《桌有成效的管理者》（刘澜译版） 读书笔记
[美] 彼得·德鲁克
2023-09-23 17:56:29
首先管理自己
首先管理你自己
“一个人能够真正管理他人，这种说法远远没有被充分证明过。”德鲁克写道，“但是一个人总是能够管理自己。”如果你不首先期望自己达成最高水平的绩效，你怎么可能期望别人这样做呢？德鲁克提出了一条组织绩效法则：领导者的绩效与其团队的绩效的比值是个常数。因此，如果你想要提高你周围那些人的平均绩效，你必须首先提高自己的绩效。
2023-09-23 17:57:50
做你最擅长的事
做你擅长之事
德鲁克最引人注目的一个观点是，我们在大多数事情上都是无能的。关键的问题不是如何将无能转化为卓越，而是要问：“一个人能做得非常好的是什么？”这就自然而然地得出一个结论：你的首要责任是确定你自己的独特能力——你能做得非常好的地方，你真正擅长之事，然后以此为罗盘，指引你的生活和职业。德鲁克大胆宣称：“用人之短，不仅愚蠢，而且不负责任。”德鲁克强调“用人之长”，是否意味着永远不要直面我们（或他人）的短处？是，又不是。这意味着如果你注定要成为一名长跑运动员，就不要试图成为一名橄榄球中线卫球员。同时，如果你的短处直接影响了你充分发挥自己的长处，那么必须解决这个问题
2023-09-23 18:01:46
以你最擅长的方式工作
以你最擅长的方式工作（让别人也这样做）
如果你是工具，被放在地球上以发挥作用，那么这个工具如何工作得最好？有些人在晚上工作得好，另一些人则是在上午。有些人通过阅读吸收信息最好，另一些人则通过倾听。
2023-09-25 21:43:55
任何一个有责任完成正确的事的人——任何人只要通过设定少数优先事项来管理自己，以实现最大产出，就是管理者。
任何一个有责任完成正确的事的人——任何人
，只要他通过设定少数优先事项来管理自己，以实现最大产出——就是一名管理者。
2023-09-25 21:49:22
计算你的时间，让它有价值。
计算你的时间，让它有价值
德鲁克教导说，要想管理，就要衡量。如果我们不能准确地
把握时间的去向，怎么可能奢望管理好自己的时间呢？
2023-09-25 21:51:23
一次只做一件事，为个人的思考创造一个完整的时间段，为他人和必要之事创造大块的从容时间，思考和准备与参加重要的会议
德鲁克写道，那些完成大量难事的人士，他们的“秘诀”在于一次只做一件事
，他们拒绝让时间在“不起眼的一点一滴”中被浪费掉。这需要一种修炼，将时间整合为不同类型的三大块。第一，为个人的思考创造一个完整的时间段，最好是在一天中最清醒的时候；这些安静的时间可能只有90分钟，但即使是最忙碌的管理者也必须有规律地这样做。第二，为他人和必要之事创造大块的故意未做结构化安排的从容时间。第三，投入地参加重要的会议，特别是利用精心设计的例会来促进对话、辩论和决策；用你的一些思考时间来为会议做准备和跟进的工作
2023-09-25 21:52:36
准备会议的时间多于会议的时间，不要浪费别人和自己的时间。
不过德鲁克强调了两种常见的“成分”：要有明确的目的（“我们为什么要开这个会议？”）和严格的后续行动。那些擅长开会的人，在准备会议上花的时间常常远远多于花在会议本身上的时间。因为准备不充分，不能够把会议开得更短、更好，而浪费别人的时间，就等于偷走别人的一部分生命。尽管我们都必须主持会议，至少是参加会议，但如果会议对工作没用就不应该开；如果会议支配了你的时间，那么你很可能在虚度生命。
2023-09-25 21:54:18
有一个可以应用于大量特定情况的重大的通用决策，简单来说就是对于重要的事情有一个通用的决策流程。
在德鲁克看来，我们很少面对真正独特的、一次性的决策。而且，任何一个好的决策都有间接成本：它需要争论和辩论，需要时间来反思和聚焦，需要花费精力来确保出色地执行。因此，考虑到这种间接成本，最好放宽视野，做出一些可以应用于大量特定情况的重大的通用决策，找出一种模式——简而言之，从混乱走向概念
。
2023-09-25 21:56:07
有自己的领导才可以做出关键决策，说明你提供了很好的服务或者做出了与众不同的贡献。
如果你做出了一项与众不同的贡献，我指的是没有你的领导就不会做出的一个关键决策（即使没有人认可你的催化作用），那么你就提供了一项很好的服务。”德鲁克将这一理念应用到自己的咨询工作中。当我问他对客户有什么贡献时，他谦虚地说：“一般来说，我从他们那里学到的东西，多于他们从我这里学到的。”然后，他特意停顿了一下，加上一句话：“当然，在每个项目中，都有一个非常基本的决策，如果没有我，他们做不出来。”
2023-09-25 21:57:22
停止你不想开始的事情，把重心从过去转向未来，为明天而创造，总是问自己：下一步是什么？
停止你不想开始的事情
有一个不断扩充的待办事项清单，却没有一个清楚的停办事项清单，这是修炼不够。聚焦于优先事项意味着清除杂事。有时，处理堆满问题的盘子，最好的方法是干脆把整个盘子里的东西都扔进垃圾桶，然后把盘子洗干净，重新开始。最重要的是，我们不能因为忙于解决最大的问题，不能因为纠缠于过去的错误，而错失我们最大的机会。把重心从过去转向未来，为明天而创造，总是问自己：“下一步是什么？”然而，当过去的问题喧嚣着吸引我们的注意力时，当我们生活在过去所积累的遗产中时，我们怎么做到这一点呢？德鲁克以一个问题的形式给出了答案，这是他军火库中威力最大的武器之一：你已经在做的某件事情（从事一项生意，雇用一个人，执行一个政策，启动一个项目，等等），如果现在来决策是否开始
，你还会开始吗？如果不会，那么你为什么要坚持？
2023-09-25 21:59:26
找到更好的人，把真正重要的事情交给他们做，扩大他们的责任，并且创造条件让他们做好工作。
德鲁克最重要的洞见，是组织与生物有机体在一个关键方面很相似：内部体积的增长速度超过其表面积的增长速度。因此，随着组织的发展，越来越多的能量用于管理内部事务，而不是对外部世界做出贡献。将这一点与德鲁克的另一个真理结合起来一起用：在一个关键位置上，一个优秀的人所取得的成就，比把这个位置分给多个良好的人合起来所取得的成就还要大。找到更好的人，把真正重要的事情交给他们做，扩大他们的责任，并且创造条件让他们做好工作
2023-09-25 22:02:22
一个人首先要管理好自己，才可能管理好同事和下属。
管理在很大程度上就是树立榜样。
一个人能够真正管理他人，这种说法远远没有被充分证明过。但是一个人总是能够管理自己。实际上，如果管理者不能够卓有成效地管理自己，也就不可能管理好同事和下属。管理在很大程度上就是树立榜样。管理者如果不知道如何在自己的职位和工作上做到卓有成效，那就是树立了错误的榜样。
2023-09-25 22:05:15
提问自己，需要做什么，认真对待这个问题
第一项实践是问“需要做什么？”。请注意，这个问题不是：“我想做什么？”提问必须做什么，并认真对待这个问题，对于管理上的成功至关重要。如果不问这个问题，即使是最有能力的管理者也会变得无效。
2023-09-25 22:11:04
杰克韦尔奇自传，每五年都问自己，现在需要做什么？
列出未来五年的工作重点，清单上最重要的两三项任务哪一项是自己最适合做的，其他的就授权给其他人完成，集中注意力在自己做得特别好的工作上。
有必要再次提到美国最著名的首席执行官。根据杰克·韦尔奇的自传，他每五年都会问自己：“现在
需要做什么？”而每一次，他都会提出一个新的、不同的优先任务。
不过，韦尔奇在决定未来五年的工作重点之前，还思考了另一个问题。他问自己，在清单上最重要的两三项任务中，哪一项最适合他自己承担。然后，他集中精力完成这项任务，其他任务则由他授权给别人来完成。卓有成效的管理者试图把注意力集中在他们会做得特别好的工作上。他们知道，如果最高层管理者创造绩效，企业就会创造绩效；否则，企业就不会创造绩效
2023-09-25 22:12:17
对企业来说，什么是正确的？
问“对企业来说，什么是正确的？”，并不能保证会做出正确的决策。即使是最优秀的管理者也是人，因此容易犯错和产生偏见。但是，不问这个问题几乎可以保证会做出错误的决策。
2023-09-25 22:13:47
管理者需要制定行动计划
写一份行动计划
管理者是行动者，他们管人、理事。在将知识转化为行动之前，知识对管理者来说是无用的。在开始行动之前，管理者需要规划自己的路线。他需要考虑预期的结果、可能的限制、未来的修订、检查点，以及他将如何花费时间。
2023-09-25 22:15:01
行动计划是必要的，需要经常修订和检查，必须成为管理者时间管理的基础。
时间是管理者最稀缺和最宝贵的资源。
行动计划是对意图的陈述，而不是承诺。它绝不能成为一种束缚。它应该经常修订，因为每一次成功都会创造新的机会。每一次失败也是如此。商业环境和市场也是如此，企业内部人员的变化更是如此，所有这些变化都要求对计划进行修订。一个书面计划应该预先留出一定的灵活空间。
此外，行动计划还要求建立一个对预期结果进行检查的系统。卓有成效的管理者通常会在他们的行动计划中设置两次这样的检查。第一次检查是在计划期过半时，例如，在9个月的时候。第二次是在结束时，在制订下一个行动计划之前。
最后，行动计划必须成为管理者时间管理的基础。时间是管理者最稀缺和最宝贵的资源。组织（无论政府机构、企业还是非营利组织）本质上都是时间的浪费者。只有让行动计划来决定管理者如何花费时间，它才起到了作用。
据称，拿破仑（Napoleon）说过，没有一场成功的战役是按照计划进行的。然而，拿破仑也对他的每一场战役制订了计划，比之前的任何将军都要细致得多。如果没有行动计划，管理者就会被事件牵着鼻子走。如果没有在事件发生时按计划进行检查，管理者就无法知道哪些事真正重要，哪些只是噪声。
2023-09-25 22:15:59
管理者将计划转化为行动时，需要特别注意决策、沟通、机会（而不是问题）和会议。
管理者将计划转化为行动时，需要特别注意决策、沟通、机会（而不是问题）和会议。
2023-09-25 22:19:03
人们在做出一项决策之前需要知道：
负责执行该决策的人的姓名（执行者）
最后期限（Deadline）
决策将影响哪些人，让这些人了解、理解和批准该决策或至少不强烈反对该决策
决策需要告知哪些人，即使他们没有受到该决策的直接影响
对决策负责
人们在做出一项决策之前需要知道：
●负责执行该决策的人的姓名
●最后期限
●决策将影响哪些人，让这些人可以了解、理解和批准该决策，或者至少不强烈反对该决策
●决策需要告知哪些人，即使他们没有受到该决策的直接影响
2023-09-25 22:20:31
专业贡献者和一线主管也需要决策
大多数关于决策的讨论都认为，只有高层管理者才会做出决策，或者只有高层管理者的决策才是重要的。这是一个危险的错误。组织的各个层级都在做决策，首先从个人专业贡献者和一线主管开始。在一个知识型组织中，这些看似低级的决策是极其重要的。知识工作者应该比其他人更了解他们的专业领域（例如税务会计），所以他们的决策可能会对整个公司产生影响。在每个层级，做出好的决策都是一项关键技能。在知识型组织中，这项技能需要被明确地传授给每个人
2023-09-25 22:21:43
信息沟通非常重要。
卓有成效的管理者要确保他们的行动计划和信息需求都能被理解。具体来说，这意味着他们要与所有同事（上级、下级和同级）分享他们的计划并征求他们的意见。同时，他们让每个人知道他们需要哪些信息来完成工作。从下级到老板的信息流通常是最受关注的。但管理者需要对同级和上级的信息需求给予同样的关注。
2023-09-25 22:24:59
将变化视为机会而不是威胁，在下列七种情况下寻找机会：
在自己企业、对手企业或行业中出现的意外成功或失败
在市场、流程、产品或服务中，现有情况和可能情况之间的差距
流程、产品或服务的创新，无论企业或行业内部还是外部
行业结构和市场结构的变化
人口统计特征
心智模式、价值观、认知、心态或意义的变化
新知识或新技术
最重要的是，卓有成效的管理者将变化视为机会而不是威胁。他们系统地观察公司内部和外部的变化，并问：“我们如何利用这一变化，使其成为我们企业的一个机会？”具体来说，管理者在下述七种情况下寻找机会：
●在自己的企业、对手企业或行业中出现的意外成功或失败
●在市场、流程、产品或服务中，现有状况和可能状况之间的差距（例如，在19世纪，造纸业只关注每棵树中成为木浆的那10%，而完全忽视了其余90%所具有的可能性，这90%就被浪费了）
●流程、产品或服务的创新，无论是在企业或行业内部的还是外部的
●行业结构和市场结构的变化
●人口统计特征
●心智模式、价值观、认知、心态或意义的变化
●新知识或新技术
2023-09-25 22:43:24
召开有效会议的关键是事先决定它将是什么样的会议。不同类型的会议需要做不同形式的准备和取得不同的结果。
准备一份声明、公告或新闻稿的会议。
发布公告的会议——例如，发布关于组长变革公告的会议。
