组织设计中常有些怪现象，外人看来不可思议，但自己做可能也会产生这些问题。以下是笔者在组织设计过程中，结合个人经验和体验的感想感悟。同样，与《讲师三戒》异曲同工，正确的组织设计方式书里早有（和做到当然是两回事），但错误的做法确实各有各的问题。
1）不基于战略/业务需求的组织结构设计
没有具体的，或者只有模糊的战略目标和业务需求，却试图用组织架构搭建的完善来“驱动”业务发展，仿佛只要组织架构全面了，人都配齐了，业务自然能做出来。没有业务，就如同有尾无头的赛车，怎么可能跑起来，组织中人浮于事，“混”的人会越来越多，无所事事（因为不知道做什么），好一些的自己学习在线课程或读书，但无论员工个人意愿如何，公司事实上养了不少“闲人”。
应对参考：必须有实际业务抓手，哪怕战略方向业务目标不那么清楚（很有可能），但可就某业务可以做的方向开始，尝试先做起来，错了马上改，缺了尽快补，保持敏捷，不要一下子把摊子铺开铺全。
2）朝秦暮楚，组织架构频繁变动，太短的试验时间，太轻易的全面铺开
同样不是因为清晰可行的业务导向而进行频繁组织变动，每版架构试验时间又过于短暂，还是整体全面的改变。劳民伤财，员工形成“习得无助”，一开始还积极为自己谋得理想位置，希望能有一番作为，但反复几次以后，就像狼来了一般，没有人再相信“这次是真的决定这么做”，且员工容易形成短视行为，只为自己谋利益。
应对参考：在现在快节奏的市场中，组织调整方向，从而调整架构服务战略很正常，但依然可以进行“试点”，先派一个“特种部队”去试试，给一定的时间和耐心，有效再全面推行。
3） 组织部门功能设置重复，权责界面不清
如果架构中又有事业部制、又有矩阵式、又有职权垂直等各种模式，那权责界面极易混合重复，一件事可能都在做，又可能谁都没有做。会造成员工非个人因素的推诿避责，名义上进行了权责划分，但实际工作起来，依然“傻傻分不清楚”，如果再加上每个部门还希望做出“亮点政绩”，更可能出现表面“抓领导眼球”的工作大家抢着做，基础的“地下良心工程”没人做，容易造成企业流程制度、基础运营工作的不完善，内部管理混乱，降低企业效率。
应对参考：根据战略业务及重点关键任务或者业务流程，分解到各部门，梳理各部门职权范围，哪些缺失的、哪些功能弱的、哪些重复的、哪些错位的，即少弱重错；同时，设定部门间的协同理念共识与机制设置，分工有侧重，整体一盘棋。
4） 拍脑袋的生搬硬套，东平西凑非深入学习研究
老板今天看了一本书，觉得大受启发想借鉴，明天看了一篇微信文，也觉得可以学习，随后统统用到了自己的组织设计中，又认为组织需要“长成自己的模样”，于是又在学习的基础上想当然的“进化”，肆意改动，最后变成四不像。而员工围着领导转，这个月U型理论，下个月飞轮效应，看老板看的书，学过的文章，组织内不断呈现各种迎合老板的汇报，就是没人去深入实践检验，因为都忙着做PPT。
应对参考：如果真的觉得某理论方法很适合自己企业，在经过学习研究后，学习华为的僵化固化优化，系统性的学习，并且投入真金白银、时间和静待花开的耐心。
5） 无效的流程，橡皮图章
“在走流程，可能要一星期”我们常常能听到这样的话语，排除作为托词，走流程真的是老大难问题，动僦十多人审批，有关系的没关系的都要批，员工挨个求爷爷告奶奶盯着领导快些批，又不好意思一再催促。而领导一天要批数十个流程，哪里有时间搞清楚哪个是哪个，不过就是看到基层领导批了，觉得你是直接负责人，出问题你担责；一起审批时，也会“责任分散”，法不责众。
应对参考：如果一个审批环节上的每个人不能为之“增值”，可以考虑不用设置，如果只是需要某些领导知晓，采用“已阅”模式，不涉及审批，不影响进度。
6）制度流于形式，高管先违反要求
