在《创新者的基因》这本书中，作者克里斯坦森他们谈到了组织的创新力基因有三个，原文翻译成中文为：人才、程序和宗旨，即3P（People、Process、Philosophy）。我把它翻译为“人才、流程和价值观”可能会更适合中国人理解。
一、人才
乔布斯曾说过：“创新是领导和随从的分水岭”。因此企业的创始人/企业家需要领衔创新，领导人需要擅长发现，勇于一马当先去创新。
当然仅靠领导人一个人创新是远远不够的，还需要设置负责创新的高管，协同领导人把创新想法变成创新产品和服务，在很多创新的公司往往会设置类似首席创新官的职位。
在具体的创新实现过程中，组建的团队和组织，最好具备互补技能的特点，各个不同背景的人在一起工作容易产生“美第奇效应”，大大增强团队的创新力，当然拥有大量T型人才也是增强企业创新力的一个方式。
这些T型人才，不仅有非常专业的背景，同时还具备多学科的背景，比如有些专家不仅有工科的硕士甚至博士学位，在本领域内专业水准很高，如果他们还拥有商科MBA或者人文学科背景的话，这些T型人才能大大提升组织的创新力。
下面以一个案例来介绍创新人才对于企业组织创新力的意义。
乔布斯参观完了施乐的电脑演示会后回忆说：“当时他们给我看了图形用户界面的雏形，我们所看到的是未完成的有缺陷的产品，但是想法的精髓已经成型，短短10分钟的观察之后，我已经明白，这就是将来所有计算机的运作模式”。
这项技术给乔布斯留下了深刻的印象，后来他带领苹果的整个编程团队又去了一次施乐帕克中心。
回到苹果之后，乔布斯集结了公司力量，聚精会神的开发个人计算机，希望能用上并改进在施乐帕克中心看到的技术。
乔布斯组织了一批优秀的工程师，为他们提供了所需的资源，然后鼓励这支团队去实现想象中的前景，这就是一个创新领导人的所为。
恰恰相反，施乐帕克中心的管理团队就没有这样的发现技能，因此无法充分利用自己公司开发出来的技术。
施乐帕克的科学家特斯勒，当时观察到乔布斯和他的程序员们只花了一个小时，看这些产品就理解了我们的技术，懂得了我们技术的内涵。我们已经给施乐帕克的主管展示了几年，主管却没法像他们这样理解技术。
乔布斯同意特斯勒的话，补充到那些主管只是人云亦云，他们根本不懂得计算机，也不了解计算机的潜力，他们本来可以获得整个计算机行业最伟大的成功，却与成功失之交臂。
施乐帕克本来是可以成为今日计算机行业的霸主的。后来，特斯勒离开了施乐帕克，加入了苹果公司，因为创新者都希望和创新者共事。
二、流程
先看一个案例：
哈佛大学教授鲍里斯.格鲁斯伯格研究了股票分析师长期的表现，尤其是那些跳槽到其他公司的明星分析师的表现。
这些明星分析师，是根据杂志机构投资者的排名选出来的，分析师排名越高，股票预测的更精确，写出的报告对股价的影响也就更大。
同一个明星分析师，如果跳槽到了一家流程效率低下，资源较少的公司，表现就会直线下滑，至少会持续5年。
如果跳槽到流程和资源旗鼓相当的公司，表现还是会下降，但是持续时间仅为两年，因此，公司的资源和流程对明星分析师的表现是很重要的影响。
研究人员还发现公司建立了关键流程，用于培训，指导和支持分析师，因此能够更为成功的培养明星分析师。
大多数人都会本能的相信才能和天分，但人才让组织表现得更好，并不只是一个单方面的过程，组织本身，包括其流程和价值观，也可以使人才表现的更好。
凭借自身的创新流程和资源，公司可以让b水平人才升为a水平人才，但是同理也可以将a水平人才降为b水平人才。
从这个案例可以看出，一个企业的流程对于人才的表现起到很重要的影响。
事实上，个人不仅会影响到企业的流程，流程反过来也影响到个人。
所以如果我们做到了第一点，企业找到了一些创新型人才，他们也更容易为企业建立创新流程。
建立的创新流程也可以包括上一篇文章提到的适用于个人创新力提升的技巧，比如为组织建立发问流程，多问几个为什么。建立内、外部交流的流程，包括企业内部的头脑风暴等。