由一个成员做报告的会议。
由几个或所有成员做报告的会议。
对参会管理者进行通知的会议。
唯一作用是让参会者与管理者见面的会议。
召开有效会议的关键是事先决定它将是什么样的会议。不同类型的会议需要做不同形式的准备和取得不同的成果。
准备一份声明、公告或新闻稿的会议
。为了使会议富有成效，一个成员必须事先准备一份草案。在会议结束时，一个预先指定的成员负责分发最终定稿。
发布公告的会议——例如，发布关于组织变革公告的会议
。这类会议应该只限于宣布和讨论公告。
由一个成员做报告的会议
。除报告外，不应讨论其他内容。
由几个或所有成员做报告的会议
。要么完全不讨论，要么讨论只限于澄清问题。或者，对于每个人的报告，可以进行简短的讨论，所有与会者都可以提出问题。如果是这样的形式，报告的书面材料应该在会议前早早分发给所有与会者。这种会议应对每个人的报告预先限定时间——例如15分钟内。
对参会管理者进行通知的会议
。管理者应该倾听并提出问题。他应进行总结，但不做陈述。
唯一作用是让参会者与管理者见面的会议
。
2023-09-25 22:44:42
会议目的达成就立刻结束会议，进行总结，然后散会。
良好的后续行动与会议本身一样重要。
让会议富有成效需要高度自律。它要求管理者确定会议类型，并坚持按相应的要求开会。一旦会议的具体目的达成，就有必要立即终止会议。优秀的管理者不再提出其他问题进行讨论。他们进行总结，然后散会。
良好的后续行动与会议本身一样重要。
2023-09-25 22:45:43
任何特定的会议要么富有成效，要么完全浪费时间。
在正式会议开始时，斯隆宣布会议的目的。然后他就听着，不做笔记，除了澄清某个令人困惑的问题，很少发言。会议结束时，他总结一下，感谢与会者，然后散会。随后，他立即写一份致某位与会者的简短的备忘录。在备忘录中，他总结了讨论情况和结论，并详细说明了会议决定的每一项工作任务（包括决定就该主题或讨论某个问题举行另一次会议）。他具体说明任务的截止日期和对该任务负责的管理者。他把备忘录的副本发给所有出席会议的人。正是通过这些备忘录（每份都堪称一篇小小的杰作），斯隆使自己成为一个杰出的卓有成效的管理者。
卓有成效的管理者知道，任何特定的会议要么富有成效，要么完全浪费时间。
2023-09-25 22:47:08
用“我们”来思考和说活，先听后说，效率可以被学会。
最后一项实践是这样的：不要想或说“我”，要想并说“我们”。卓有成效的管理者知道他们负有最终的责任，这种责任不能分享或委派给他人。但是他们也知道，他们之所以拥有权威，只是因为组织把权威委托给了他们。这意味着，他们在考虑自己的需要和机会之前，要先考虑组织的需要和机会。这一条可能听起来很简单，但其实不然，需要严格遵守。
我们刚刚回顾了卓有成效的管理者的八项实践。我最后再多说一项。这项实践是如此重要，以至于我要把它提升到规则的高度：先听
，后说
。
卓有成效的管理者在个性、长处、短处、价值观和信仰方面存在很大差异。他们的共同点是，都会完成正确的事情。有些人的卓有成效是天生的。但是，对卓有成效的管理者的需求量太大了，不可能靠超凡的天才来满足。卓有成效是一项修炼。就像每一项修炼一样，卓有成效可以
被学会（be learned），也必须
被炼成（be earned）
2023-09-25 22:49:00
管理者的职责所在首先应该完成正确的事情。
卓有成效是管理者的职责所在。毕竟，“有效”（effect）和“管理”（execute）是近义词。无论管理者就职于企业或者医院、政府机构或者工会、大学或者军队，他首先应该完成正确的事
，简而言之，就是他应该做到卓有成效。
然而，卓有成效的管理者可谓凤毛麟角。管理者的智力通常较高，想象力也不缺乏，知识水平也很高。但一个人的卓有成效与他的智力、想象力或知识之间似乎没有什么关联。聪明的人往往极其低效。
2023-09-25 22:52:03
做正确的事，才能使知识工作桌有成效。
知识工作者只能被协助，必须引导自己做到卓有成效。
做正确
的事，才能使知识工作卓有成效。这是不能用体力工作的任何标准来衡量的。
知识工作者不能被严密或细致地监督。他只能被协助。但他必须引导自己，他必须引导自己以做出绩效和贡献，也就是说，做到卓有成效。
2023-09-25 22:53:03
知识工作者
的确，人们永远无法确定知识工作者在想什么，但思考是他的特有工作，思考就是他所“做”的事。
知识工作者的动力取决于他是否卓有成效，取决于他是否能够有所成就。如果在工作中不能卓有成效，他对工作的奉献精神以及随之而来的贡献很快就会枯竭，他将成为一个朝九晚五混日子的人。
2023-09-25 22:53:42
教育
教育是所有社会中最富有的美国拥有真正优势的一个领域——只要它能使知识工作者具有生产力。对知识工作者来说，生产力意味着有能力完成正确的事情。它意味着卓有成效。
2023-09-25 22:56:14
很多经理人并不是管理者，就如体力工作者的监工，实际上对很多事情没有责任也没有职权。
有许多经理人并不是管理者。换句话说，许多人是其他人的上司，而且往往是相当多的其他人的上司，但仍然没有对组织创造绩效的能力产生重大影响。制造业工厂的大多数领班就属于此类。他们是字面意义上的“监工”。他们管理其他人的工作，因而是“经理人”。但他们对工作的方向、内容、品质或创造绩效的方法，既没有责任，也没有职权。在很大程度上，仍然能够以效率和品质来衡量和评价他们，并且，我们已经开发出的衡量和评价体力工作者工作和绩效的标准，能够用来衡量和评价他们。
2023-09-25 22:57:19
知识工作是由其结果界定，而不是数量或成本。
知识工作既不是由数量界定的，也不是由其成本界定的。知识工作是由其结果界定的。对此，团队规模和管理幅度根本代表不了什么。
2023-09-25 22:58:31
管理者
我已经把那些知识工作者、经理人或个体专业人士称为“管理者”，他们需要凭借其职位或知识，在正常工作过程中做出相应的决策，即对整体绩效和成果具有重大影响的决策。他们绝不占知识工作者的大多数。这是因为，和所有其他领域一样，知识工作中也有非技术性工作和常规工作。但他们在整个知识工作者队伍中的比例，比任何组织结构图所显示的都要大得多。
许多组织已经认识到这一点，所以开始为经理人和个人专业贡献者在认可和薪酬上提供双重职业通道。然而，很少有人意识到，即使在当今最平凡的组织中，无论是企业、政府机构、研究实验室还是医院，有多少人不得不做出具有重大且不可逆转影响的决策。毫无疑问，知识的权威和职位的权威一样具有正当性。这些决策与组织最高管理层的决策同属一类。（这是卡普尔先生在本页脚注所提及的发言中提出的主要观点。）
2023-09-25 23:03:15
组织的管理者有四大现实基本上无法控制
管理者的时间往往属于其他所有人
管理者被迫不停地干“运营”层面的事情
管理者身处一个组织之内，只有其他人利用他的贡献时，他才是卓有成效的
管理者身处一个组织之内
组织中的管理者处于完全不同的地位。在他的状况中有四大现实，他基本上无法控制。每一个现实都根深蒂固地存在于组织和管理者的日常工作中。他别无选择，只能“与不可避免的现实合作”。但是这些现实中的每一个都给他带来了压力，使他无法取得成果和绩效。
1.管理者的时间往往属于其他所有人。如果人们试图从运营上（即通过他的活动）定义“管理者”，就不得不把他定义为组织的囚徒。每个人都可以占用他的时间，而且每个人都这样做。任何一个管理者对此似乎都无能为力。他往往不能像医生那样，把头伸到门外，对护士说：“我在接下来的半小时内不会见任何人。”即便他这样说了，也许就在这个时候，他的电话响了，他必须与公司最好的客户或市政府的高级官员或他的老板通话，接下来的半小时就这样溜走了。2.除非采取积极行动，改变生活和工作在其中的现实，否则管理者就会被迫不停地干“运营”层面的事情。
2023-09-25 23:05:09
管理者不要被事件流所控制，决定哪些事情是真正重要的，专注那些重要有产出成果的事情。
如果管理者被事件流所左右，让事件决定自己的工作分配，他就会把自己浪费在“运营”活动上。他可能很优秀，但是知识和能力就被浪费了，并没有取得任何成效。管理者需要有标准来确定哪些事情是真正重要的，是自己为了做出贡献和取得成果而需要真正投身其中的。在事件流中是找不到这样的标准的
2023-09-25 23:08:23
组长需要通过对外部环境的贡献来实现自己的目的。
动物本身就是其目的，只要物种得以延续就成功了，但组织则不同。组织是社会的器官，它通过对外部环境的贡献来实现自己的目的。然而，一个组织越大，表面上越成功，管理者就越会将兴趣、精力和能力花在内部事件上，而无暇顾及他真正的任务和只存在于外部的有效性。
2023-09-25 23:10:22
电脑综合征，不能完全依赖于计算机，需要有意识努力去感知外界。
外部真正重要的事件不是趋势，而是趋势的变化。这些变化最终决定了一个组织及其工作的成败。然而，这种变化必须被感知，而不能被计算、定义或分类。分类仍然会产生预期的数字——就像他们对埃德塞尔车型所做的那样，但这些数字不再反映实际的行为。
计算机是一种逻辑机器，这是它的优势，但也是它的局限。外部的重要事件不能以计算机（或任何其他逻辑系统）可能处理的形式来报告。然而，人虽然不是特别有逻辑性，但具有感知力，这是人的优势。
危险的是，如果信息和外界刺激无法被简化为计算机逻辑和计算机语言，管理者常常嗤之以鼻。管理者可能会对所有属于感知（即事件本身）而非事实（即对事件的加工）的东西视而不见。因此，大量的计算机信息可能会使人无法接触到现实。
计算机可能是迄今为止最有用的管理工具，最终应该起到这样的作用：使管理者意识到他们与外界的隔绝，并使他们将更多的时间释放出来用于掌控外界状况。然而在短期内，存在患急性“电脑综合征”的危险。这可不是小病小灾。
计算机只能显示业已存在的状况。管理者必须在组织内部生活和工作。除非他们有意识地努力去感知外界，否则内部的状况可能会使他们看不到真正的现实
2023-09-25 23:12:25
绝大部分的人都是只有一技之长的人，全能的天才基本没有，我们就是要管理好这些一技之长的人。
。似乎人们需要的是全能的天才，而全能的天才一直是稀缺的。人类的经验充分表明，唯一供应充足的是芸芸众生。因此，我们将不得不在组织中使用最多只有一技之长的人。我们会发现除了这一技之长，他们在其他方面只是平平而已。
我们必须学会以这样的方式打造组织，即任何在某一重要领域具有长处的人都能将其用于工作（第4章对此会有相当深入的讨论）。但是我们不能指望通过提高能力标准来获得所需要的管理者绩效，更不能寄希望于全能的天才。我们将不得不通过人类必须使用的工具而非人类能力的突然飞跃，来拓展他们的境界。
同样的道理，或多或少也适用于知识。无论我们多么需要具备更多、更好知识的人，但是在这上面付出努力，也许不只是事倍功半，而是一百分投入才有一分收获
2023-09-25 23:13:20
卓有成效
然而，这与全能的专家截然不同，全能的专家与全能的天才一样不太可能出现。相反，我们将不得不学习如何更好地利用只擅长某一领域的人。这意味着要更加卓有成效。如果一个人不能增加资源的供应，就必须提高资源的产出。卓有成效则是使能力和知识资源产生更多更好的结果的一个工具。
由于组织的需要，卓有成效因此值得高度重视。它作为管理者的工具，作为他获取成就和绩效的途径，更值得优先考虑
2023-09-25 23:16:32
管理者桌有成效的五个思维习惯
知道时间去哪儿了，会系统地管理自己能掌控的那一点点时间
专注于外部贡献，努力放在成果上
用人之长
聚焦于少数几个领域，要事优先
做出有效的决策
要想成为一个卓有成效的管理者，就不得不学会下面这五项基本实践——五个思维习惯。
1.卓有成效的管理者知道他们的时间都去哪儿了。他们会系统地管理自己能掌控的那一点点时间。
2.卓有成效的管理者专注于外部贡献。他们把自己的努力放在成果上，而不是放在工作上。他们从这样的问题开始：“我被期待取得什么成果？”而不是从要做的工作开始，更不是从要用的技术和工具开始。
3.卓有成效的管理者用人之长，包括他们自己的长处，他们的上司、同事和下属的长处，以及情境提供的长处（也就是“他们能做什么”）。他们不会用人之短。他们不会从自己没有能力做的事情开始。
4.卓有成效的管理者聚焦于少数几个主要领域，在这些领域中，卓越的表现将产生出色的成果。他们强迫自己确定优先事项，并聚焦于此。他们知道，他们别无选择，只能要事优先，而次要的事则根本不做，否则就会一事无成。
5.最后，卓有成效的管理者做出有效的决策。他们知道，这首先是一个按照正确顺序采取正确步骤的系统问题。他们知道，卓有成效的决策总是基于“不同的意见”，而不是基于“对事实的共识”的判断。他们也知道，快速做许多决策意味着会做出错误的决策。真正需要的决策为数不多，但至关重要。如果战略不正确，战术再炫目也没有用。
这些都是管理者卓有成效的要素，也就是本书的主题。
