有什么物理、化学题目。从明代以来，所有的人类科学文明和管理理念跟中国几乎无关。
数字化管理的好处是不言自明的，企业里面拿数字来管理部门和个人，是最客观的，在中国实施数字化管理的企业很少，但凡是知名企业全部是进行数字化考核的企业，可见数字化管理的重要性。
企业要想做大，市场化机制要想真正落地，预算管理真正符合实际的要求，数字化是基础，是实现这一切的前提。
原先的知名国企X集团公司考核凭什么呢？领导个人主义占了大头！这显然不适应现代化的管理。为此，急需构建数字化的考核机制来提升管理水平。
3.3 目标责权利不清
知名国企X集团的很多岗位，责任、权力和义务利益都没有进行挂钩，很多人没有任何权利，出了问题却要责罚，当事人表示非常委屈。而有了成绩却不一定会表扬，更没有实际上的奖励。我们叫做：英雄流血又流泪。时间一长，愿意主动做事，尤其是做有创造力的人就少了，更别提牺牲小我为公司了。
举个例子，项目输了，往往互相甩锅。销售说是售前吹牛过头，售前推脱说是售后维护人员说的没问题，售后说是研发部门提供的信息有误，等等。
目标管理的基础工作不实不细, 责权利仍然存在无章可循、有章不循、违章不究现象。在知名国企X集团，有些人即使业绩不好，但是跟领导关系好，所以也没人拿他们怎么样。
而人本身，按照西方经济学的说法，人都是经济人，希望能不付出、少付出，却能多获得，如果大家觉得付出不多也能得到相同的东西，那就会逐渐减少付出，而这对于企业是不利的。
3.4 目标执行不到位
知名国企X集团的员工有如下难以执行的目标：
◆很多人不明白公司的走向，自己的个人目标和公司的也没办法联系到一起。
◆公司没有以公司为家的氛围。
◆很多人是做一天和尚撞一天钟。
◆公司不信任个人，反过来也是一样。
◆员工没有自行决定其工作方式的权利；
◆员工宁愿私自抹掉小错误。
◆许多员工不得不干私活。
◆很多员工没有权限可言，却随时可能当"背锅侠"。
4、知名国企X集团目标管理存在问题的对策
4.1 目标强强联合具有可执行性
由于企业并购后新企业的内外部环境的匹配被打破，所以之前的战略已经不再适应现在的环境，需要对之前的战略进行相应的调整。并购后的企业通过SWOT及波特法分析，从而可以确定新企业的在本行业的竞争地位。
所以，应该让目标更加有恒，更加具有可执行力，例如用数字化来考量。
4.2 充分运用数字化绩效考评
如何利用数字化来进行考评呢？
那就是对任何一个岗位，无论是售前、还是售后，还是前台、或者是秘书人员，都设立数字化的指标和目标。
对售前，可以以赢得多少项目，项目的金额来计算。或者支持过的销售数字。
对销售，当然是赢单的数字。
对前台，可以用满意度来衡量。
对售后，可以用客户满意度、反应及时程度来衡量。
对营销部门，可以有明确的数字化业绩考核例如：
一、销售指标
1、设立部门的月度销售指标：1000 万元
2、设立个人的月度销售指标：100 万元。
二、提成比例
1、超指标部分：50万元（含）以下的提成比率为0.5%；
2、超部分指标：50—100万元（含）的提成比率为1.5%；
3、超部分指标：100万元以上的提成比率为3%。
这样分层设置后，可以大大提高销售人员的积极性，有些销售人员，唯恐今年的数字做多了、做超了，影响明年的业绩目标制定（明年的业绩目标会参考今年的），所以到了年底往往要刹车，明明有项目、有业绩也留到明年，因为奖金不是根据项目，而是老板给的，但是实施明确的考核目标后，尤其是任务超额可以领取更多的奖金后，知名国企X集团的全年业绩大大突破了原先的数字，这跟数字化考核密切相关。
4.3 目标责权利挂钩
在公司管理层，如何做好责权利的工作呢？可以有以下几个方面：
1、倡导绩效管理相关概念。
首先，要让全体职员理解责权利对等的好处，在思想方面达成一致。
让员工理解什么是责权利，责权利在管理上面扮演什么样的角色？如果自己的责权利一致的话，它对自己有什么好处？对公司有什么好处？这样，首先可以赢得大家的支持。
2、搞清楚什么是权力、责任和利益，以及它们之间的关系。
如何顺利执行目标管理？必须做到责、权、利这三者完全匹配。每个人的职责要明确，例如市场销售的职责就是数字化业绩，权力要对等，例如技术人员有方案编写权和对正确的方案的坚持的权力，利益要和付出相挂钩。
3、优化这个过程中的数字化。
在制定前，需要数字化衡量，制定后，也可以用数字化来衡量责任、权力和利益，例如大项目的奖金，不再是只凭某些领导的口头，从1000到10000不等，而是根据项目的利润率和项目的金额，就能直接推算出项目奖金，人人可以在项目实施前就可以算出来。这样，大家就很清楚给公司留更多的利润，实际上也是给自己的口袋留更多的金钱，就不会觉得公司不是家，大家都能随便花了，这样也能为企业截留更多利润。