克里斯坦森团队的研究表明，创新型组织的基因反映出的是创新型人才的基因。
善于发明的人才会系统性的发问、观察、交流和实验，以激发新的想法。
和这些人才一样，创新型组织也会系统性地开发一些程序，鼓励员工使用以上技能，并且培养员工这些技能。
三、价值观
克里斯坦森团队调研了全球最为创新公司的CEO和高管，他们表达了企业创新的价值观主要有四条，它们分别是：创新是所有人的职责、破坏性创新是它们公司创新组合的一部分、组建得当的小型项目团队以及冒一定的风险。下面分别介绍。
1、价值观一：创新是所有人的职责，而不仅仅是研发人员的职责
很多公司的价值观认为创新只要由研发人员做就可以了，其他职能的人按部就班的工作就可以。
事实上，全球最具创新公司的价值观，认为所有员工都应该参与到企业的创新中来，每个职能都可以有创新。
以宝洁公司为例，宝洁前CEO雷富礼推崇“一起创新”的价值观，他说道：“五六年前宝洁的大部分创新都是依赖8000名科学家和工程师，今天我们想要发挥宝洁数十万员工的创新力量。”
为了更好的兑现组织化创新的承诺，雷富礼积极地从全公司的员工那里收集想法，如果觉得想法有前景，就将这个想法付诸实践。
例如几位非裔美国员工向雷富礼提出现有的产品洗发效果不好，说我们可以做得更好。于是雷富礼批准研发，由此开发出一条十分成功的护发产品线。
事实上，在华为和中兴通讯这些国内最具创新的公司，产品开发团队，不仅仅包括研发人员，还包括采购、生产、市场，甚至是财务领域的人员，他们组成的多功能小组一起工作，推动产品的研发和创新，打造出一款又一款的爆品。
2、价值观二：破坏性创新是创新组合的一部分
除了鼓励所有员工花时间用于创新之外，最为创新的公司还会将更大比例的人力和资金资源用于创新项目，并且更多的资金用于研发。
创新项目可以分为衍生性创新、平台性创新和突破性创新项目。
衍生性创新是指在成熟的项目基础上做微小的创新，创新程度不高，危险也更小。
突破性创新，也可以称为破坏性创新，属于力度非常大，甚至是颠覆式的创新，这种创新风险非常大。比如苹果的iphone对传统的功能手机就是一种突破性的创新。
而平台性创新介于这两者之间。
最为创新的公司投入更多的时间和资源用在平台性和突破性创新产品上，比如谷歌在这三种产品上面的投入的资源比例大约为70%：20%：10%，即花在突破性创新的产品上的资源达到了10%。
如果一个公司在这个上面的比例很低，比如小于5%，那么公司就不太可能具有创新意识。
3、价值观三：调动组建得当的小型项目团队
当产品或者服务想法形成以后，在最为创新的公司里，会成立小型项目团队来实现。
关于小型项目团队，在前面文章我们介绍过亚马逊的“两个披萨”团队，就是团队的规模小到两个披萨就能喂饱（即6~10人）。
同样，在谷歌工程师工作的团队一般也只有3~6人。谷歌的CEO施密特解释谷歌的这种用意，他认为过大团队生产力不高。
当然，为这些小型项目团队配备正确的结构和正确的技能组合，也是十分重要的。
这些团队由实力雄厚的经理领导，成员们为团队带来了他们各自的专业技能，但他们的忠诚和创新思路不能再局限于各自职能团队的利益，这样他们就组成真正的团队（而不是一群萍水相逢的人），一起实现项目目标。
4、价值观四：“巧妙”冒险，追求创新
大多数公司都不会将平台和突破性创新列为优先的战略任务，因为衍生项目能够更有效的运用公司现有的资源，这些公司认为衍生项目更容易成功且风险更小。
为了抵制这种不良的资源分配趋势，最为创新的公司会采取第四条创新价值观，“巧妙”冒险，追求创新，只有冒险才能实现突破性创新。
在我们研究的创新型公司，犯错的频率实际上较低，为什么？因为他们会雇佣和培养以发现为动力的人才，并且将支持人才发问、观察、交流、实验和联系的程序，制度化实现“巧妙”冒险。
有了制度化的创新流程，所谓的冒险其实风险已经大大降低了。
（来源：世界经理人，作者：揭应平）