2023-09-26 23:02:37
管理自己的时间
记录时间
管理时间
整合时间
大多数关于管理者任务的讨论都从这样的建议开始：给工作做计划。这听起来很有道理，但是有个问题：它基本上没用。纸面上的计划看起来很美，但很少转化为成就。
根据我的观察，卓有成效的管理者不从他们的任务开始。他们从时间入手。他们不是从计划开始的。首先，他们弄清楚自己的时间到底花在了哪里。其次，他们努力管理自己的时间，砍掉那些占用自己时间却不产生效益的需求。最后，他们将自己“可自由支配”的零碎时间整合为尽可能大的整块时间。下面的三步流程是管理者卓有成效的基础：
●记录时间
●管理时间
●整合时间
卓有成效的管理者知道，时间是限制性因素。任何流程的产出极限，都是由最稀缺的资源设定的。在我们称之为“成就”的流程中，这种资源就是时间。
时间也是一种独特的资源。
2023-09-26 23:04:22
时间是独一无二、不可替代、必不可少的资源，需要对时间精心呵护。
一切都需要时间。它是一个真正普遍的条件。所有的工作都是在时间中进行的，都会耗费时间。时间是独一无二、不可替代、必不可少的资源，然而，大多数人却对此熟视无睹。卓有成效的管理者与众不同的最大特色，也许就是对时间的精心呵护。
2023-09-26 23:05:33
在时间的使用方面，必须相信记录，而不是记忆。
，在时间的使用方面，必须相信记录，而不是记忆。
因此，卓有成效的管理者知道，要管理好自己的时间，首先必须知道时间的实际去向。
2023-09-26 23:19:57
很多时间被浪费
工作上持续不断的压力导致时间利用上的低效和浪费。任何管理者，无论他是不是经理人，都不得不把大量时间花在根本没有贡献的事情上。许多时间不可避免地被浪费了。他在组织中的地位越高，组织对他的时间要求就越多。
2023-09-26 23:21:57
不要碎片时间，需要一整块大段不被打扰的时间，无论做事还是和人沟通都是如此，这样才会高效。
■例如，写一份报告可能需要6或8小时才能写出初稿。如果一项任务需要7小时才能完成，你如果分成3周，每天两次各花15分钟，尽管加起来大大超过了7小时，但很可能完成不了。你最后得到的可能只是一张白纸，上面有一些涂鸦罢了。但是，如果你把门锁上，切断电话，坐下来不受干扰地全力写作5或6小时，就很可能完成我所说的“第零稿”——即第一稿之前的稿子。然后，你可以真正地小幅修改，可以逐节、逐段、逐句地改写、更正和编辑。
做实验也是如此。一个人需要在5～12小时的时间段内设置仪器，并至少完成一次完整的运行。否则，在一次中断后，他又得重新开始。
因此，为了做到卓有成效，每个知识工作者，特别是每个管理者，都需要能够把时间集中为一大段一大段地来处理。如果掌控的只是零星的时间，即使总量很可观，也将是不够的。
在与他人打交道的时间方面尤其如此，而与他人打交道是管理者的一项核心任务。他人会占用你许多时间，而且大多数人会浪费你的时间（如果你不善用时间的话）。
只花几分钟时间与他人打交道的话，根本不会有效果。要想把一件事情讲清楚，必须花上一定量的时间才行。许多经理人认为，自己可以在15分钟内讨论一个下属的计划、方向和绩效，那只是自欺欺人。要想真正让谈话有影响，他可能至少需要1小时，而且通常需要更长的时间。要想真正建立人际关系的话，需要的时间则是非常多的。
2023-09-26 23:22:56
知识工作者必须专注于整个组织的成果和绩效目标。
知识工作者必须专注于整个组织的成果和绩效目标，以此来指引自己的成果和绩效。这意味着他必须留出时间，把他的目光从工作投向成果，从自己的专业投向绩效所在的外界。
2023-09-26 23:32:09
和知识工作者的会议，需要但是又花时间
在政府机构和企业中，在研究实验室和军队参谋部中，同样需要这种轻松的交流。没有这种交流，知识工作者要么失去热情，成为时间的奴隶，要么把精力放在自己的专业上，而远离组织的机会和需要。但这样的会议需要大量的时间，尤其是它应该是不急不缓的、轻松的会议。人们必须感到“我们拥有世界上所有的时间”。这样做实际上使得一个人可以快速完成大量工作。但这也意味着，一个人必须拥有整块的大量时间，而且不能有太多干扰。
在任何组织中，个人关系都和工作关系交织在一起，同时处理好两者会花很多时间，如果急于求成，容易造成人际冲突。在一起工作的人越多，花在单纯的人际互动上的时间就越多，可以用于工作、取得成就和成果的时间就会越少。
2023-09-26 23:38:42
管理者知道自己的时间去向，并管理好他所掌握的少量时间，非常重要。
需要合作的人越多，花在“互动”上而非工作和取得成果上的时间就越多。大型组织的实力是建立在对管理者时间的大量挥霍之上的。
因此，组织越大，管理者拥有的实际时间就越少。对他来说，知道自己的时间去向，并管理好他所掌握的少量时间，就越发重要。
组织的人越多，人事决策就越频繁。但是做人事决策如果太匆忙，常常会以失败收场。做出正确的人事决策需要的时间，多到让人吃惊的地步。这样的决策要考虑哪些因素，往往只有在一个职位已经有过好几轮这样的决策之后才会变得清晰起来。
在我有机会观察到的卓有成效的管理者中，有些人做决策很快，有些人则很慢。但是无一例外，他们做人事决策都很慢，而且在最终做出决策之前，他们会考虑多个方案。
2023-09-30 20:25:17
人事决策需要花很多时间去决策
人事决策很花时间，原因很简单，上天没有把人作为组织的“资源”来创造。就组织需要完成的任务而言，他们的尺寸不符，形状不合，而且不能够用机器重新加工，或者用模具重新塑形。人充其量不过是“差不多合适”。因此，用人来完成工作（在没有其他资源可用的情况下）需要大量的时间、思考和判断。
2023-09-30 20:27:36
首先了解自己的时间去向，才可以管理时间
组织的要求、他人的要求、变革和创新的时间要求，所有这些原因加在一起，让管理者的时间管理变得越来越重要。但是，如果一个人不首先了解自己的时间去向，他甚至无法想到管理自己的时间。
2023-09-30 20:30:14
记录时间使用情况之后的下一步，进行系统性的时间管理，必须找到无益的浪费时间的事情并尽可能地清除掉
因此，记录时间使用情况之后的下一步是进行系统性的时间管理。我们必须找到无益的、浪费时间的活动，并尽可能清除掉。这样的诊断要求问自己一些问题。
1.首先，管理者要努力找出并消除那些根本不需要做的事，有些事纯粹是浪费时间、没有产生任何成果的事。为了找出这些事，管理者要就时间记录中的所有活动进行提问：“如果根本不做这件事会如何？”如果答案是“没什么影响”，那显然应该停止做这件事。
2023-10-01 23:23:03
如果一项活动对自己或组织没有任何贡献的话，管理者可以直接拒绝。
。实际上，如果一项活动对自己的组织、对自己、对这项活动施于其身的组织没有任何贡献的话，那么管理者要做的就是学会说“不”。
2023-10-01 23:24:29
管理者除了重要的事情，把可以由别人完成的事情交给别人来做。
但我见过的管理者，只要查对自己的时间记录，就会迅速养成习惯，把不需要亲自做的事情推给别人。管理者一看到时间记录就会明白，他没有足够的时间去做自己认为重要的事情、自己想做的事情以及自己承诺要做的事情。他要做重要的事情，唯一的办法就是把可以由别人完成的事情交给别人。
2023-10-01 23:25:51
管理者需要摆脱可以由他人完成的事情，不必事事躬亲。
习惯上使用的“授权”一词是一种误解，而且可以说是误导。不过，管理者确实需要摆脱可以由他人完成的事情，从而可以真正从事自己该干的工作而不必委派他人——这样做是在卓有成效上的重大改进。
2023-10-01 23:26:54
不要浪费别人的时间，可以直接咨询别人具体哪些事情会浪费别人的时间。
造成时间浪费的一个常见原因，是管理者浪费了别人的时间。这在很大程度上受管理者控制，并且可以由他来消除。
这个问题没有单一症状，但仍可以通过一个简单的方法来发现。那就是去问别人。卓有成效的管理者已经学会了系统地、大胆地提问：“我做的哪些事是在浪费你的时间，对你毫无贡献？”提出这个问题，并且不惧怕真相，是卓有成效的管理者的标志之一。
2023-10-01 23:28:33
会议前先通知必要的参会人，其他人可以自己选择参与，所有相关人员都会收到会议结论。
会议前，他发出这样格式的通知：“我已经要求[史密斯、琼斯和罗宾逊女士][周三下午3点]与我会面，在[四楼会议室]讨论[明年的资金拨付预算]。如果你认为你需要这些信息或想参与讨论，请来参会。无论你是否参会，都将在会后收到包括所有讨论和全部决策的完整摘要，并将邀请你对此提出意见。”
以前的会议往往十几个人开整整一下午，现在则是三个人和一个做记录的秘书，1小时左右就能把事情搞定，而且没有人觉得被忽视。
2023-10-01 23:30:23
不要高估自己的重要性，可以砍掉很多工作内容而风险不大，不要做无益的事情。
事实上，一个管理者砍掉太多工作内容的风险不大。我们通常倾向于高估而不是低估自己的重要性，认为有太多的事情只能由自己来做。即使是非常有成效的管理者，也会做很多不必要的、无益的事情。
对于管理者不用担心砍得太多的最好证明，就是身患重病或严重残疾的人也能做到卓有成效
2023-10-01 23:31:38
反复出现的危机的背后是马虎和懒惰。
反复出现的危机的背后是马虎和懒惰。
2023-10-01 23:49:42
管理良好的组织是令人乏味的，沉闷的，因为没有危机或者对危机的处理已经转化为例行公事。
一家管理良好的工厂是令人觉得乏味的。没有什么激动人心的事情发生，因为危机已经被预料到了，并且对危机的处理已经转化为例行公事。
同样，一个管理良好的组织是一个“沉闷”的组织。这样的组织的“戏剧性”的事情只是做出影响明天的基本决策，而不是英雄人物挺身而出来弥补昨天的失误。
2023-10-01 23:51:08
偶尔需要的专家，应该始终留在外面。
偶尔需要的专家，或者在这个或那个方面需要咨询的专家，应该始终留在外面。去找他们并向他们付费咨询，比让他们加入团队要便宜得多，更不用说有这么一个技术过于高、工作过于少的人对整个团队的效力所产生的冲击了。他能带来的只是伤害
2023-10-01 23:53:45
开会是因为必须多人合作才能完成一项具体的任务，会议总是多过实际需要。
我们之所以开会，是因为从事不同工作的人必须合作才能完成一项具体的任务。我们之所以开会，是因为在特定情况下所需要的知识和经验无法从一个人身上获取，而不得不将几个人的相关经验和知识组合起来。
会议总是多过实际需要。组织的确需要很多合作，有些好心的行为科学家觉得需要在组织中创造更多“合作”机会，其实是多此一举。但是，如果会议占用管理者的时间超过一小部分，那肯定意味着组织不善
2023-10-01 23:54:40
开会必须是例外，而不能变成规则。
但首先要记住，开会必须是例外，而不能变成规则。在一个组织中，如果每个人都一直在开会，那么就没有人能够完成任何事。如果时间记录显示会议泛滥，例如在一个组织中人们花了1/4或更多的时间开会，那肯定
是组织不善引起了时间浪费。
2023-10-01 23:56:42
三种浪费时间的管理缺陷，人员过多、组长不善和信息传递失灵。
以上谈到的三种浪费时间的管理缺陷，包括人员过多、组织不善和信息传递失灵，有时候解决起来很容易，有时候则很难，需要长时间的耐心工作来纠正它们。然而，这种工作会带来巨大的成果，尤其是可以节约大量时间。
2023-10-02 00:00:26
管理者必须整合自己可自由支配的时间。
把记录和分析所显示的可掌控时间整合起来。
因此，卓有成效的管理者知道，他必须整合自己可自由支配的时间。他知道他需要大块的时间，而小块的时间可以说不算时间。即使只有工作日的1/4，如果整合成大的时间单元，通常也足以完成重要的事情。但是，即使拥有工作日的1/4，如果只在这里花上15分钟，在那里花上半小时，也不会产生什么成果。
因此，时间管理的最后一步是，把记录和分析所显示的管理者可以掌控的时间整合起来。
2023-10-02 22:26:14
每天清晨在家里工作一段时间
另一个相当普遍的方法是，每天清晨在家里工作一段时间。
2023-10-02 22:29:39
认识你的时间，还有整合自己可自由支配的时间，这个自由时间不要拿来做次要的琐事，一定是要做重要的事情。
但是，具体怎么做是次要的，首要的是你一定要整合自己的可自由支配时间。大多数人处理工作的方法是试图把次要的、成果较小的事项整合在一起处理，从而在它们之间留出完整的可自由支配时间。这样做不会有好结果，它违背了整合可自由支配时间的总的思路。这样做要求一个人仍然在头脑中、在日程表中优先考虑那些不太重要的事情，那些必要但没有什么贡献的事情。如果出现新的时间压力，就容易牺牲掉可自由支配时间，就容易牺牲掉真正应该完成的工作。这样做上几天或几周，你会发现自己没有可自由支配时间了，因为新的危机、新的紧急事件、新的琐事会将其吞噬掉。
