向华为学习：GTM的定义、主要工作和GTM要回答好的四个问题

大家好！

这两天，华研荟来介绍GTM体系，帮助大家更好地将产品推向市场。

俗话说“酒香不怕巷子深”，但是我们都知道，在如今充分竞争，甚至极度卷的市场环境下，大部分企业、大部分产品都不能再把自己藏在“深巷”里，等着客户上门。而是要主动地把自己推向市场、推向目标客户。

哪怕我们使用的是IPD集成产品开发，在产品研发出来、批量生产上市后，还远远不能说是成功，只有把产品销售给了客户，卖出去了，回款了才能算是产品成功。如何把产品推向市场，勾起潜在客户、目标用户的兴趣呢？许多企业，尤其是做toB产品的企业在学习华为的GTM做法。

一、什么是产品上市的GTM？

GTM的英文全称是Go TO Market，翻译为中文叫做走向市场。

GTM是产品从上线（生产）以后到用户了解、认可产品的一系列活动，做一份GTM非常复杂，需要研发、产品、市场、销售、客服等多个部门配合。像华为等公司还专门设立了GTM岗位，来牵头GTM这块的活动。如果公司没有GTM岗位，那么通常是产品经理或者市场部门来负责GTM的相关活动，让产品的价值能传递给客户。

二、华为的GTM主要做什么工作？

现在很多企业都在学习华为的产品上市的做法，专门设立了GTM的岗位。那么GTM的岗位都做什么工作呢？我们来看一下华为招聘GTM的工作职责。

以下是华为目前正在招聘的智选车这个产品的GTM总监的职责说明（八卦一下，月薪也是很有竞争力的），我们把具体产品抛开，会发现GTM主要的工作包括这样几类：

1、 制定线上线下操作盘和营销策略，确保销售任务达成；

2、 对目标人群分析与洞察，产品定位、竞争分析、月度销售策略制定；

3、 负责产品洞察，规划，设计及落地工作（参与到IPD流程中）；

4、 产品的用户体验及消费者调研数据收集整理并体系化反馈，推动后续产品或者用户体验的优化；

5、 负责组织产品的操盘会（复盘），对产品全生命周期的商业成功负责。

当然，华为的这个GTM总监的岗位职责还是比较抽象的，不做这个工作可能不一定看得懂，不过做过的人脑袋里就很清晰每一条工作职责背后的那些活。

三、华为GTM思考的四个问题：Why、What、How、Where

要做好GTM，让产品能够成功地推向市场，要重点思考四个问题。

1、Why：包括以下典型问题

• 我们为什么要推出这个产品/（版本新增）功能？
• 产品/功能能够满足市场的需求/客户的痛点吗？
• 为什么现在做这个产品/功能，而不是以后？

其实这个问题是做产品的本质问题，应该在产品规划的时候就想名表，回答好。在做GTM的时候是把这几个问题重新梳理、确认，整成宣传材料。当然，这个时候也是对产品价值的再确认。如果这几个问题在确认的时候发现都回答不好，那可能这个产品上市后注定是失败的，及时喊停有利于降低沉没成本。

比如前几年有一阵字节跳动、罗永浩啊、王欣等公司和知名创业人士纷纷涌入及时通讯领域的赛道，试图从腾讯的口中抢一块蛋糕，但是如果仔细对照这几个问题，发现他们推出的产品一些亮点、创新都不是用户的真正痛点，所以，产品失败是必然的。

2、What：包括以下典型问题

• 这个产品/功能具体是什么，如何描述？
• 这个产品/功能能够解决什么问题？
• 这个产品/功能的价值（站在市场、客户、用户的角度考虑）是什么？
• 用户如今有没有其他产品可以替代使用？
• 和市场上现有的产品的差异是什么？
• 该产品/功能应该定价多少?

这系列问题应该是站在市场客户和用户的角度来考虑，换位思考，确保我们推出的产品/功能客户听得懂、看得明白，而且是确实需要的。

将来会写到宣传手册中，有的时候也是市场宣传材料中的“卖点”，任何一个产品上市，死活得提炼出一些卖点，然后让销售经理、一线的导购员熟悉这些卖点，从而更好地打动消费者。当然，和Why这个问题一样，What的很多问题在产品规划的时候就应该想明白的。

3、How：包括以下典型问题

• 这款产品用户要如何使用？
• 产品如何与用户进行交互，是通过APP、软件、硬件，还是数据？
• 用户使用的频率如何？
• 我们需要帮助用户学习如何使用产品吗？
• 如何更好地帮助用户学习？提供哪些学习资源？

可能大家都发现了，现在的个人消费者产品说明书都越来越简单了，因为很多功能大家都熟悉了，都会用。但是对于一些比较复杂的产品，还是要特别考虑到这一点，比如我们在网上买的一些家具现在通过模块化设计，我们可以自己安装，只要扫码观看一个安装视频就可以。

再比如像微信这样国民级产品，每一个新版本发布后，会有一些新功能，但是大部用户可能都不会用到这些功能。当然，这里可能不是用户会不会用的问题，而可能是用户压根就不需要这些功能，也许微信这样的成熟产品现在的创新、能够让大家耳目一新的功能越来越少了，所以即使用敏捷开发方法，也是为了创新而创新——这可能是也是许多头部企业面临的“创新者的窘境”。

4、where：包括以下典型问题

• 产品发版的地区在哪里？本地，国内，还是国际？
• 发版的地方是否有一些限制？
• 产品的beta版本发布在哪里？
• 合作方在哪里提供解决方案给用户，目前存在的限制是什么？

尤其在做国际市场的时候，要考虑到不同国家的政治、经济、文化、社会习俗等方面的独特性，否则可能就会带来问题，甚至直接导致产品上市失败。

以上就是华研荟为您介绍的GTM产品走向市场的一些思考方向，具体在推进工作的时候，会制定GTM工作的主要任务清单，然后分配给相关的部门和角色，制定GTM的行动计划表，GTM这个岗位负责总体协调和组织，从而确保产品GTM成功。

这个具体的行动计划表华研荟下次再给大家介绍。

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