年度与季度：OKR时间轴指南

达到目标需要多长时间？ 当我们设定个人目标时，我们会给自己脆弱的时间表-在“一年内”或作为5年计划的一部分完成工作。我们可以在日程安排中灵活地制定策略性决策，以决定何时做出更大的努力，重新确定目标的优先级，或者确定在我们离到期日越近时它们是否仍然有意义。对于个人目标（“获得晋升”，“在全国范围内旅行”，“写我的小说”），这是有道理的-我们不一定要实现自己的目标，因此我们可以抱负远大的梦想，并做出长远的目标计划。

但是对于战略性公司目标来说，这个更加模糊的时间表是行不通的。需要打数字，需要制定计划，并需要向董事会报告。使这些目标与您的年度计划周期保持一致是很自然的。如果您要跟踪收入数字，那是否不应该成为年度目标，因为您已经知道了总体目标？

我们坚信将您的目标分解为季度目标将会做得更好，让您的团队看到他们付出的努力得到回报，更轻松地适应流程并最终更好地实现他们的目标。为了获得最佳的OKR部署，您的团队应该：

创建一个多年愿景和战略，作为您组织的北极星。

编写年度组织目标，作为您一年中要完成的工作的“草稿”。

每个季度，在该时间范围内创建特定的目标和关键结果，这将帮助您朝着实现年度目标和愿景的方向努力， 

不断吸收学习成果，并根据企业现在的情况进行调整。（例如，更快的时间表）

年度目标的吸引力

年度公司级目标通常是在年度异地领导层制定的第一个目标，并且是组织其他目标的北极星。我们需要达到5亿美元的ARR才能成为市场领导者，或者我们希望将全球员工人数增加25％，以加快创新速度。他们表明，在明年的过程中，我们希望朝这个特定方向前进，并且希望每个团队都在努力帮助实现这些目标。 因此，很容易认为它们构成了完美的OKR。他们雄心勃勃，可操作且有时限。关键结果都有容易测量的指标。他们拥有实现令人难以置信的OKR的所有关键，但是许多组织却未能按他们期望的那样兑现。他们将它们放入OKR工具（或更糟糕的是，电子表格）中，然后将它们忘掉，而不是专注于在他们面前看到的东西。这是否意味着这些年度目标不好？绝对不！制定长期计划很重要。但这突出了长期OKR的问题-很难跟踪其进度。 早期实现OKR的努力是为了做出有意义的决定，从而为目标设定轨迹。随着时间的延长，该轨迹可能会改变得太多，早期的决策以不可预见的方式对结果产生深远的影响。这些努力的结果将在一段时间内看不到，因果关系又因需要等待数周或数月才能再次更新目标而变得更加恶化。一月份完成的工作不能准确预测十二月份的结果。 年度目标应清晰可见，但不能以典型的OKR方式跟踪。年度目标可以并且应该作为指导方针，这是一个可以根据新的因素或以前的表现而适应和改变世界的活文档。

输入季度目标

与年度目标相比，季度目标提供了更短的周期，使团队可以更快地查看结果，而无需牺牲实验和进行更改的能力。是的，每年设定收入目标，是的，但是第三季度完成的工作与第一季度完成的工作结果不同。将较大的年度目标分成季度部分，可以使团队取得更切实的成果来朝着目标前进，并使他们能够根据以前的结果设定更好的目标。如果他们错过了第一季度的数字，则可以提高第二季度的目标。如果他们在第2季中超额完成任务，则可以根据团队的工作方式将Q3降低或进一步提高。每季度一次的节奏使您的团队拥有更大的灵活性，可以更轻松地适应新的挑战，而无需完全颠覆年度计划当然，拥有不断变化的目标只是您的团队全年可能会看到的变化的开始。OKR上的时间越长，引入的未知数就越多。在6个月内，您的目标仍然有意义吗？还会有相同的团队和团队成员在工作吗？选择较短的时间线可以减少变量的数量，并有助于项目将更多的精力集中在当前可用的资源上。