卓有成效的管理者首先估计自己实际上有多少可自由支配时间。然后，他们预留出适当数量的整块时间。如果他们以后发现其他事项侵占了这一时间储备，他们会再次仔细检查自己的记录，并砍掉一些成效不够大的活动。他们知道，正如我之前所说的，砍得过分的可能性不大。
所有的卓有成效的管理者都永远掌控自己的时间管理。他们不仅持续地记录时间，定期分析，而且根据自己对可自由支配时间的判断，为重要的活动设定最后期限。
■我认识的一个卓有成效者手上随时掌握两份清单，一份记的是不得不做的急事，另一份记的是不得不做的烦心事，每件事都有最后期限。如果错过最后期限，他就知道自己又浪费了时间。
时间是最稀缺的资源，除非管理好时间，否则无法管理好其他任何东西。此外，对一个人的时间进行分析，是一种简单而系统的方法，可以分析一个人的工作，并思考其中真正重要的东西是什么。
“认识你自己”，这个古老的充满智慧的训诫，对普通人来说几乎是不可能做到的。但是每个人只要愿意，都可以遵循“认识你的时间”的指令。这样做，可以让你踏上一条通往贡献和卓有成效的道路。
2023-10-02 22:31:06
管理者聚焦于贡献，重点是责任，需要盯着结果。
卓有成效的管理者聚焦于贡献。他从自己的工作中抬起头来，向上看，向外看，看着目标。他问道：“我能够贡献什么，以对我所服务的机构的绩效和成果产生重大影响？”他的重点是责任。
■聚焦于贡献，是在以下三方面做到卓有成效的关键，包括：一个人自己的工作（其内容、程度、标准和影响）、他与他人（上司、同事、下属）的关系，以及对会议或报告等管理者工具的使用。
绝大多数管理者都习惯于向下聚焦。他们的眼睛盯着努力，而忽略了结果。他们很在意组织和他们的上司“亏欠”他们什么，应该为他们做什么。他们对自己“应该拥有”的职权很敏感。结果，他们使自己变得毫无成效
2023-10-02 22:32:16
对结果负责，才称得上是“最高管理层”的一员。
一个人无论头衔和级别有多高，如果聚焦于努力，并强调自己对下的权威，那么他只不过是个下属而已。但是，一个人无论资历有多浅，如果聚焦于贡献，并对成果负责，那么他可以称得上是“最高管理层”的一员。他要求自己对组织的整体绩效负责。
2023-10-02 22:34:25
管理者需要问自己“我能贡献什么？”
那些不问自己“我能贡献什么？”的管理者，很可能瞄准了过低的目标，而且很可能瞄准了错误的目标。尤其是，他们可能把自己的贡献界定得过于狭窄。
正如刚才的两个例子所示，“贡献”可能意味着不同的事情。每个组织都需要三个主要方面的绩效：它需要直接的成果，建立并确认价值观，以及为明天打造和发展人才。三者当中任何一个方面如果没有绩效，它就会衰败和死亡。因此，所有这三个方面都必须被纳入每一位管理者的贡献之中。但是，它们的相对重要性随着管理者的个性和职位以及组织需要的不同而有很大的不同。
2023-10-02 22:37:11
管理者聚焦于贡献本身就是一种发展人才的强大力量。
组长需要自我延续。
最后，组织在很大程度上是一种手段，用来克服死亡施加在个人贡献上的限制。一个不能自我延续的组织是失败的，因此，一个组织必须在今天提供明天能够管理它的人。它必须更新其人力资本。它必须稳定地升级其人力资源。今天这一代人通过辛勤工作和奉献所取得的成就，应该为下一代人所传承。然后，他们应该站在前辈的肩膀上，确定一个新的“高度”，作为再下一代的基准线。
一个组织如果只是延续今天的愿景、卓越和成就，就失去了适者生存的能力。由于人类事务中唯一确定的事情是变化，它将无法在变化的明天生存。
管理者聚焦于贡献本身就是一种发展人才的强大力量。人们会根据对他们的要求有多高来调整自己。管理者如果将目光放在贡献上，会提升与他共事的每个人的眼界和标准。
2023-10-02 22:39:48
致力于贡献。
管理者失败的最常见原因，是能力不足或者缺乏按照新职位的要求做出改变的意愿。
致力于贡献就是致力于负责任的卓有成效。否则，一个人自己没有用尽全力，对组织没有做足贡献，对同事相当于弄虚作假。
管理者失败的最常见原因，是能力不足或者缺乏按照新职位的要求做出改变的意愿。管理者如果继续做调任新职位之前自己干得很成功的那些事，基本上必然会失败。职位变了，不仅他的贡献应该指向的结果会变，三种绩效的相对重要性也会变。管理者如果不明白这一点，就会突然发现自己在用错误的方式做错误的事情——尽管他做的正是在原职位上以正确的方式做的事情。
2023-10-02 22:49:54
对于知识工作者来说，聚焦于贡献是特别重要的。这是他能否做出贡献的关键。
对知识工作者来说，聚焦于贡献是特别重要的。这是他能否做出贡献的关键。
知识工作者并不生产“实物”。他们生产思想、信息、概念。此外，知识工作者通常是专家。事实上，一般来说，只有当他学会了很好地做某件事，也就是说，只有他有专长，他才能做到卓有成效。然而，一个专业本身只是一个碎片，是不产生成果的。他的产出必须与其他专家的产出结合起来，才能产生成果。
我们的任务不是培养通才，而是要让专家能够使自己和自己的专业卓有成效。这意味着他必须想清楚谁将使用他的产出，以及用户需要知道和理解什么，以便能够使专家生产的片段知识产生成效
2023-10-02 22:51:23
拥有知识的那个人必须承担起让别人理解它的责任。
拥有知识的那个人必须承担起让别人理解他的责任。认为门外汉能够或应该努力理解他，而自己只需与少数专家同行交谈就足够了，这种假设是一种野蛮的傲慢。即使在大学或研究实验室里，这种态度（唉，今天太普遍了）也会使专家变得一无是处，他的知识没有帮助他学习，而是让他变得迂腐。如果一个人想成为管理者，也就是说，如果他想被认为对自己的贡献负责，他就必须关心其“产品”（也就是他的知识）的实用性。
卓有成效的管理者都懂得这一点，因为他们有一种向上看的倾向，几乎是在不知不觉中，就发现了其他人需要什么，其他人看到了什么，其他人懂得什么。卓有成效的管理者会问组织中的其他人，包括他们的上司、他们的下属，但最重要的是他们在其他领域的同事：“为了使你
对组织有所贡献，你需要我做出什么贡献？你需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来做出这个贡献？”
2023-10-02 22:54:07
关于“通才”，唯一有意义的定义。
关于“通才”，唯一有意义的定义是：一个能够将自己的狭小领域与广阔的知识宇宙联系起来的专家。也许有一些人拥有超过几个狭小领域的知识。但这并不能使他们成为通才，而会使他们成为几个领域的专家。一个人可以是三个领域的专家，但在每个领域都故步自封。然而，对自己的贡献负责的人，会把他狭小的领域与一个真正的整体联系起来。他自己可能永远无法将一些知识领域整合成一个整体，但他很快意识到，他必须尽可能多地了解其他人的需求、方向、限制条件和看法，从而让他们能够使用他自己的工作成果。即使这没有培养出他对多样性的丰富而刺激的欣赏，也会使他对学者的傲慢产生免疫力。这种傲慢是退行性疾病，会破坏知识，夺走知识的美感和有效性。
2023-10-02 22:55:38
人际关系的四个基本要求：沟通、团队合作、自我发展、培养他人。
聚焦于贡献本身，就对卓有成效的人际关系提出四个基本要求：
●沟通
●团队合作
●自我发展
●培养他人
2023-10-02 22:57:05
需要要求下属也承担责任，
我们一直致力于从管理层到员工、从上司到下属的向下沟通。但是，如果沟通是建立在向下的关系上，那么实际上是不可能达到效果的。我们从关于感知和沟通的理论中对这一点有很多了解。上司越是努力地对下属说什么，下属就越有可能听错
。他将听到他期望听到的内容，而不是上司正在说的内容。
但是，对自己工作中的贡献负责的管理者，通常会要求下属也承担责任。他们往往会问他们的手下：“本组织和我——你们的上司——应该让你们对什么贡献负责？我们应该对你们有什么期望？怎么样才能充分发挥你们的知识和能力？”这样一来，沟通就成为可能，变得确实容易。
一旦下属想清楚了他应该被期望做出什么贡献，上司当然有权利和责任来判断下属所提议的贡献是否有效
2023-10-02 23:30:40
信息没有任何沟通内容，只是纯粹的信息。
进行必要的最低限度沟通，以便相互理解，并且能够了解彼此的需求、目标、看法和做事的方式等。
长期以来存在的问题一直是如何在“信息”的基础上进行“沟通”。由于信息必须由人来处理和传递，它总是被沟通扭曲，也就是说，被意见、印象、评论、判断、偏见等所扭曲。现在，我们突然处于这样一种情况：信息在很大程度上是非个人化的，因此，它没有任何沟通内容，只是纯粹的信息。
但现在我们有一个问题，那就是进行必要的最低限度的沟通，以便我们相互理解，并且能够了解彼此的需求、目标、看法和做事的方式。信息并不能提供这些。只有直接接触，无论是通过声音还是通过书面文字，才能沟通。
我们越是将信息处理自动化，就越是要为卓有成效的沟通创造机会。
2023-10-02 23:31:28
聚焦于贡献，也决定了个人的自我发展。
聚焦于贡献，在很大程度上决定了个人的自我发展。
“为了提升这个组织的绩效，我能做出的最重要的贡献是什么？”自问这个问题的人，实际上是在问：“我需要什么样的自我发展？我必须获得哪些知识和技能，才能做出我应有的贡献？我必须在工作中发挥哪些优势？我必须为自己设定什么标准？”
2023-10-02 23:32:00
对自己的要求很高，才可以成长为巨人。
一般人都是根据自我设定的要求成长的，知识工作者更是如此。他们根据自己所认为的成绩和成就成长。如果他们对自己的要求不高，他们就会一直得不到发展。如果他们对自己的要求很高，他们就会成长为巨人——不需要比那些没有成就的人付出更多努力。
2023-10-02 23:32:55
聚焦于贡献。
还有一些规则，可以让会议开得富有成效。（例如，一条显而易见但通常被忽视的规则就是：一个人要么主持会议并倾听其他与会者讲出重要的事情，要么就参加会议并发言。他不能两者兼顾。）但最重要的规则是，从一开始就让会议聚焦于贡献。
聚焦于贡献，足以消除管理者的一个基本问题：事件是不明朗和无序的，而且事件本身无法告诉你哪些事件是有意义的，哪些只是“噪声”。聚焦于贡献设定了一项组织原则，它厘清了事件的相关性。
聚焦于贡献，将管理者天生的弱点（对他人的过分依赖，以及置身于组织内部）变成了优势的源泉，那就是它打造了团队。
最后，聚焦于贡献，可以抵御故步自封于组织内部的诱惑。它引导管理者，尤其是高层管理者，将目光从内部的努力、工作和关系转向外界，即转向组织的成果。它使他努力地直接接触外界——无论是市场和客户、社区的病人，还是政府机构以外的各种“公众”。聚焦于贡献，就是聚焦于卓有成效。
2023-10-02 23:34:49
用人之长。
一个管理者，如果关注的是其他人不能做什么而非能做什么，并且因此试图避开其短处，而不是用人之长，那么这个管理者本身就是一个弱者。他可能把他人的长处看作是对自己的威胁。但是，下属强大和卓有成效，对管理者从来不是件坏事。美国钢铁业之父安德鲁·卡内基（Andrew Carnegie）为自己选择的墓志铭是：“长眠于此之人，善用更优秀之人。”这句话，既是一个做到了卓有成效的管理者的引以为傲的自夸，也是如何做到卓有成效的指南。当然，卡内基所用的那些人之所以“更优秀”，是因为卡内基发现并利用了他们的长处。这些钢铁业管理者中的每个人只是在某个特定领域中和特定职位上才“更优秀”。然而，卡内基才是把他们用起来的卓有成效的管理者。
2023-10-02 23:35:57
一个人只能在一个领域优秀。
人的本性要求我们找出并应用一技之长。事实上，那些关于“完人”或“成熟的人格”的说法，都深深地蔑视了人类最特殊的天赋：能够把所有的资源投入某一项活动、某一个努力、某一种成就之中。那也就是对卓越的蔑视。一个人只能在一个领域（最多也不过是极少数领域）取得卓越成就。
2023-10-02 23:38:23
用人之长，组织不要补人之短，组织可以发挥人的长处来创造绩效。
补人之短违背了组织的目标。组织就是这样一种工具，我们用它来发挥人的长处以创造绩效，同时中和人的短处并使之在很大程度上变得无害。特别能干的人不需要组织，也不想要组织。他们单干会干得更好。然而，其余的人，也就是绝大多数人，长处不够长，短处特别多，单干不可能卓有成效。人际关系学派的学者喜欢引用一句谚语：“你不可能只雇用一双手，来的总是整个人。”同样，一个人不可能只有长处，短处总是伴随着我们。
但是，我们可以构建一个组织，使得弱点只是个人缺陷，而与工作和组织成就无关。我们可以通过构建一个组织，使得长处与工作和组织成就密切相关。一个优秀的税务会计师如果独自执业，可能会因为与人相处不善而影响业务。但在一个组织中，这样的人可以安排在一个单独的办公室里，避开与他人的直接接触。在一个组织中，一个人可以让自己的长处变得卓有成效，让自己的短处变得无关紧要。擅长财务但拙于生产或营销的小老板很可能会陷入困境。然而，在一个规模稍大的企业中，一个只擅长财务的人就可以大显身手。
