赋能是乘法思维，而管理是除法思维

甲骨文前高管莉兹∙怀斯曼提出一个很有建设性的概念，乘法领导者和除法领导者。

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与除法领导者不同，乘法领导者更能吸引有天赋、有创造力的员工，因为他们懂得如何为员工创造展现自己的平台；他们会在需要的时候做决策；他们乐于在培养人才方面投入更多的资金和精力。

乘法领导者是指那些在工作中能够带领团队迅速理解并解决难题，完成既定目标，提高员工适应性及工作能力的领导者。

除法领导者是指那些在工作中单打独斗、步履维艰，尽管拥有人才，但无法让他们发挥出完成工作目标所需能力的领导者。

他们中的一种是天才，而另一种是天才制造者。

所谓的乘法思维，就是领导与团队是相互作用的，共同促进的，产生倍增效应的。也就是各司其职，相互协同，形成合力，而不是存在阻碍和制约。

毫无疑问，赋能就是乘法思维，让团队产生倍增效应。

假设乘法领导者E与除法领导者F的个人能力都是4，4位下属的个人能力都是2。

那么，E团队效能=乘法领导者（4）X员工A（2）X员工B（2）X员工C（2）X员工D（2）=64。

F团队效能=除法领导者（4）/[员工A（2）X员工B（2）X员工C（2）X员工D（2）]=0.25。

根据这个逻辑，两个团队相差256倍。

调查显示，除法领导者平均只能利用员工30%的能力，而不是全球48%的平均水平。

而乘法领导者目前的人才利用率在76%-100%之间。赋能领导者与莉兹∙怀斯曼所说的乘法领导者有异曲同工之妙。

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关于乘法领导者，有一个很典型的案例。

苹果公司的首席执行官蒂姆·库克提醒管理团队，战略上的当务之急是增长收入。每个人都希望收入增长，但是人们很惊讶，库克要求收入增长，却没有提供额外人手。

在会议上，销售主管说收入目标是可以实现的，只是需要更多的员工，他认为每个人都知道，更多的收入意味着你需要更多的员工数量。但是库克认为优化现有的资源也可以实现目标，因此不同意增加任何数量的员工。

销售主管说的是加法（也就是说，增加更多的资源），库克讲的是乘法（通过更好地利用现有的资源，收获更高的增长）。后来，库克将关键的人才分散在不同的工作岗位上，花了一周时间来研究这个问题，并与其他部门共同协作，找到了解决方案。

他改变了销售模式，以能力为中心，更好地利用销售周期中最好的销售人员和深度行业专家。最后这个部门实现了两位数的年增长率，而没有增加一个新的人手。

库克的逻辑是：

一是团队中大多数人的能力都没有得到充分发挥。

二是所有的能力都可以通过正确的领导方式发挥出来。

因此，智力和能力可以在不需要更大的投资的情况下成倍增加。

而关于资源配置和资源补充的逻辑是：一是人员过于忙碌。二是最优秀的人才精疲力竭。因此，完成一个更大的任务，需要增加更多的资源。

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这就是赋能的核心奥秘之一。

赋能是什么？赋，就是赋予；能，初步的是指“能力”、“权力”，高级的是指“能量”、“能场”。

最开始讨论赋能的英文是什么，是empower，后来发现不是。empower是我有能力，我把确定的东西给你，其实不是，赋能其实是enable，是我也没有，我组建的系统使你能，因为你有独特的禀赋，在这个能场里你变得能。

赋能的起源，可以追溯到20世纪20年代，现代管理学理论预言家玛丽·帕克·弗莱特的研究成果。弗莱特严厉批判了等级森严的企业组织结构，她反对“命令与控制”型的管理作风，提倡更多民主因素的管理方式。

她认为，在进行企业决策时应充分考虑企业第一线员工的经验和知识。她同时指出，集体责任不是靠将个人的责任一个个加总就可以得到的。集体责任不是一个累加的问题，而是一个企业内部个体互相作用，相互融合的问题。

那时候赋能对个体而言更多的是一种激励。但激励应视作赋能在工业时代的前身，而赋能在信息时代是对激励的升级和优化。最先在企业中实行赋能授权的是日本企业——注重全员参与和团队智慧。

总之，成为赋能领导者，必须是人才吸引者、解放者、激励者、讨论发起者、培养者。