用人所长

 “人是不会改变的，不要为填补空缺而枉费心机，而应多多发挥现有优势，做到这一点已经不容易了。” --- 《首先，打破一切常规》

      优秀经理在选拔人时，既关注求职者的智能和经验，更关注他／她是否具备所需才干，即“贯穿始终的思维、感觉和行为模式”。优秀经理确信，虽然通过培训和个人努力，一名员工可以达到一定的业绩水平，但惟有具备所需才干的员工，才可能在各自的岗位上出彩。优秀经理刻意寻找的是明星。优秀经理在提出要求时，注重界定正确的结果。这不是说步骤不重要，但优秀经理认定，在大部分情况下，只要明确目标，员工应自行寻找对他们最合适的路径。优秀经理说，在现实生活和工作中，两点之间最短的路径不是直线，而是阻力最小的路径。不同的人面临不同的阻力，继而会选择各不相同的最佳路径。鉴于此，优秀经理不当管头管脚的碎嘴婆婆。

      优秀经理笃信优势理论，反对用铁杵去磨针。他们区别对待每个员工，但他们的标尺不是每个人的弱点，而是每个人的独特优势。他们要做的头等大事，是在准确识别员工优势的基础上，把他／她派往适合其优势的岗位，进而帮助他／她充分发挥优势。优秀经理培养员工的方式，不是鼓励每个人往上爬。他们不反对提拔有管理才干的人，但反对在企业中搞“官本位”。相反，他们在更多情况下，鼓励员工在现有岗位上发展，直至成为明星，成为“状元”。在他们心目中，工作岗位不分贵贱，但工作表现却分优劣。每个岗位上的明星和“状元”都是最可宝贵的，其价值远在碌碌无为的“企业官”之上。

       以上几段话都是摘抄自《首先，打破一切常规》这本书，之所有大段摘抄，是因为当年这本书给我的震撼，几乎颠覆了我对管理的认识，从而树立了一种新的管理观。在中国企业里，大多数老板和经理都没有“选才，用才，育才”的观念，因为中国人多，在制造岗位有大量的外来农村务工人员，简单经过技校培训之后就流入城市；在基础的销售、行政、市场、财务岗位，有大量的本科专科毕业生，所以，在老板官本位的意识下，除了几个高层领导，其他人几乎都可以流动，不在乎，爱不干就不干，再招就是了，招的时候，专科生能干的工作偏找个本科生，本科生能干的找个研究生，一开始工作激情都很高，很卖力，过了一段时间，激情曲线下降，各种不适应，吐槽，郁闷，工作绩效打折扣，经理很少找其谈心，久而久之，下属要么变成老油条，要么灰溜溜地辞职，开始了职业生涯恶性循环。

       我们的经理一向信奉改造论、委曲求全论、短板论，不断地指出下属的缺点，希望其改正，美其名曰“为了你好！”“不骂不成器”，正如大多数的中国父母从来都是以打、骂、管来教孩子一样，鲜有父母正向激励孩子优势之处。上司不相信下属能做成事，于是，有言传身教法，有大棒+胡萝卜法，有事事跟进法，有派卧底监视监工法，一切都来源于中国式的管教思维。

       这是很难转变的，我在A公司的时候，带领过10几个人的销售管理部，部门人不多，但做的都是繁琐重复的基础事务性工作，每个人的个性、思维都被日复一日琐碎的工作掩埋，如机器上的螺丝，少了哪颗都行，再找一颗，随便培训一周，马上就可以上岗。可怕的是，连他们自己都以为就是那颗螺丝，不愿意、不敢、不以为有能力去做一些更有趣，能发挥潜力的事情。很多管理学家都会举海尔工人擦玻璃的例子来证明“伟大的企业都是平淡有序的”这句话，如果海尔能让擦玻璃的这位员工擦得既干净又快乐，那么我认为海尔是家伟大的公司，但如果这位玻璃工只是在履行职责，为了不掉饭碗而连擦五遍玻璃的话，那么海尔不能称为伟大。

       才干是个很有意思的词，很多领导说你适合做这个，是因为你性格适合，你经验适合，你能力适合，从不说你才干适合，才干的本质是，这个人似乎就是为这个职位而设的，没有人能比这个人干得更出色，而且做得很快乐，就算不给钱他也能干好（当然，作为慧眼识才的领导，不大可能做出价格低于价值的事来）。要找到一个适合某个职位的有才干之人很难，每个人从表面看上去都差不多，做的事情差不多，性格也差不多，但只要细心观察，给予一定的考验，还是可以分辨出不同，有些人特别心细，适合做文书类工作，有些人大大咧咧，却思维敏捷，对事物有独到见解，有些人雷厉风行，可以指挥上级做事，有些人不善于言辞，却能把每件交代给他的事做好，有些人思维发散，天马行空，常常做开拓性创新性工作。因此，在实际工作中，根据不同人的特点才干，分配不同的工作、项目，就能极大发挥他们的潜力，满足他们的成就感，也能使工作事半功倍。

       每个人都有自己的才干，找到下属的才干，并让他充分发挥才干，是职业经理人的使命之一。