4、实施过程中的问题要及时诊断。
例如知名国企X集团原来的责权利最大的问题就是领导一言堂，大家谁也不知道自己的年终奖到底是多少，所以造成"领导一句话，下面忙到瘫"的局面屡见不鲜。所以，一定要形成公司组织层面的统一共识；责权利要明确并且公开。
4.4 提高目标执行力
让企业的目标深入人心，设置鼓舞人心的目标，通过正面强化为主，通过榜样的力量、奖励的力量，还有制度的力量，天天讲、月月讲、日日讲，让企业目标和个人目标融为一体。
如何保证提高知名国企X集团企业目标执行力呢？执行力等于什么呢？一个企业的执行力和个人的执行力，其实是有共通之处的，它就等于责任感、执行的意愿和个人能力的总集。写成公式就是：
执行力=明确的目标和对目标的责任感+执行的意愿+个人或者组织能力。
我们可以看到，这三个方面，缺少或者任何一个元素值比较低，都会导致最终的结果执行力比较差。那么，怎么办呢？就需要分别提高三个方面的值。
第一个要素是明确的目标和对目标的责任感。
这个也是最重要的、最首要的问题。中国革命者在长征的过程中，虽然目标一再改来改去，但是每次都是明确的，不怕目标改，就怕没目标。没有目标，就像缺少导航的车辆或者巨轮，即使性能再好，也无法到达彼岸。
所以说，明确的目标是提高执行力的首要问题。但是呢，目标必须为大家所共识，要通俗易懂，如果只是泛泛的例如我们要成为一家先进的公司，对大家的激励力就不大。这里可以参考阿某巴的 "让天下没有难做的生意"，大家很清楚我们的目标是：我们就是让大家做生意不难嘛！
知名国企X集团，是强强联合，是一家优秀的公司，其实可以通过组合、融合策略来进行我们可以通过组合策略来进行目标的设置，例如同时让某世界500强Y公司的产品保持世界领先，也让知名国企X集团的客户关系上了一个新的高度，这两者是不矛盾并且能相互促进的。
怎样让员工始终记得目标呢？要让目标可视化，人对图像的记忆要远远大于文字，所以在员工心目中形成一幅企业的愿景图像至关重要，例如I LOVE 某贝，就是一个爱心的符号，这个符号让员工能充分去爱客户，从而达成餐饮界几乎是一流的、非常主动的服务。同时，目标设置，也可以通过商业计划和财务预算来实现。
总结来看，明确的目标设置，是必须的。
第二个要素是"执行意愿"。
很多员工是觉得老板给钱买我的时间和劳力，我不得不做，企业的目标跟我有什么关系呢？如果员工缺乏意愿、缺乏动力去执行，表面上拥护，心里想"管我何事"，我就是打份工而已，那就缺乏实现目标的动力。
员工"意愿"问题的解决，可以用我们屡试不爽的将公司利益与个人利益、将公司目标与个人目标相结合来解决！实现了公司目标，也就同时实现了个人目标，这多好啊！
还有一种情况比较特殊，例如以前的铁人王进喜等老工人，收入也不多，却充满了热情和无限的干劲，这种情况在上世纪50年代屡见不鲜，就是因为他们的意愿非常强烈，当家作主，做了主人，为了社会主义贡献自己的力量，充满了热情地去开始每一天。
提高意愿，也要用双因素激励理论，不但要满足员工的基本的薪资、安全等需求，还要提高工作本身带来的成就感，这样才能更加激励员工在工作中，积极努力，发挥个人的积极性。
第三个要素是提高组织和个人的能力。
有些企业的老板招人十分迷惑，说为何我的员工跟不上我公司的发展节奏，但是其实员工自己也很苦恼，这就不是目标和意愿问题，而是能力问题。
通过能力素质模型和岗位资格管理，帮助公司建立"用人标准"。但是，更加要注意的是，人是会变化的，人员也是可塑的。所以要不断地实施培训，培训，某种意义上，是重复、重复、再重复，而且不仅仅是培训完就结束了，要培训完后，立即投入实战，去在项目中磨练，最好的培训，更是教会他人。
我曾在知名国企X集团就担任企业大学的讲师，每年全国讲课上百场，在培训别人的同时，对自己的知识也是一种梳理和更加深入、落地的学习，分享地越多、效能越大，能说出来，让别人听懂，说明才是真的懂。
所以，实施培训的管理，是可以让企业人才成长更快。在公司建立一个官方培训计划，能够对公司新一代的管理者有所帮助。
总结来看，目标要足够明确清晰，而且让目标容易记住，深入人心，第二大家愿意去实现目标，最后，有了这两点，要有能够实现目标的能力，这三点互相印证、缺一不可。
5、结论
懂了国企和外企，目标管理的不同，聪明的你，可以再针对自己的习性，看看是更适宜国企偏人性化的风格，还是外企的数字化管理风格，再选择适合自己风格的企业。
再具体点讲，如果你喜欢和人打交道，更适合国企；如果你喜欢和技术打交道，喜欢纯粹的技术环境，更适合技术型的外企。
选择适合自己的，才能更好发挥自己的优势，取得职业上的成功和辉煌。
参考文献
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