如何挖掘员工的潜能？首先老板需要知道员工的这个特点，对症下药
格局改变命运，思路决定未来。
只有管理好人才的层次观，才能发挥每个人才的最大作用。
那么首先，我们该如何理解所谓“人才的层次观”？
我们知道，很多企业里面最常见的用人问题就是：低水平的人用在高层次的位置。
在80年代末，国内市场发展前期，很多企业在事实上都是被行业带着走，被客户拉着走，所以在这个阶段，企业团队的水平整体本来就很低，在人员的任用上，不得不挑一些“矮个里拔尖的”。
但当整个经济大环境与企业发展到一定阶段时，这这部分人就会出现问题了，你就会发现他们所负责的区域就是企业不能往上走的地方。
另外一种情况，是高能低就。有一部分人本来水平很高，但是因为某种原因，你把它压在底下，或者说是老板看不出他的潜力，最后这种人往往辞职走人，变成公司的敌人。
所以我们说今天的主题是人才是有层次的，不同的人要用不同的管理方法。
打个比方来说，我们这里两位老总，第一位老总，他是用管“兵”的方法管“将”。就是他用管理一般的员工的方法来管理经营者和管理者，最后的结果是，所有的员工全部都听老板的话来工作，没有独立思考问题的能力和习惯，因为这些人太听话了，所谓的兵就是“听话照做”。
但是对于一个将和一个经营者来说。他不止要听老板的话，照老板说的去做，他要知道消费者，竞争对手，市场渠道。而且很多创意性工作，他需要人的开放性和创新性，但是他的这种用管兵的方法，管将，他就会把人的思维禁锢起来，限制每个人的主观能动性。
而另外一位老总，他是用管“将军”的方法来管理“士兵”。管理将军的方法，是要给他空间的，要给他一个施展的舞台的，但是，大多数员工的水平只是一个听从指挥的士兵，一下子给予过多空间，公司最后的体系可想而知。
一旦低水平的人，在高层次的位置上面，他的决策很容易导致公司出错，一个管着10个人的低能力者，他一个人就限制了这10个人的所有产出和发展。
我们可以把人分成四个等级，第一个叫兵，第二个叫将，第三个叫帅，第四个叫王。
各位都知道“王”。管着好几个“帅”，帅领导着很多个“将”，将领导着“千军万马”，管兵的方法和管将的方法，肯定就完全不一样。
我们把公司的经营者比做帅，那他的帅才的特征和他的管理方法也不一样。
我们把公司的领导者也就是老板自己比为王，那他是领导者，那领导者，他的特征以及他提升的方向。
我们有一张表格，通过这张图大家可以看得到：我们公司里面人数最多的是“兵”，我们员工每个月发那么多工资出去，买的是他的时间，“每人每天每件事，目标方法过程”，买他的是他的力。这个员工可以这样做，换一个员工也同样可以这样做，就像很多那种工厂，成建制的流水化生产，那员工就像螺丝共，每天就打螺丝钉，天天就干重复的工作，这种员工是最多的，员工的特点就是：“人数最多，但是他的视野，和他的思考是最窄的”。
很多员工，根本不知道公司的经营战略和规划，他只知道每天在他这个岗位上应该不断地做哪件事，不断地达成每个结果，这就是员工。
我们可以看到员工往上的一个层次，它叫管理者。管理者分为两种管理者，第一种叫“本部管理者”和“跨部门管理者”，所谓的本部门管理者就是负责单一模块的管理者，这叫本部门管理。
他跟跨部门管理最大的区别在于：本部门管理，只要负责好本部门的指标，设计，协调，达成优化就可以了，但是跨部门管理，他可能同时是管的所有的本部门，就是我们的CEO，总经理这类人物，他会发现你如果A部门没有做好，可能会影响到B部门，也可能会影响到C部门。
那我们回过头来看员工，他有一个最大的一个极限，就是在于它的视野比较窄，时间计价方式比较短。他只知其然，不知其所以然，就是“每人每天每件事，目标方法和过程”，他的局限性就在于“放大自我，缩小生态”。
那么员工给公司带来的价值是什么，是“加减法”，就是你公司有100个人。每个人管理好了，员工都做好了，每个人增加一分，一分就是一块钱，每个人跟你多赚一块钱，用100个人就多赚100元钱。他给你带来的就是加减这种能级的财富。