卓有成效的管理者不会对短处视而不见。一个管理者明白自己的工作是让约翰做税务会计师，他对约翰与人相处的能力不会抱有幻想。他绝不会任命约翰为经理人。
擅长与人相处的人并不少，一流的税务会计师反而非常稀少。因此，一个组织最要紧的事情，是知道组织中的每个人能够做什么。他们不能做的事情只是每个人都有的局限性罢了。
2023-10-02 23:40:58
打造杰出团队的人，通常不会与他们的直接同事和下属非常亲近。
选人看的是这个人能力。
那些打造了杰出团队的人，通常不会与他们的直接同事和下属非常亲近。他们选人看的是这个人能做什么，而不是看自己是不是喜欢这个人。他们要的是绩效，而不是顺从。为了确保这一结果，他们有意与密切合作的同事保持一定距离。
2023-10-02 23:43:14
任何职位如果连续打败了两三个人，而这些人在以前的任务重都表现很好，那么这个职位必须假定为不适合人类，必须重新设计。
1.一开始，他们并不假设职位是由造物主或者上帝设计的。他们深知职位是由极易犯错的人设计的。因此，他们警惕那些“不可能”的职位，即正常人无法胜任的职位。
这种职位并不少见。它们看似合乎逻辑，但无人胜任。某个职位用了一个又一个人，他们在之前的职位上都干得很好，但就是没有人胜任这个职位。少则半年，多则一年，这个职位总能够打败他们。
这样的职位一开始几乎总是为一个超凡人士而设，并根据他的各种禀性量身定做的。这些禀性很少同时出现在一个人身上，但这个职位从此就这么要求了。知识和技能都可以获取，但禀性很难改变。一个需要不同禀性的职位就成了一个“无法干好”的职位，让其他人一一落下马来。
规则很简单：任何职位如果连续打败了两三个人，而这些人在以前的任务中都表现很好，那么这个职位必须被假定为不适合人类。它必须被重新设计。
2023-10-02 23:44:55
用人之长的第二条规则是让每个职位都要求高、范围广。
2.用下属之长的第二条规则是让每个职位都要求高、范围广。它应该有挑战性，使得一个人可以尽可能地发挥长处。它涵盖的范围要广，使得一个人只要有相关的长处，就能取得重要的成果。
2023-10-02 23:46:33
评估一个人可以做什么。
3.卓有成效的管理者知道，他们用人必须从一个人能够做什么开始，而不是从一个职位的要求开始。然而，这意味着他们在思考职位之前，就一直在思考人，而且是独立于职位思考人。
这就是今天组织广泛采用评估流程的原因。组织中的员工，尤其是知识工作者，定期被评估。其目的是在决定一个人能否担任工作范围更广的职位之前
，得出对他的评价。
2023-10-03 21:23:36
潜力无法评估，但是绩效是可以评估的。
评估以及评估背后的哲学，也过于关注“潜力”了。经验告诉我们，人们无法评估一个人未来任何期间的潜力，也无法评估一个人做跟现在不一样的事情的潜力。“潜力”只是“前景”的另一种说法。即使展现了前景，也很可能是一场空，而那些没有展现出前景的人（很可能只是因为没有得到机会）倒是产生了绩效。
人们所能衡量的就是绩效。人们应该衡量的也是绩效。这是把职位设计得范围广、要求高的另一个原因。这也是为什么要想清楚一个人应该对其组织的成果和绩效做出何种贡献的原因之一。因为只有对绩效有明确的预期，我们才能衡量一个人的绩效。
2023-10-03 21:28:22
评估流程，四个问题
因此，卓有成效的管理者通常会有自己的评估流程，与流行的形式大不相同。这个流程从两张单子开始，一张是对一个人在过去和现在的职位上的主要贡献的预期，另一张是对他基于这些目标的贡献的记录。然后提出四个问题：
（1）“什么事情他已经做得很好了？”
（2）“因此，还有什么事情，他很可能有能力做得很好？”
（3）“为了能够充分发挥他的长处，他必须学习什么知识，掌握什么技能？”
（4）“如果我有儿子或女儿，我是否愿意让我的儿子或女儿在他手下工作？”
1）“如果是，为什么？”
2）“如果不是，为什么？”
相比于通常的评估流程，这样的评估实际上更加严格。尽管如此，它聚焦于长处。它从一个人能够做什么开始。短处只从这样的角度来考虑：是否限制了他自身长处的充分发挥，是否限制了他取得成就和成果。
最后一个问题2）是唯一的主要关切不是长处的问题。如果上司很能干，下属常常会效仿上司，尤其是那些聪明、年轻、雄心勃勃的下属。因此，在一个组织中，没有什么比一个能力强但人品差的管理者更具腐蚀性和破坏性的了。这样的人也许单干可以干得不错，甚至在一个组织内也能被容忍，如果不让他管人的话。但是，如果让他在一个组织中掌权，他就会起到破坏作用。因此，这个方面的短处，是唯一的本身就很重要的短处（而非要看其与长处的关系）。
只有诚信与正直，并不会成就任何事。但是缺了诚信与正直，每件事都会出问题。因此，在这方面的短处是一个一票否决的因素，而不用去考虑它是不是绩效能力和长处的限制因素。
2023-10-03 21:33:14
仆人眼里没伟人。
的确，仆人眼里无伟人。但是真正可笑的是那个仆人。因为仆人在伟人身上看到的那些特征，对伟人在历史舞台上所承担的大任来说，是无足轻重的。
因此，卓有成效的管理者会问：“这个人在某个
主要领域有长处吗？这一长处是否与任务相关？如果他在这一领域有卓越表现的话，是否会产生重大影响？”如果答案是肯定的，就会任命这个人。
2023-10-03 21:33:56
要想发挥一个人的长处，就必须容忍其短处。
卓有成效的管理者知道，要想发挥一个人的长处，就必须容忍其短处。
2023-10-03 21:35:17
不可或缺的人都应该被坚决调离，而且要尽快。
他们尤其不能容忍这种说法：“我离不开这个人，没有他就会出问题。”经验告诉他们，如果出现“不可或缺的人”，只有三种解释：第一，这个人实际上很无能，只有小心翼翼地躲避外部需求，才能生存下来；第二，这个人的上司很无能，只有靠发挥这个人的长处才能生存下来；第三，实际上存在很严重的问题，但是这个人的一技之长起了些作用，能够掩盖问题，至少是暂时延缓了问题的爆发。
不管是哪一种情况，“不可或缺的人”都应该被坚决调离，而且要尽快。否则，即使他真的拥有某些长处，也会被毁掉的
2023-10-03 21:37:07
不可或缺的人需要尽快调离，原因要不是上司不行，要不是下属不行，要么是两个都不行。
他还决定自动调离那些被上司称为不可或缺的人。他说：“这要么意味着那个上司不行，要么意味着那个下属不行，要么两个都不行。不管是哪种情况，我们越早发现越好。”
2023-10-03 21:38:08
混日子的人需要清理掉，不然影响到整个团队
反之，对于那些始终不能取得优异成绩的人，尤其是经理人，应该像秋风扫落叶一样无情地清理掉。让这样的人混日子会腐蚀其他人。这对整个组织非常不公平。这对他的下属非常不公平，他们的上司的无能剥夺了他们获得成就和认可的机会。最重要的是，这对他本人来说也不公平，实际上是残忍的行为。他其实知道自己不能胜任，即使他不会承认这一点。确实，根据我的观察，一个人如果不能胜任自己的工作，天长日久，工作压力会毁了他，他其实一直在默默祈祷得到解脱。日本的“终身雇用制”和西方的各种公务员制度都不会因为一个人不胜任而解雇他，这其实是这些制度的一个大缺陷——而且是不必要的缺陷。
2023-10-03 21:40:46
人事决策非常重要，基于一个人能够做什么来做这样的决策。
最后，马歇尔知道（每个人都需要从他那里学到这一课）：每一个人事决策都是一次赌博。但是，基于一个人能够做什么来做这样的决策，至少变成了一次理性的赌博。
上司对他人的工作负有责任，他也有权决定他人的职业发展。因此，用人之长不仅仅是卓有成效的一个必要条件，它还是一种道义上的要求，是随权力和地位而来的一种责任。聚焦于短处不仅愚蠢，而且不负责任。一个上司对他的组织负有责任，要尽可能调动每个下属的长处。但是，他更对他的下属负有责任，要帮助他们最大限度地发挥长处。组织是通过帮助个体发挥长处而取得成就的，尽管个体面对种种限制，具备很多短处。
这一点正变得越来越重要，甚至是至关重要。
2023-10-03 21:41:37
用人之长
因此，一方面，人们今天可以尝试找到最适合自己能力的知识领域和工作类型。人们不再需要像不久以前那样，让自己适应少数仅有的知识领域和工作岗位。另一方面，年轻人越来越难以做出选择。他拥有的信息不够多，无论对自己还是对职业机会都所知不多。
因此，通过用人之长来引领一个人，对这个人来说更为重要。因此，组织的管理者聚焦于长处，充分发挥自己的团队和下属之长，这对组织来说也很重要。
因此，在知识工作的世界里，用下属之长不仅对管理者自身的卓有成效至关重要，对组织的卓有成效也是如此，而且对组织中的个体乃至整个社会都同样重要
2023-10-03 21:44:05
用上司之长，主要是如何做，而不是做什么。
想清楚上司的长处是什么，并且用其所长，下属为此所做的调整总是会影响到下属“如何做”，而不是“做什么”。比如，下属要汇报的事情很多，就需要考虑按什么顺序来汇报，而不能只考虑内容的重要性和正确性。如果上司的长处在于政治能力，而且在其职位上，政治能力确实很重要，那么下属就应该首先汇报一件事的政治方面的情况。这使得上司能够迅速把握问题的关键，发挥自己的长处。
我们所有人在看其他人的时候都是“专家”，我们看他们反而比他们自己看自己看得更清楚。因此，让上司卓有成效，通常比较容易。但是，这要求聚焦于他的长处和他能做的事情。这需要依赖长处来成事，并使短处变得无关紧要。用上司之长是让管理者变得卓有成效的少数关键之一
2023-10-03 21:45:49
用己之长
在自己的能力和工作习惯方面，用己之长同样重要。
要知道我们是如何
取得成果的，这并非难事。一个成年人会清楚地知道自己是在早上工作还是在晚上工作会更好。一个人通常知道，自己最擅长的写作方式是快速写，打很多遍草稿，还是一丝不苟地写好每一句话，直到写对为止。一个人知道，自己要做好公开演讲，是需要事先写稿还是即兴演讲，是用道具还是不用。一个人知道，自己是跟其他人一起工作得更好，还是一个人工作得更好。
有些人如果面前有一份详细的提纲会工作得更好，也就是说，在开始工作之前已经进行了深入思考。其他人在工作开始时则最多有些粗略的笔记。有些人在压力下工作效果最好。其他人则需要时间充足，期限不能太紧。有些人是“阅读型”，有些人是“倾听型”。每个人都了解自己在这些方面的情况，就像每个人都知道自己是右撇子还是左撇子一样。
有人会说，这些都是表面现象。这样看不一定是正确的——这些特征和习惯中有很多反映了一个人的基本的性格，如他对世界的感知，对身处这个世界当中的自己的感知。但即使是表面现象，这些工作习惯也是卓有成效的源泉。而且，它们中的大多数与任何类型的工作都是相容的。卓有成效的管理者知道这一点，而且在工作中利用这些。
总而言之，卓有成效的管理者会努力做自己，他不会假装成别人。他审视自己的绩效和成果，试图找出一种模式。“有哪些事情，”他问道，“我似乎能够相对轻松地完成，而对其他人来说却相当困难？”例如，有一个人觉得写总结报告很容易，而其他许多人却觉得这是一件可怕的苦差事。然而，与此同时，他发现进行深思并做出艰难的决策却是相当困难、缺乏成就感的事情。换句话说，他作为一个思考者（负责收集和提出问题）比作为一个决策者（承担指挥责任）更卓有成效。
2023-10-03 21:46:48
养大机会，饿死问题。
在组织需要做到卓有成效的每一个领域，我们都要养大机会，饿死问题
。这一点在人的问题上最为重要。卓有成效的管理者把包括自己在内的人看作是机会。他知道，只有长处才能产生成果。短处只会让人头疼——即使消除了短处，也没有任何成果产生。
而且，他还知道，任何人类群体的标准都是由领导者的绩效决定的。因此，领导者的绩效必须以真正的长处为基础。
2023-10-03 21:48:35
卓有成效唯一“秘诀”就是聚焦，要事第一，一次只做一件事。
如果说卓有成效有唯一“秘诀”的话，那就是聚焦。卓有成效的管理者把要事放在第一位，而且一次只做一件事。
之所以需要聚焦，既是因为管理者工作的本质，也是因为人的本质。其中有几个原因是显而易见的。原因之一是，管理者应该做出的重要贡献太多，而时间总是不够。对管理者贡献的研究发现该做的重要任务实在是太多了，而对管理者时间的研究则发现，管理者真正用在有所贡献的工作上的时间又实在是太少了。一个管理者把自己的时间管理得再好，大部分时间仍然不是自己可以掌控的。因此，时间不足这个问题始终存在。
原因之二是，一个管理者越是聚焦于向上的贡献，就越是需要完整的大块时间。他不再只是一味埋头苦干，而是想要真正取得成果，那就要在某些领域做出持久的努力，这些努力需要花费大量的时间才能开花结果。然而，管理者要想拥有少至半天、多达两周这样的时间的话，必须自律，要有对他人说“不”的决心。
原因之三是，与上一个原因相似，管理者越是努力用人之长，就越会意识到，他需要把所有人的长处聚焦在重大的机会上。这是取得成果的唯一途径。