当我们说某些公司管理混乱，未必这个公司没有一套套齐全的制度，但可惜只停留在纸面，管理层随时都可以“随心所欲”，想改就改，或者自己带头不遵守，认为自己可以特殊化，制度是用来规范员工的。
上行下效的结果使制度沦为虚设，员工不知道有相关的制度规范，或者就算知道，也认为可以随意突破，不用遵从，公司“人治”现象严重，各种内部拉关系套近乎盛行。
应对参考：根据实际情况制定制度，改善问题，不要企图一开始就弄一套“大而全”的制度体系充门面，华为基本法哪里都能下载到，但不是改改就能成你家的法，保证最基本（如发工资）运营基础上，逐步改进完善制度，获得高层的知晓及支持，借力使力推进。
7） 为了开会而开会，为了提问而提问
越低效的公司各类会议越多越长，开会漫无目的，陷入无意义的讨论或者一直领导讲话，缺乏重点，员工往往内心OS：“你到底想说什么？！”；有的组织希望及时获得一线的反馈，规定每周开会，一线一定要提问题，一线为了提问而提问，也不指望上面能解决。领导工作就是开会，疲于应付各类会议信息，容易缺乏主线，被牵着走而非引领作用；会议太多并不一定使得信息对称和流畅，反而会使得中间过程信息被传播，公司小道消息盛行。
应对参考：制定会议制度，制定频率范围，明确会议目标及流程，控时；对于业务变动频繁的业务，可考虑参加互联网的“每日立会”站在开会，昨天做了什么，有什么问题，今天做什么等，15分钟内完成。会议需要有决策点和反馈点，避免不了了之。
8）用人换人过于随意，红头文乱发，甚至当事人都不知晓
有的组织领导想看人，一批批换，每批看2个月，美其名曰筛选人才，可是人才是打仗打出来，不是看出来的，红头的任命和撤销都太过随意，有时调任某人甚至不提前沟通，当事人看到公告才知道。中基层管理者会倾向看重短期利益，甚至形成“捞一票走人”的行为；员工没有安全感，不愿意投入精力心力规划长期工作，因为下个月在哪里都不知道。
应对参考：看人没错，特别是高管，可以以半年为基准，比如华为的轮值CEO制度，可以考察到高管的实际水平出业绩。关键是将这种制度固化，形成人才培养文化氛围，组织内部达成共识
9） 试图“一锅端”对标企业人才或做法，完成自身改造
对标是一个好的学习方法，但不是直接砸钱把对标企业的人都挖过来就能做的和别人一样好，也不是把人家的战略打法拿过来就能复制得了，组织战略、企业文化、甚至业态不一样的情况下，只能是南橘北枳。表面上的学习，语言上用了别人的术语，但学不到灵魂精髓。比如大家都学华为，都希望自己员工也那么狼性，一是就没招狼性特质的人，更没有给到华为那么高的工资和奖励，本身就不具备同样的基因。
应对参考：根据组织战略所需的组织能力，来匹配不同的人员，用自身文化同化之，变成自家的经理人，自己的土壤里长出来的人才。
10）没有基本方向、没有支持的“先人后事”
吉姆柯林斯在《从优秀到卓越》的调研考察中总结出“先人后事”，让优秀的人先上车，再看去哪里，这个理念源自实证研究，全球广泛认可，但不可否认确实没有多少企业真能做到做好“先人后事”，没有基本的方向，人才来了干晾着，甚至“自生自灭”；没有给到人才自主发挥的机会和空间以及一定的资源，人才也无法创造应有的价值。
应对参考：组织有大概的方向，但是还不太清晰，如果此时发现优秀的人才，可以一起共创，真的敢于让人才来定方向目标，组织给资金和资源的支持，给到一定的时间。
以上描述都围绕着“组织与人”的关系，组织设计及人才发展往往密不可分，相辅相成，有时是人才驱动着组织，有时是组织激活人才，这条双螺旋的DNA，需要组织决策人及人才共舞形成，非某一方意志而为之。
此文来源于个人有限经验之谈，不可能适用于所有组织，但也可以成为一个“checklist”来反观自己组织，望对于避免出现这些不利发展的做法能有所启发。