但是管理者不一样，刚才我们说的本部门和跨部门的管理者，他给你带来的财富的形态是乘除法。比如说一个本部门管理者，他管着10个人，10个员工，如果他的水平是1分，那么，他的10个员工就会在1分的这种管理建制下，做出1分的业绩。
那如果本部门这个人的水平是0.5分呢？他这10个员工的水平都会受到他的领导者的影响，他都会往下降，那如果本部门管理者，他的水平变成两分呢？他会翻番。所以10个员工。你就会乘以10，所以管理者，这也就是为什么管理者要比一般的员工的收入要高的原因。
本部门管理者，他要具备一些员工不具备的素质，比如说对这个岗位的熟悉程度，具备传帮带的能力，还有处理一些协调性的工作，这就是本部门管理者。
本部门管理者，他的局限在于“屁股决定脑袋”。
很多老总都讲，本来我是要让这个人接班的，但是这个人去到财务部，财务部就变成铁板一块，去到采购部，采购部就变成铁板一块，老是跟别的部门对着干，老是说：是他们没做好。我们公司管理的时候，有很多棘手的问题，就在于部门和部门之间衔接上面。那么跨部门管理者就没有这个缺点，因为他本来最值钱的一点，就是协调能力，要协调各个本部门，各个专业模块同时干成一件事情。所以跨部门管理者，他通常很多时候就是老板本人。
跨部门管理者，他也有一个局限就是“重内轻外”。就是公司内部的体系，他非常熟悉，但是对外部的环境的变化、政策调整、消费者竞争对手的改变，他不太清楚。
所谓的跨部门管理者，他最大的极限就是“重内轻外”，内部井井有条，谈起来头头是道，但是他不知道外部的商业变化以后，他内部应该如何跟着变，如何一步一步的升级，这是公司的第二类人。
那么管理者，他的人数比员工少一些，但是它的整个视野和算账的时间长度又比员工又要长一些。
经营者在一家公司里面，只是极少的，就几个人，经营者，他最大的特点是“看到已经发生的未来，做好公司现在的准备”，也就意味着经营者不仅可以重管理，而且还要知道我们如何定位，我们做什么不做什么、什么时候做、跟对手的区别是什么？消费者需求升级了，我们的产品线如何升级，这些都是经营者要做的事情。
所以经营者，他就是要确定整个公司发展的方向，这就是经营者，并且要把这个方向分解交给跨部门管理者，让跨部门管理者把这一个方向的人、财、物各个部分各个模块分别制定出指标。而跨部门管理者再把这些指标分别放在每一个本部门管理者身上，每一个本部门管理者又把这些指标变成公司的每个员工的每人、每天、每件事、目标、过程和结果，所以各位可以看到经营者非常的重要，如果经营者指对的方向是正确的、有未来的方向去成建制去发展，哪怕过程当中出了一点小问题，可以改，可以完善。
但是如果经营者指了一条不归路呢？你跨部门管理者执行力越强，公司死的越快。所以经营者非常重要，它是“正负分”，而我们公司的决策肯定是先确定经营的方向，我做什么行业不做什么，什么时候做，跟谁做，怎么做。做了以后的结果，这是经营的范畴，当他确定下来以后，才是怎么做，才是管理者的范畴。然后他是员工的整个建制，才是我们现在每个人看到的这些企业的样子。
经营者，他是主导这一家企业命运的人。他的局限性就是“缺乏深刻的人文关怀”，如果经营者，他有深刻的人文关怀，他就蜕变为领导者
我们最后来想想什么是领导者？领导者就是这家公司的最高的领导者，他的工作是“安顿身心”，它的定义就是我们这群人为什么干这件事，我们的使命，我们的利益和意义分别是什么？
领导者他往往是胸怀比较宽广，他往往是可以独自面对世界，独自解读世界的人。
经营者和领导者，他有一个共同特点，就是都能看到已经发生的未来，都能做成建制的事情，那为什么是经营者被领导者领导呢？
因为领导者，他会具备一个能力，就是在别人心里奠定思想的能力。他有深刻的人文关怀，他能够知道整个规律的演化是什么样子，他能够定义事业，他可以调整别人的计价方式。比如说你来跟我干，现在工资少一点，但是我可以告诉你，未来是什么样子，就比如说像马云的当年很多人跟着他干，也没拿很多工资，这些就是领导者，他具备了在别人思想里面奠定。让你调整你自己的计价方式。
总结来说，人才管理一定要具备“层次观”，面对不同层次的人使用不同的方法才能使企业中的每个个体最大限度地发挥自己的作用，从而促进整个企业的发展。