丰田套路,一种新的管理思维方式

    丰田公司,长期占据世界第一大汽车公司的宝座,规模比美国三大汽车公司(传统上即通用、福特、克莱斯勒)加起来还大,产品远销世界各地,几乎成了汽车的代名词。它的成功原因却甚少有人研究,读了本书,让我感到意外的是,所谓丰田套路(日语Taka),不是什么革命性的技术创新,也不是开放、有创意的企业文化,或者如“改变世界”等宏大的口号带来的强烈使命感和团队精神,而是不断的流程改善、每天的精益改进,在每一细微之处的优化并逐渐累积,才是造就丰田如此强大的原因。

    本书一些管理要点如下:

1、西方管理思想以结果为导向,丰田却更注重过程的改进;

2、对管理的定义:通过协调的方式利用人们的能力,系统化的追求目标状态;

3、采用渐进式的小措施可以帮助我们不断学习、做出调整并发现适合自身的发展路径;

4、单纯依靠技术创新只能提供暂时性的竞争优势;

5、成本与质量竞争力主要来自于长期以来许多小措施的积累;

6、单纯依靠周期性的改善和创新,即只有在特别努力的情况下才能改善,将掩盖一个静态的、脆弱的体系;

7、流程改善的方法:研习会、价值流图一级行动项清单;

8、公司经营理念的差别,其他公司:为客户制造优质产品;丰田公司:通过改善和发展我们为客户制造优质产品的方法,实现企业的长远发展;

9、其他公司:正常的日常管理+改善,丰田公司:正常的日常管理=流程改善;

10、丰田持续改善与变革的理念:通过感知并应对当前的真实条件,经过不明确的、无法预测的领域,最终达到预期状态;

11、当前状态——目标状态——愿景;

12、成本/效益分析法CBA,传统上使用CBA确定是否做一件事情,如果成本太高就不做了,丰田公司用CBA来评估做一件事情的难度,如果成本太高就要找到降低成本的方法;

13、精益生产技术:节拍时间,单间流生产(连续流),均衡化生产(平准化生产),看板(拉动系统),技术只是表象,不可见的是丰田的管理思维和工作模式;

14、丰田更关注目标状态,而不是目标;目标是一个结果,目标状态是以某种方式运行的流程的描述;

15、丰田实现目标状态的方法:楼梯图——戴明PDCA循环(计划-执行-检查-处理),丰田在PDCA中加入“去看看”环节,强调对管理上深入现场的重视;

16、在PDCA循环中,丰田公司更关注失败和意外的情况,并能从中学到改进的思路和方案,例如丰田认为,没有任何问题=问题,从流程层次上找到微小的问题并尽快解决,而不是等到问题严重后再去解决;

17、丰田公司实现目标状态的方法,即五大问题:

(1)什么是目标状态?(挑战)

(2)目前的真是状态是怎样的?

(3)哪些因素在阻碍你实现目标状态?你正在处理哪些因素?

(4)下一步将怎么做?(开始PDCA循环)

(5)我们什么时候才能看到从采取这些不走中学到的经验?

18、丰田公司的车间或工厂与IT系统并不连通,因为会计控制、投入/产品计算、严格绩效考核机制会加重管理的负面效应,其抽象出来的数据也不能反映真实情况。丰田强调管理的“第一现场”原则,管理者需要亲临现场进行观察、学习和指导;

19、改善套路:愿景、方向和目标——当前状态——PDCA循环——目标状态;

指导套路:将改善套路落地,让组织中每个成员都接受,并参与日常的流程改善;

20、丰田公司,管理者的主要任务不是改善工作本身,而是围绕如何提高员工进行改善的能力,这部分工作并不由人力资源部或者培训部门负责;

21、提倡导师制,每个员工都有自己的导师,导师指导学员掌握改善套路,并在日常工作中参与到流程改善中;

22、如果一家公司想要复制丰田模式,以下方式不会起作用:1)课堂培训,2)研习会,3)聘请咨询人员,4)依靠评估标准、鼓励措施和激励机制带来预期的变化,5)重组

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