原因之四是，聚焦也是这样一个事实的要求：对大多数人来说，即使一次做好一件事都很难，更不用说做两件事了。人类确实多才多艺，堪称一种“多用途工具”。但是，把人类的范围广泛的创造力用起来的方法，是将大量的个体能力集中在一项任务上。这就是把所有才能用于一项成就的聚焦。
2023-10-04 20:33:58
聚焦非常必要，一次只做一件事意味着可以快速完成这件事
聚焦之所以必要，正是因为管理者面临太多的任务，都需要及时完成。一次只做一件事，意味着可以快速完成这件事。一个人能够集中的时间、精力和资源越多，他能完成的任务的数量就越多，种类也越多。
2023-10-04 21:19:54
一次只做一件事
这就是那些能“做很多事”（而且显然是很多困难的事）的人士的“秘诀”。他们一次只做一件事。他们最终花的时间反而比其他人少得多。
2023-10-04 21:22:30
要事第一
那些一事无成的人，往往工作起来更加卖力。首先，他们低估了任何一项任务所需要的时间。他们总是期望一切都会顺利进行。然而，正如每个管理者都知道的那样，没有什么事总是顺利进行的。意料之外的事总是发生——实际上，人们唯一可以自信地期待的事，就是意外，而且基本上不会是让人高兴的意外。因此，卓有成效的管理者会在实际需要的时间之外留出一定的余地。其次，一个典型的（也就是不那么卓有成效的）管理者试图赶时间，而这只会让他更加落后。卓有成效的管理者不会拼命赶时间。他们步伐不快，但是稳步前进。最后，一个典型的管理者试图同时做几件事。因此，对于每个项目中所需完成的每项任务，他始终没有安排出所需的最低限度的时间去完成它，而其中任何一项任务如果遇到麻烦，整个项目也就会随之泡汤。
卓有成效的管理者知道，他们要干很多事，而且要干好。因此，他们聚焦。他们把自己的时间和精力以及组织的时间和精力集中起来，一次做一件事，而且把要事放在第一位。
2023-10-04 21:23:43
管理者聚焦的第一条规则，是停止今天已经不再有效的活动
管理者聚焦的第一条规则，是停止今天已经不再有成效的活动。卓有成效的管理者会定期评估自己和下属的工作计划，问这样一个问题：“如果之前我们没有做这项活动，现在会去做吗？”如果不是斩钉截铁地回答“会”，他们就放弃或大幅缩减这项活动
2023-10-04 21:25:31
注意沉没成本
无论管理者喜欢与否，他们总是在挽救过去。这难以避免，因为今天是昨天的行动和决策带来的。可是，无论一个人头衔或级别多高，他也无法预知未来；他在昨天的行动无论多么勇敢，他在昨天的决策无论多么明智，到了今天，都难以避免会变成问题、危机和蠢事。然而，管理者的特定工作，无论他是为政府、企业还是其他机构工作，就是将今天的资源用于未来。这意味着管理者不得不一直花费时间、精力和智慧，来弥补或者挽救昨天的行动和决策。这些行动和决策，可能来自他本人，也可能来自前任。事实上，他在一天中花在这上面的时间超过在其他任何事情上花的时间。
但是，管理者至少应该砍掉那些只是遗留下来、不再产生收益的活动和任务，通过这样做使得自己对昨天的关注最小化。
彻头彻尾的失败倒是容易被摆脱，因为失败的事情会自我清盘。然而，昨日的成功即使不再辉煌了，其阴影也迟迟不会消失。还有一种更加危险的情形，就是本该成功的活动因为种种原因却没有成功。正如我在其他著作中解释过的，这些活动往往变成了“对经理人自尊心的投资”，从而变得神圣不可侵犯。然而，除非砍掉——而且是大刀阔斧地砍掉——这些活动，否则它们就会耗尽组织的命脉。往往最能干的人会徒劳无功地在某个“一定会成功”的项目上白白浪费自己的才能，其实只是因为这个项目变成了对自己自尊心的投资罢了
2023-10-04 21:30:30
有效的行政管理，需要一个新法则，就是政府行动、机构和项目从规划开始就是临时性的
对于有效的行政管理，我们迫切需要一个新法则。这个新法则就是：政府的每个行动、每个机构和每个项目从规划之日起就是临时性的，并且在固定年限（比如10年）之后自动失效，除非在对该项目的结果和贡献进行详尽的外部评估之后，通过新的立法予以延长
2023-10-05 10:30:36
监控所有项目活动
一个管理者想要自己变得卓有成效，想要组织变得卓有成效，必须监控所有的项目、所有的活动、所有的任务。他总是问：“这件事还值得做吗？”如果不值得，他就把它砍掉，从而能够聚焦于少数任务。这些任务如果出色完成的话，将真正改变个人成果和组织绩效。
最重要的是，卓有成效的管理者会在开始一项新活动之前，砍掉一项旧活动。这对控制好组织规模十分必要。没有规模控制，组织很快就会变形，失去凝聚力，变得难以管理。社会组织和生物有机体一样，需要保持精干和强壮。
而经验告诉每个管理者，新生事物总会遇到困难。因此，一项新任务除非预先设定好挽救自己的方式，否则从一开始就注定失败。唯一有效挽救新任务的方式，就是使用已经通过绩效证明了自己的那些人。当然，这些人总是已经在超负荷运转。除非减轻现有的负担，否则他们无法承担新任务。
引进新人来承担新任务是冒险的做法。可以引进新人来扩大已经走上正轨并顺利运行的业务。但是，开展新业务需要用其能力已经久经考验的人，也就是老手。每一项新任务都是一次赌博（尽管其他公司可能已经干过很多次），一个富有经验、卓有成效的管理者不会再引进一个外人来负责新任务，那会是赌上加赌。他已经有过这样的教训：许多别的公司的所谓天才，在这里工作半年后却遭遇悲惨的失败。
2023-10-05 22:19:13
清除旧事物
产生新事物的唯一方法是系统地清除旧事物。我所接触过的任何组织，都不缺乏创意。“创造力”不是我们的问题。但是，很少有组织能在自己的好创意上有所作为，因为大家在忙于昨天的任务。定期评估所有项目和活动，淘汰其中不能证明其生产力的，这对激发创造力有奇效，即使是在最僵化的官僚机构中也是如此。
2023-10-05 22:21:04
决策那些任务优先
因此，必须做出决策：哪些任务值得优先考虑，而哪些任务不太重要。做这个决策的关键在于是谁在做决策——是管理者在做决策，还是压力在做决策？如果管理者只是根据已有的空余时间来安排任务，基于已有的可用人才来捕捉机会，那其实就是压力在做决策。
如果是压力代替了管理者在做决策，那么可以预见，重要的任务会受到伤害。
2023-10-05 22:23:50
压力会导致看不到外面
如果根据压力来确定事项的优先级，可以预见还有另一个后果：高层管理者的工作根本无法完成。因为他们的工作不该是解决来自昨天的危机，而是创造不同的明天，而眼前的压力总是迫使高层管理者去解决来自昨天的危机，而觉得创造明天这样的工作可以拖一拖。特别需要指出的是，高层团队一旦被压力牵着鼻子走，就会忽视只能自己做、别人做不了的工作，也就是向外看。它注意不到组织外部发生的情况。因此它将和外部脱节，而唯一产生成果的地方在外部。压力总是迫使管理者更重视内部而非外部，更重视已经发生的而非未来，更重视危机而非机会，更重视眼前的、显眼的事物而非真正的现实，更重视紧急之事而非紧要之事。
2023-10-05 22:24:46
设定哪些任务不去做非常重要
真正要做的不是设定优先事项。这很容易，每个人都能做。难的是设定“劣后”事项——即决定哪些任务不去做——并坚决实施。这才是很少有管理者能做到聚焦的原因。
2023-10-05 22:26:15
管理者担心推迟就是放弃
因为管理者知道推迟一项任务就等于放弃，所以他们不愿意推迟任何任务。他们知道某项任务不是优先事项，但又害怕将其设定为“劣后”事项有风险。企业管理者担心，我现在不做这件事，但如果竞争对手在这上面大获成功呢？政治机构的主管担心，我如果放过一个问题，说不定它哪一天爆发为热门的、危险的政治话题。
2023-10-05 22:27:35
设定优先事项的规则
把一项任务设定为劣后事项不是件愉快事，因为每一个劣后事项都是其他某人的优先事项。更容易的事情是拟订一个优先事项清单，但同时作为对冲，把清单之外的每件事情也做上“一丁点儿”。这样做让每个人都高兴，而唯一的缺点则是一事无成。
对优先事项的分析，可以说上很多内容。然而，就设定优先和劣后事项而言，最重要的不是智识上的分析，而是勇气。
下面是一些设定优先事项的真正重要的规则，其中起作用的主要不是分析，而是勇气：
●选择未来，而非过去
●聚焦于机会，而非问题
●选择自己的方向，而非随大流
●设定能够带来改变的、高远的目标，而非“安全”与容易的目标
2023-10-05 22:29:06
要事第一，做完一个动态评估下一个
换句话说，卓有成效的管理者只全力以赴投入他现在聚焦的一项任务。然后，他评估形势，选择当前最重要的下一项任务。
所谓聚焦，就是有这样的勇气：根据什么是真正重要的、第一位的，自己做出关于时间和事件的决策。管理者只有聚焦，才有希望不被时间和事件牵着鼻子走，而成为它们的主人。
2023-10-05 22:30:32
管理者要学会决策
只有管理者才会做决策。实际上，一个人之所以被界定为管理者，就是他被期待——通过其职位或知识——做出对整个组织，尤其是对其绩效和结果有实质性影响的决策。
因此，卓有成效的管理者会做出卓有成效的决策。
他们做决策靠的是系统性的过程，具有明确定义的要素和清晰的步骤。但是该过程与今天许多书籍所描述的“决策”大相径庭。
卓有成效的管理者专注于重要的决策，所以不会做很多决策。他们尽力对战略决策和通则决策深思熟虑，而非“解决问题”。他们尽力基于最高层次的抽象理解做出少数重大决策。他们尽力在一个具体情境中发现常量，所以不会特别在意决策的速度。他们认为用尽心思在很多变量上做文章，貌似考虑全面，实则考虑不周。他们想要搞清楚这个决策的本质到底是什么，需要满足的现实条件到底有哪些。他们关心的是得到结果而非卖弄技巧，想要的是合理的决策而不是聪明的决策。
卓有成效的管理者知道何时必须基于原则做出决策，而何时应该具体情况具体分析。他们知道，最棘手的决策是在正确的妥协和错误的妥协之间进行选择，而经验也教会了他们区分两者。他们知道，在决策过程中最耗时的步骤不是做出决策本身，而是将其付诸实施。一个决策除非已经“化成工作的一部分”，否则就不是一个决策，最多只是一个美好的愿望而已。也就是说，虽然有效的决策本身是以最高层次的抽象理解为基础的，但执行决策的行动应尽可能贴近实际工作的层次，并尽可能简单。
2023-10-05 22:34:11
贝尔实验室
这个洞见带来的贝尔实验室绝非世界上第一家工业实验室，甚至也不是美国第一家。但它是第一家其目的就是淘汰当前的技术和产品的工业实验室，不管它们现在效率多高，利润多大。
贝尔实验室在一战期间最终成形，在当时是一项激动人心的产业创新。即使在今天，也很少有商人会明白，研发的作用就是充当“瓦解者”，创造一个不同的未来，也就是与今日为敌。在大多数工业实验室中占据主导地位的是“防御性研发”，目标只是让今日永生。
2023-10-05 22:38:29
内部培养管理者
斯隆意识到，这不是个特殊的、短期的问题，并非因为之前发生的兼并而产生，而是大企业的通病。斯隆意识到，大企业既需要一致的方向和中央的管控，又需要最高管理层握有实权，需要企业运营具有活力、热情和力量。运营经理人必须有自主权。他们必须承担责任同时拥有相应的权力。他们必须有展示自己能力的自由空间，其绩效必须得到认可。斯隆显然立即就意识到，公司历史越悠久，这些就越重要，因为公司现在必须从内部培养人才，培养能力强大、个性自主、创造绩效的管理者。
在斯隆之前，每个人都把这个问题看作是人的个性问题，只有通过一场权力斗争，最终产生一个赢家才能解决。斯隆则认为这是一个制度问题，只有通过一个新的组织结构来解决，这就是分权式结构，可以在运营部门的自主性和总部对方向和政策的集中控制之间取得平衡。
2023-10-05 22:40:16
有效决策的要素
有效的决策过程的要素
韦尔和斯隆所做出的决策，其真正重要的共性特征既不是新颖性，也不是争议性，而是：
1.清楚地认识到该问题是一般性的，只能通过一个建立规则和原则的决策来解决；
2.界定了该问题的解决方案必须满足的具体要求，即“边界条件”；
3.在明确了什么是“正确的”解决方案（即充分满足“边界条件”的解决方案）之后，决策者才考虑为了让决策被相关各方接受而需要做出的妥协、调整和让步；
4.将决策的实施行动融入决策当中；
5.接收来自事件的实际进展的“反馈”，验证决策的合理性和有效性。
这些就是有效的决策过程的要素。
2023-10-05 22:41:29
一般性问题还是特例问题
卓有成效的决策者问的第一个问题是：“这是一个一般性问题，还是一个特例？”也就是问：“这是否和其他很多事件相似？还是说，这是一个需要单独处理的独特事件？”一般性问题必须通过建立一条规则、一项原则来处理。特例则要具体情况具体分析。
严格地说，可以区分出四种事件，而非两种。
第一种是真正的一般性问题，个别事件只是一种症状。
2023-10-05 22:43:34
一般性问题还是特例问题
卓有成效的决策者会先确定自己处理的是四种事件中的哪一种。他知道，如果他搞错了类别，他就会做出错误的决策。
