系统能力的核心关键是提供确定性，让用户产生依赖感，这是产品生存的根基。
构建自己的系统能力，确定优化出最大价值的价值点，奠定围绕着核心的价值点，构建系统能力。
经济学认为，无论这份资源原来归谁所有，随着时间的推移，必然是资源使用的好就归谁。
效率是社会分工的产物，效率低下必然被社会所淘汰。明确的社会分工，会大幅度提高工作效率，谁的效率高，资源必然会向其倾斜。
打造产品的核心是构建一套系统能力，提供节能性，而效率是构建系统能力的核心指标之一。
产品能力并非产品表面的竞争，而是产品背后系统能力的比拼。
如果在一片蓝海，开辟一片天地，可以说是抢占了先发优势，但是如果是在一片红海，如小米在竞争尤为激烈的手机领域，杀出一条血路，更是靠的系统能力。
从2011年小米发布第一款手机，三年之内成为中国第一，世界第三的最大手机供应商。这在全球的企业上是绝无仅有的。2015年和16年，小米的发展遇到了瓶颈期，但在2017年又成功逆袭，并实现了大幅增长，这在全球的商业领域也是绝无仅有的。
小米手机之所以在短短的五年之内，实现了爆发式的增长，成为行业领域的独角兽，核心的关键就是效率，小米进行的就是一场真正的效率革命。
小米比拼的不是产品，而是产品背后的效率，而效率是系统能力的核心。
小米创业之初，构建了自己的社区，牢牢抓住了互联网把人的一切行为信息数字化的红利。围绕着产品，让用户参与进来，反馈给用户，让用户有强烈的参与感和成就感；全员面向用户的组织架构，接受用户的批评建议和赞赏。
全员面向用户的组织架构，最大限度的激发了员工的内在动力和创造力。
在做产品的过程中，如果对产品的某个细节产生了矛盾，企业内部的员工很难达成一致意见，即使迫于上级的要求，来改进产品，也是被动的。
而把员工做的产品推向所有的用户，用户在使用的过程中反馈的各种意见就是用户的真实反映，把这种压力传导给员工。员工就会幸福些，有口福的进行改正提高。
员工的动力由外驱力变成了内驱力，这有天壤之别。
只做一款手机，把所有的资源都积聚到一款手机，最大限度的把它做到极致。
小米手机与众多的手机厂商唯一不同的是，主打一款手机，而不是做了很多的手机。这同样是以效率为核心的价值观的一脉相承。
除了小米自身的努力之外，2011年到2011年的时间点，是一个山浪并发的时刻，智能手机大混蛋，消费升级，网红电商的流量红利。
小米在创业之初，真可谓天时地利人和。小米正是借助了外部的强大势能，自身的发展赋能，让小米能在短短的三年之内，便成长为行业的独角兽。
2017年小米能够成功的实现逆袭，靠的依然是效率。
曾经有的媒体评论，世界上没有任何一家手机公司，在销量下滑后还能够成功实现逆转，小米的发展前途堪忧。
外界之所以产生这样认知，因为手机行业的供应链是高度整合的，在强大的价值网当中，需要各方的共同协调努力才能够实现。
但是，小米凭借自己打破了这个魔咒。
vivo OPPO之所以在这两年胜出，是因为两款产品的用户体验很好，而且找到了新的流量增长模式。
互联网的战争就是产品和流量的竞争，产品过不过硬，流量从哪里找寻。小米在2015年2016年发展瓶颈期，靠互联网和雷军代言的模式，已经无法满足小米发展的流量需求。
而vivo和OPPO却采取明星代言的方式获得了大量的流量，并下沉到中国的六七级市场，县镇级别，开了60万家专卖店，反超了小米。
小米吸取教训，用了不到一年的时间，把自己的渠道迅速扩张成了一张立体的网。
一个是小米之家线下店，一个是小米小店。这两个店铺定位于不同的层次和级别。小米之家定位是一二三线城市，而小米小店只开在县城两级，任何人都可以成为小米小店的店主。
除了在小米官网，京东天猫，主流电商供货之外，开启了小米之家线下店，充分利用大数据，支持线下零售，做高效率的决策。而后又充分利用个人流量，快速拓展小米小店。
小米小店是把个人的大量流量变化成小米小店的拓展流量。
小米在短短的几个月的时间，就开了20万家小米小店，靠的就是小米长期积累的数据能力，打造了自身智能效率系统。
小米打造了自己的三级火箭模式：一级火箭是小米手机作为头部流量，一级火箭是不赚钱，利润极低；二级火箭是小米手机，打造的立体化零售渠道；三级火箭式，未来小米云等互联网业务，支撑起小米的利润和发展的未来。
当其他手机厂商以为在跟小米对决手机时候，小米却拼的是效率，手机只是小米的一级火箭，智能化的时代才是小米真正的核心。
作为企业的领导者核心是不断的寻找外部是能，为组织赋能，为发展赋能，为员工赋能，为未来赋能。
小米与其他手机厂商的之争，看起来是产品之争，本质上是效率之争。一个是组织内个人的特殊效率，另一个是系统的搭建了智能效率。
当我们要做一个产品的时候，准备搭建自己的系统能力，要先问问自己，我们应该从哪个点来建立我们的系统性的效率优势。
企业的存在是向社会效率分工的产物，天下武功唯快不破。