到目前为止，最常见的错误是把一般性问题当作偶发事件来处理，也就是说，在缺乏一般性理解、一般性原则的前提下进行具体处理。这样做一定会遭到挫败，徒劳无功。
2023-10-05 22:51:05
决策的边界条件
卓有成效的管理者知道，不满足边界条件的决策既无效，又无理，可能比满足错误边界条件的决策更糟糕。当然，不满足边界条件，与满足错误边界条件，这两种决策都是错误的。但是，后者还可以挽救，还可以成为一个有效的决策。前者除了麻烦不会带来别的结果。
我们需要想清楚边界条件，实际上还有一个原因，就是知道何时必须放弃一个决策。关于这一点可以举出两个著名的例子。在第一个例子中，边界条件模糊了。在第二个例子中，边界条件保持清晰，所以当旧决策变得不合时宜的时候，能够立即用适当的新政策来替代。
2023-10-05 22:54:11
边界条件
想清楚边界条件还有一个原因，就是可以找出所有可能的决策中最危险的那一个。所谓最危险的决策，就是只有在每件事情都不出错的情况下才可能（注意，也仅仅是可能）行得通的决策。这类决策乍看之下总是合情合理。但是，如果我们深入思考它们必须满足的具体要求后，就会发现实际上难以做到。这样的决策并非完全不可能成功，而是非常不可能成功。尽管有可能发生奇迹，但是我们不能把希望寄托在奇迹上。
2023-10-05 22:55:44
界定要求和边界条件
肯尼迪总统并非如他所言，错在“听信了专家”（我这么说，并非对他不敬）。他的错误在于没有想清楚该决策必须满足的边界条件，并且拒绝直面这样一个残酷的现实：如果一个决策必须满足两个不仅彼此不同而且互不相容的要求，那就已经不是一个决策，而是盼望奇迹发生的祈祷罢了。
然而，对于任何重大决策而言，界定要求和边界条件不能基于所谓的“事实”，而要基于阐释，基于对所承担风险的判断。
每个人都可能做出错误的决策。事实上，每个人都会在某个时候做出错误的决策。尽管如此，一个人至少可以做出在表面上满足边界条件的决策。
2023-10-05 22:58:47
决策最重要的是什么是正确的，而不是什么是别人可以接受的或者谁是正确的
做决策必须从“什么是正确的？”开始，而不是从“什么是可以被他人接受的？”开始，更不能从“谁是正确的？”开始。最终总是会有妥协，所以不要一开始就考虑妥协的事情。而且，如果我们不知道“什么是正确的”，即可以满足边界条件的，就无法区分正确的妥协和错误的妥协，从而最终会做出错误的妥协。
2023-10-05 22:59:29
两种妥协，半块面包和半个婴儿
有两种不同的妥协。第一种体现在一句古老的谚语中：“半块面包总比没有面包更好。”第二种体现在“所罗门的审判”这个故事中，可以认为是“半个婴儿比没有婴儿更糟”的妥协。在第一种妥协中，边界条件仍然得到满足。面包的目的是提供食物，而半个面包仍然是食物。然而，在第二种妥协中，半个婴儿不满足边界条件，因为半个婴儿并非活生生的孩子的一半，而是一具尸体的一半。
2023-10-05 23:01:00
将决策转化为行动
.决策过程的第四个要素是将决策转化为行动。虽然想清楚边界条件是决策过程中最困难的一步，但将决策转化为有效行动通常是最耗时的一步。然而，除非从一开始在决策中纳入对行动的承诺，决策不会有效。
事实上，只有在其具体实施步骤已成为某个人的工作任务和责任时，一个决策才算是真正做完了。在此之前，它只是美好的愿望而已。
2023-10-05 23:09:57
将决策转化为行动，需要回答的几个问题
将一个决策转化为行动，需要回答几个截然不同的问题：谁必须知道这个决策？必须采取什么行动？谁来采取这些行动？行动必须是什么样的，才能让行动的责任人能够很好地完成这些行动？其中，第一个和最后一个问题经常被忽视——其后果很可怕。
2023-10-05 23:11:28
行动责任人的能力
决策的实施行动也必须和行动责任人的能力相匹配。
2023-10-05 23:13:29
行动涉及的人也很重要
“我们有什么样的人来确保这个决策有效？他们有能力做什么？”结果，这个决策本身就遭到了挫败。
这一点在下面这种情况下变得加倍重要：如果决策要变成有效的行动，需要人们在行为、习惯和态度上做出改变。这时候，不仅要明确分配行动的责任，而且要确保行动的责任人有能力采取所需要的行动，并且要同时改变对他们的考核方式、绩效标准和激励制度。否则，他们会陷入内在的情感冲突，无法行动。
2023-10-05 23:15:39
决策必须考虑反馈
最后，在决策中必须考虑反馈，即将实际发生的事件与决策的预期结果相对照，对决策进行持续不断的检验。
决策是由人来做出的。首先，人可能犯错。而且，做得再好的工作，也可能不再适应形势的变化。也就是说，即使是最好的决策，出错的概率也很大。即使是最有效的决策，最终也会过时。
2023-10-05 23:30:16
亲自现场得到反馈
我们需要经过组织的信息作为反馈，需要报告和数字。但是，管理者必须把反馈建立在跟现实的直接接触上（即管理者必须亲自走出去察看，这是一项修炼），否则注定会变成教条主义，没有成效。
2023-10-05 23:32:43
决策与事实
决定将哪些事件列入事实，你得先就用什么标准来评估（尤其是用什么方式来衡量）其相关性做出一个决策。这是有效决策的关键之处，往往也是整个过程争议最大的地方。
而且，很多关于决策的书籍宣称，决策过程始于对事实的共识。这是错的。对正确决策的理解来自不同意见的交锋，产生于对竞争选项的深思熟虑。
首先找到事实，是不可能的。先得就相关性有一个标准，然后才有事实。事件本身不是事实。
2023-10-05 23:36:38
寻找意见
不过，卓有成效的管理者知道，人们首先寻找的不是事实，而是意见。这样做完全没有错。有经验的人就该形成意见。如果某人在一个领域深耕多年却没有形成意见，那只能说明这个人既不善于观察，也不勤于思考。
人们总是先有意见。让他们先寻找事实也并不可取。他们只会听从内心的召唤，寻找那些符合自己内心已经得出的结论的事实。一个人想要找到什么事实，总是能够找到。一个优秀的统计学家深知这一点，所以他不会相信任何数字。他也许认识找到这些数字的那个人，也许不认识，但不管怎样，他都保持怀疑。
用现实检验意见的严谨的方法，必须基于这样一个清醒的认识：人们先有意见，而且也应该先有意见。这样，我们就会意识到，我们是从未经检验的假设开始的。不管是做决策还是从事科学研究，这都是唯一的起点。我们知道如何对待假设——不是展开争论，而是进行检验。我们通过把假设与重要的经验进行对照，发现某个假设站得住脚，值得进一步考虑，而另外的某个假设需要放弃。
卓有成效的管理者鼓励意见的产生。但是同时，他也坚持让那些提出意见的人想清楚，“实验”（即把意见与现实相对照的检验）的结果说明什么。卓有成效的管理者问这样的问题：“要检验假设是否成立，我们需要知道些什么？”“如果这个意见可行，事实会是怎样的？”他会养成一个习惯，而且让其他同事也养成这样的习惯，即把需要观察、研究和检验哪些事物想清楚、说明白。他坚持让提出意见的人承担这样的责任：界定应该期待和寻找哪些事实。
2023-10-05 23:40:58
除非有异议，否则决不做决策
一个人如果不考虑所有选项，那就是狭隘。
这就解释了为什么卓有成效的决策者会故意无视决策教材的第二条指令，而在决策过程中激发异议与歧见，而非共识。
管理者要做的决策有其特殊性，如果大家都鼓掌通过，这其实说明没有做好决策。只有通过相互冲突的观点的交锋，通过不同见解的对话，通过在不同的判断之间选择，才能够做好决策。决策的第一条规则是：除非有异议，否则决不做决策。
2023-10-05 23:43:31
确保有异议在交锋
要避免成为这种为特殊利益辩护的先入之见的囚徒，唯一方法就是确保有异议在交锋，这些异议需要经过深思熟虑，而且记录在案。
2023-10-05 23:44:07
异议提供了备选项
第二，异议本身就为决策提供了一个备选项。一个决策如果没有备选项，即使经过深思熟虑，也无异于一个赌红了眼的赌徒的孤注一掷。这样的决策大概率是错的，要么一开始就是错的，要么形势的变化导致决策出错。如果在决策过程中存在一个经过深思熟虑的备选项，那么这个备选项（已经被深思熟虑过，已经被调查研究过，已经被大家所理解）就可以作为替补。如果一个决策在现实中难以实施，而又没有这样一个备选项的话，那就只能惨淡收场。
2023-10-05 23:44:57
对抗式诉讼
这是我从律师那里借用来的术语，他们使用“对抗式诉讼”，通过辩论得出真正的事实，确保一个案子的各个相关方面都在法庭上呈现出来。
主要有三个理由，要求必须有异议。
第一，这是决策者不至于沦为组织的囚徒的唯一逃生通道
2023-10-05 23:48:00
异议可以激发想象力
第三，异议可以激发想象力。为数学问题找到正确答案不一定需要想象力，但是任何领域（政治、经济、社会、军事）的管理者都要面对充满不确定性的问题，都要提出“创造性”的解决方案，以创造出新的形势。这就意味着一个人需要想象力，即一种不同的看待和理解事物的新方式。
2023-10-05 23:51:24
组织激发异议
因此，卓有成效的决策者会组织激发异议。这使得他不会做出貌似可行而实际上要么大错特错、要么不够完善的决策。这使得他有备选方案，使得他既能够有所选择并做出决策，又能够在实施过程中发现决策有瑕疵或者有大错时不至于在浓雾中迷失方向。而且，异议会造就想象力——不仅在他自己身上，也在他的下属身上。异议把貌似可行的方案变成正确的选项，把正确的选项变成有效的决策。
卓有成效的决策者不从这样的假设开始：只有一种行动方案是正确的，其余的一定错误。他也不从这样的假设开始：“我是对的，他是错的。”他从这样的决心开始：发现为什么人们有异议。
卓有成效的管理者知道，当然有愚蠢的人和捣蛋鬼存在。但是，他们不会因为某人不同意他们自己觉得天经地义、理所应当的意见，就假定某人是愚蠢的人或者无赖。他们知道，持异议者必须被假定是头脑清醒而且立论公正的，除非有相反的证据。因此，你必须假定持异议者得出的结论不管听起来多么荒谬，那只是因为他看见的现实与你看见的不同，他关心的问题与你关心的有异。因此，卓有成效的管理者总是问这样的问题：“如果这个人的立场是成立的，是理性的，是智慧的，他到底看见了什么？”卓有成效的管理者首先关注的是理解。即使他会考虑谁对谁错的问题，也只是在此后才考虑。
2023-10-05 23:53:11
异议和冲突是好事
一个管理者如果要做出正确的决策，那么不管自己情绪多么激动，不管多么确信对方大错特错，他都会迫使自己把对立面的存在当作好事，当作自己的一种手段，用来对备选方案进行深思熟虑。他把相互冲突的意见作为工具，用来确保重要事项的方方面面都被彻底考察过。
卓有成效的决策者问的最后一个问题是：“这个决策真的有必要吗？”什么都不做总是备选方案之一。
2023-10-05 23:54:55
不行动，重大机会就消失那样就要立刻决策
每个决策都像是一场手术，是对一个系统的一次干预，伴随着休克的风险。就像优秀的外科大夫不做不必要的手术，一个管理者不做不必要的决策。每个管理者的风格都不同，就像每个外科医生的风格不同。有些人激进，有些人保守。但总的来说，他们对于原则是有共识的。
如果什么事都不做，情况会变得更糟，那就必须做决策。这个原则也适用于机会：如果不赶紧行动，重要的机会就会消失，那么必须行动，做出大胆的改变。
2023-10-05 23:57:21
决策指南
大多数决策在这两个极端之间，即问题既不会自动化解，也不太可能退变为恶性肿瘤。存在的机会只会带来改善，而非真正的变革和创新，但即使这样，改善的收益仍然是巨大的。换言之，如果不采取行动，我们大概率能够生存下来；但是，如果采取行动，我们的境况将大大改善。
在这种情形下，卓有成效的决策者会对行动需要付出的努力及风险与不行动的风险进行比较。做这个比较没有公式可循，但是，如果遵循下面两条清晰的指南的话，在具体的决策中一般不会有什么困难：
●如果收益大大超过成本与风险，那就采取行动
●要么行动，要么不行动，不要“两面下注”或者试图找出折中路线
2023-10-06 00:00:36
决策的按兵不动情况
有一件事，是卓有成效的管理者这时候不会做的。他不会屈服，不会说“我们再研究研究”。那样做的是懦夫，懦夫那样磨磨蹭蹭，相当于死了一千次，而勇者大胆决策，要死只死一次。如果有人要求“再研究研究”，卓有成效的管理者会问这样的问题：“有哪些理由让我们相信，再研究研究会带来新发现？有哪些理由让我们相信，带来的新发现对决策可能有实质性的影响？”如果答案是“没有”（通常都会是这样），卓有成效的管理者就不会批准继续研究下去。他不会白白浪费手下那些人才的时间，只是为了掩盖自己的举棋不定。
但是，如果自己没有真正理解，他也不会仓促行事。他毕竟是一个有相当经验的成年人，知道要留心被苏格拉底称为“精灵”的内心的声音。他听见心灵深处有个声音在低语：“当心。”一件事如果是正确的，就没有理由因为它很困难、很烦人、很可怕而不去做。如果他发现自己坐立不安，心烦意乱，却又说不出准确的原因，他就会按兵不动，哪怕只是稍做停留。我所认识的一个最优秀的决策者之一是这么说的：“如果事情看起来像是对焦不准，我就会按兵不动。”
十次中有九次，最后你会发现让人心烦意乱的只是细枝末节。但是十次中仍然有那么一次，你会意识到你忽略了一个关键，犯下了一个大错，甚至整个判断都错了。这一次你在半夜醒来，就像那个著名故事中的神探夏洛克·福尔摩斯那样，意识到“最重要的是巴斯克维尔的那条猎犬没有叫”。
但是，卓有成效的管理者不会久等，也许会等上几天，最多会等上几周。如果他没有再听到内心的“精灵”的声音，那么不管他喜不喜欢，他都会迅速行动起来，全力投入
2023-10-06 00:01:08
管理者是做正确的事
管理者拿钱就要做事，而且不是做自己喜欢的事，而是做正确的事。这些事大部分其实就是做卓有成效的决策，这是管理者特定的任务。
2023-10-06 00:08:04
运营经理人
运营经理人越早学会做出决策，即就风险和不确定性做出真正的判断，我们就能越早克服大型组织的一个基本弱点——走上高层职位的人在决策上欠缺训练和考验。如果只是靠微调而非深思，只是靠“感觉”而非知识和分析，就能在运营这个层面处理好各种事情的话，那么这些运营人员（不管他们是在政府、军队中，还是在企业里）一旦成为高层管理者而面对战略决策，就会欠缺训练、欠缺磨炼、欠缺考验。
2023-10-06 00:09:25
管理者要卓有成效
本书建立在两个前提之上：
●管理者的职责就是卓有成效
●卓有成效能够被学会
管理者以卓有成效来换取报酬。对于他为之工作的组织，他需要做到卓有成效。那么，一个管理者需要学些什么、做些什么，才配得上管理者的称号呢？为了回答这个问题，整体而言，本书把组织绩效和管理者绩效本身作为了目标。
2023-10-06 00:16:04
组织需求和个人目标合二为一
管理者自我发展以做到卓有成效是唯一可行的答案。这是组织目标和个人需求合二为一的唯一方式。努力做到用人之长（既用他人之长，也用自己之长）的管理者，就是在努力做到让组织绩效与个人成就两者相容。他努力让自己的知识领域成为组织的机会。他通过专注于贡献，让自己的价值观成为组织的成果。
2023-10-06 00:17:22
总结
卓有成效对个人发展、组织发展和社会发展都非常重要。
1.通向卓有成效的第一步是记录时间使用情况。这一步是程序化的，甚至是机械式的。管理者都不需要亲自动手做这件事，最好由秘书或者助理来做。但是，即使管理者只做了这一件事，他也会有明显的提升，而且即使不是马上见效，也会很快。如果把记录时间使用情况这件事坚持下来，就会推动一个人走向卓有成效的下一步。
分析管理者的时间，消除浪费时间的因素，这么做就要求采取一些行动，就要求做出一些初级的决策，就要求一个人在一定程度上改变其行为、人际关系和关心的事物。它会就时间的各种用途的相对重要性以及不同活动及其目标的相对重要性提出一些问题。它会对你完成的许多工作的水准和质量产生影响。不过，每过几个月整理一份清单（也就是填写一张表格）就可能做到这些。这样做主要还是处理利用最稀缺的时间资源的效率问题。
2.然而，下一步处理的是效果问题。这一步要求管理者把眼光专注在贡献上，从关注过程变为关注概念，从机械记录变为深入分析，从关注效率变为关注结果。这一步要求管理者想清楚：自己为什么该领工资，自己该做出怎样的贡献。这其实没什么复杂的。管理者就自己的贡献要问自己的问题仍然是直截了当的，在一定程度上是有章可循的。不过，对这些问题的回答应该让管理者对自己提出高要求，让他思考自己的目标和组织的目标，让他关心价值观的问题。最重要的是，这些问题要求管理者承担责任，而非只是像一个下属那样行事，只要“让上司开心”就心满意足了。换句话说，专注于贡献要求管理者在方式和手段之外，还要深入思考目标和目的。
3.用人之长本质上是体现在行为中的一种态度。它本质上是对人的尊重——不仅对他人，而且对自己。它是价值观在行动中的一种体现。不过它仍然需要“干中学”，在实践中让自己成长。通过用人之长，管理者可以把个人目标和组织需求，把个人能力和组织成果，把个人成就和组织机会合而为一。
4.第5章“要事第一”是“认识你的时间”那一章的续篇。这两章也许可以说是管理者卓有成效得以建立的两大基石。但是这一步不再处理资源（也就是时间）的问题，而是处理最终产出（也就是组织与管理者的绩效）的问题。此前记录和分析的活动不应该是环境强加于我们的，而应该是我们在环境中有意为之的。我们在这一步开发出来的不是信息，而是远见、自立和勇气这些品格，也就是领导力。这不是天纵英才的领导力，而是更加平淡但更加坚韧的领导力，是一种具有献身精神、决心与坚定目标的领导力。
5.最后两章讨论的有效决策关注的是理性的行动。对管理者来说，前方不再是一条路标清晰的平坦大道，只需要信步走下去就能卓有成效。不过，仍然有测绘师留下了路标，清晰地指示着从这一站通往下一站的方向。比如，如果说管理者识别事件模式并找出其背后的一般性问题是这一站，而设定决策要满足的边界条件是下一站，那么，尽管管理者怎样从这一站到下一站的指示还不够具体（那得看面对的具体情境到底是怎样的），但是管理者需要以怎样的顺序做哪些事，应该已经足够清晰了。管理者遵循这些路标的过程，也是培养和训练自己做出负责的判断的过程。有效决策既要求遵守程序，也要求进行分析，但是归根到底还是一种行动的“伦理”。
当然，除了在卓有成效上的训练，管理者的自我发展还有更多内容。他必须获取知识与技能。随着职业生涯的发展，他必须在工作上学习养成大量新习惯。他有时候还需要去除一些旧的工作习惯。但是，除非管理者首先在卓有成效上对自己进行培养，再多的知识、再高的技能、再好的习惯，也发挥不了太大作用
2023-10-06 00:18:45
把正确的事情做好
在其60年的写作生涯中，德鲁克写下了数以百万计的开创性的文字，而其中最重要的一个词是卓有成效。他说，卓有成效是“把正确的事做好”。
人们通常认为卓有成效就是把事情完成，德鲁克的定义则有更丰富的寓意。实际上，这本书还要求你成为你自己，要求你超越你自己，要求你带着勇气去工作。
成为你自己，意味着界定并打造你自己独特的长处。
2023-10-06 00:21:45
清楚该做什么，还有明白不该做什么
听起来简单，做起来很难。它要求你不仅要搞清楚该做什么，还要想明白不该做什么
2023-10-06 00:22:23
不要说太棒了，要说接下来的改变行动是什么
每次咨询结束，他会这么告诉我，‘不要对我说我们刚才的会议太棒了。告诉我，你周一上班，打算做些什么跟以前不同的事情’。”
2023-10-06 00:23:24
劣后事件需要勇气
卓有成效的管理者必须设定大量的劣后事项（自己不打算处理的任务），从而使自己能够以精致的清晰度，专注在极少数优先事项上。这是一个令人望而生畏的提议，尤其是身处于今天这个被数据、信息和知识淹没的世界。不管这个劣后和优先事项的清单看起来设定得多么聪明，都总让人觉得还不够聪明。
在《卓有成效的管理者》最触目惊心的段落中，德鲁克这么写道：“就设定优先和劣后事项而言，最重要的不是智识上的分析，而是勇气。”
2023-10-06 00:24:27
勇气
聪明作为目标对于管理者是致命之罪，与把自己的利益、才华、权力和职位放在首位一样有害。而且，尽管在行动之前应该有分析，但是分析不能创造行动，不能提供点燃行动的火花。
这个任务要由勇气来承担。如果缺乏勇气，一个管理者即使想出了史上最佳主意，也只会思前想后，错失时机。有勇气相伴，知识才能变成生产力。
德鲁克所说的勇气，不只是在面对不确定性时敢于行动，而且体现在采取行动的四种具体方式之中：“选择未来，而非过去；聚焦于机会，而非问题；选择自己的方向，而非随大流；设定能带来改变的、高远的目标，而非‘安全’与容易的目标。”
2023-10-06 00:31:38
管理你自己
第一，管理你自己。
德鲁克把管理者定义为对组织的整体绩效产生影响的人。这一点对我启发很大，但是我持有不同意见。我认为这样把许多人排除在了管理者之外（也就排除在了本书的目标读者之外），不如把管理者定义得更广一些，更有利于组织中的每个人都承担起管理自己、管理成果的责任。
在本书中，德鲁克认为不能以职位来定义管理者。这一点对我影响很大。德鲁克也认为本书的主题是自我管理。因此，我从德鲁克这里学到的第一堂课，就是管理首先不是管理他人，而是管理自己。管理首先无关乎职位，而是关乎责任和成果。不管你有没有下属，如果你为自己创造成果承担起责任，你就是一个管理者。
2023-10-06 00:34:13
决策与决定
第五，做决策，而非做决定。
我最早是在《领导力十律》一书中区分了决策和决定。它们的核心区别是：决策是一次解决一批问题，而决定是试图一次解决一个问题，但是常常不能真正解决问题；决策是对“因”下药，决定是对“症”下药。重读《卓有成效的管理者》，让我意识到这个观点其实来自德鲁克。
德鲁克在本书中提出，决策过程要问的第一个问题，就是：“这是一个一般性问题，还是一个特例？”他认为，只有就前者所做的决策，才是真正的决策。
德鲁克用英文写作，使得他无法区分我所说的决策与决定，因为两者的英文都是decision，所以他只能把我所说的决定称为“具体问题具体分析”“临场发挥”“微调”，等等。我对决策和决定的区分，只是对德鲁克思想的重新表述。
2023-10-06 00:36:14
不要做有趣的人，而是对人事物感兴趣。
伪学习者和真学习者
不要做有趣（interesting）的人，而要做对事物感兴趣（interested）的人。柯林斯转述的这句话，给我留下了深刻印象。
我之前（结合我关于学习的思想）是这样理解这句话的：有趣的人是谈吐风趣、知道很多东西的人，是碎片化学习者，是“浅学习者”，甚至是“伪学习者”。对事物感兴趣的人则是深入钻研少数事物本质的人，是模式化学习者，是“深学习者”，是“真学习者”。
2023-10-06 00:38:20
关注自己与关注事物，追求对一个事物感兴趣
有趣的人是关注自己的人，是表现自己的聪明、卖弄技巧的人，对事物感兴趣的人则是对贡献、成果、绩效感兴趣的人。
这是我学到的第二堂课：不要追求“有趣”，而要追求“对事物感兴趣”。而且，不是对任何事物都感兴趣（那样其实是在追求“有趣”了）。我加深了对这句话的理解。
2023-10-06 00:39:59
没有行动的都是假学习
德鲁克说“不要说我讲课讲得太好了。告诉我，你们听完课打算采取什么行动？”。
这是我学到的第三堂课：不落实到行动上的学习都是假学习。
2023-10-08 17:34:35
《桌有成效的管理者》（刘澜译版） 读书笔记 - #《桌有成效的管理者》（刘澜译版） #读书笔记任何一个有责任完成正确的事的人——任何人只要通过设定少数优先事项来管理自己，以实现最大产出，就是管理者。一个人能够真正管理他人，这种说法远远没有被充分证明过。但是一个人总是能够管理自己。实际上，如果管理者不能够卓有成效地管理自己，也就不可能管理好同事和下属。管理在很大程度上就是树立榜样。管理者如果不知道如何在自己的职位和工作上做到卓有成效，那就是树立了错误的榜样。计算你的时间，让它有价值。德鲁克教导说，要想管理，就要衡量。如果我们不能准确地把握时间的去向，怎么可能奢望管理好自己的时间呢？德鲁克最引人注目的一个观点是，我们在大多数事情上都是无能的。关键的问题不是如何将无能转化为卓越，而是要问：“一个人能做得非常好的是什么？”德鲁克大胆宣称：“用人之短，不仅愚蠢，而且不负责任。”德鲁克写道，那些完成大量难事的人士，他们的“秘诀”在于一次只做一件事，他们拒绝让时间在“不起眼的一点一滴”中被浪费掉。这需要一种修炼，将时间整合为不同类型的三大块。第一，为个人的思考创造一个完整的时间段，最好是在一天中最清醒的时候；这些安静的时间可能只有90分钟，但即使是最忙碌的管理者也必须有规律地这样做。第二，为他人和必要之事创造大块的故意未做结构化安排的从容时间。第三，投入地参加重要的会议，特别是利用精心设计的例会来促进对话、辩论和决策；用你的一些思考时间来为会议做准备和跟进的工作。德鲁克强调了两种常见的“成分”：要有明确的目的（“我们为什么要开这个会议？”）和严格的后续行动。那些擅长开会的人，在准备会议上花的时间常常远远多于花在会议本身上的时间。因为准备不充分，不能够把会议开得更短、更好，而浪费别人的时间，就等于偷走别人的一部分生命。尽管我们都必须主持会议，至少是参加会议，但如果会议对工作没用就不应该开；如果会议支配了你的时间，那么你很可能在虚度生命。在德鲁克看来，我们很少面对真正独特的、一次性的决策。而且，任何一个好的决策都有间接成本：它需要争论和辩论，需要时间来反思和聚焦，需要花费精力来确保出色地执行。因此，考虑到这种间接成本，最好放宽视野，做出一些可以应用于大量特定情况的重大的通用决策，找出一种模式——简而言之，从混乱走向概念。
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