团队的任务是共赢

今天讨论的话题，来自于以前的故事。销售部门新人流动率特别高。为什么呢？因为那些销售骨干，为了自己的收入，疏于带领新人一同发展，新人忙活半天，学不到本事，又挣不到钱，索性走人。为什么那些骨干不愿意带队伍呢？道理特别简单，因为他们与其花费精力去带新人，还不如自己把力气花在客户身上，虽然团队业绩不佳，但是他们的个人收入却不少，自己有得赚。

如果你是那些销售主管，你会愿意带新人吗？

你自己都做不到的事情，凭什么让别人做到？

1.利益相容

我认为他犯了两个错误：

销售人员的本事，就是多年来累积的客户资源，以及靠着自己的聪明才智和摸爬滚打历练出来的经验，把这些东西传给别人，很少有人有这么高的觉悟；

他的那个团队，本质上就是个职业共同体，建设目标顶多也就是个利益共同体，你非要动之以情，还晓之以理，要把它建设成为一个事业共同体，从定位上就错了。既然大家都是为了一个“利”字。那就要围绕着“利”做文章。

中国有句古话：教会了徒弟，就饿死了师父。所以，古人学手艺，都是要给师父干上多少年的杂活，直到有一天，师父觉得差不多了，才把手艺传给你。这又包括三种情况：

留在师父身边，那就一定还有一个绝活直到师父咽气那天再传给你，除非你成了师父的女婿或是义子干儿，没准儿能早传给你两天；

师父觉得你不错，把真本事传给你，但是，你要发誓或立字据，必须要到多少里之外去做生意；

师父把手艺传给你，你赚了钱，师父要抽上几成。

这其中的道理很简单，不传你，是利益不相容 ；传你的前提，就是利益相容。你赚钱，师父没有损失。

2.明确团队定位

把整个骨干的考核目标加上了新人流动率这一条，如果新人流动率有所改善，骨干可以从业绩收益中得到好处。在实行这个措施之前，骨干从来不在招聘新人方面花工夫，而有了这一条政策作激励，骨干开始关注公司的新人招聘，甚至主动为自己找徒弟。这些徒弟在公司有老人帮忙，业绩进步得就比较快，业绩好，流动率自然就下降了。公司从新人的业绩里面抽出一部分给老人，作为人才培养奖金，在年会上统一发放，形成了一波老人带新人的浪潮。

起草了一个老人带新人的分配规定。对于重要客户，他认为还是应该以老人为主，但必须要有新人参加团队工作，新人有义务为老人提供辅助服务，业绩奖金的70%由老人获得，新人的奖励由老人根据新人的表现给出一个考核系数，由公司根据情况从另外的30%中综合协调后发放给新人。他之所以这样规定，就是要保障老人对于重要客户的注意力，以免因为带新人花费精力而砸锅。而有了新人做助手，老人可以增加服务客户的数量，从整体看，还是划算的。而对于不太重要的客户，这个规定鼓励老人放手交由新人去做，老人只是从旁边指导，如果客户服务成功，新人和老人的业绩奖金倒三七分配，新人拿七成，老人拿三成。

通过这样一些制度上的调整，一年之后，销售部门竟然成为了公司最有团队精神的部门。利用了中国人最简单的道理——“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。既然这个团队是在职业共同体阶段，你努力把它打造成利益共同体就行了，这就算是顺势而为。其实，更多的团队都应该以利益共同体为建设目标，成为事业共同体和命运共同体的少而又少，所以，确立准确的定位，是极其重要的。

3.特别提防“利益竞赛”

如果团队是在利益共同体的层次上，就要特别防止因为利益竞赛而出现“以邻为壑”的情况。

我以前遇到的另外一个案例是这样的。就是某甲和某乙是一个团队的同事，因为领导者有意要营造一种相互竞争的局面，所以，某甲和某乙两个人带着各自的辅助人员相互拆台。甚至，某甲在产品经营上的一些好方法、好心得，不能被某乙拿来增加业绩，反而先被某乙的竞争对手学会了。如果组建了一个团队，团队内部却互相拆台，互相竞争，以邻为壑，那么，这个团队还不如一个群体，不仅没有协同效应，反而1+1还小于2。这就坏了。

总体上说，我个人是不主张在团队内部设立相互攀比的文化和目标的。有的时候，即使需要相互对比，也应该非常有节制，而且一定要受控。对比竞赛的目标，最好要选那些真正有竞争关系的外部对手。而组织内部的各个团队之间，团队内部的骨干之间，应该强化协同合作文化与合作关系。

当然，我能够理解有些领导人会在组织内部，或团队内部有意构造竞争关系。这可能是由于权力制衡的需要，比如，领导者不足以特别有能力控制全局，担心失去权力，所以，会有意地让团队成员之间形成内部竞争关系，自己居间调停，借此巩固权力。还有一种情况，是希望借助于内部竞争造成一种紧张感和压力感，提升队伍的战斗力。我个人觉得，这些情况也许可能对于短期业绩和组织控制有帮助，但如果持续性地使用这样的手段，一定会在长期导致团队内部形成难以解决的隔阂。

那么，该如何解决这个问题呢？还是那句话，一定要让领导者认识到团队成员之间不是竞争关系，而是合作关系。同时，任何团队的领导者也一定要认识到，你和别的团队之间，说到底是更大团队内部的两个部门，从根本上也是协同关系，而不是竞争关系。这就是全局意识和局部意识。而只有能够建立一种全局意识，团队的领导者才能够更进一步成长，组织才有可能做大。而如何让团队的领导者建立大局意识呢？这就要靠组织的愿景，靠价值观，靠文化建设，而一旦这些东西开始发挥作用的时候，团队的格局就有可能超越利益共同体，而走向了事业共同体。

讲到这里，我们如果把视野扩展到整个公司，就会发现一个公司有一个卓越的领导人有多么重要。有一本书，叫做《基业长青》，该书讲的一个核心观点，我非常赞同，就是伟大的公司和卓越的公司，都是有着极强视野力的公司，用英文说就是visionary company。也就说它要站得足够高，看得足够远，能够在很长的时间段里面满足人类的基本需求，并且能够随着时间的变化而不断进步。

不过，只有一个伟大的愿景是没有用的，伟大企业家的一个重要能力，就是能够把愿景变成一些重要的目标，并且逐级分解下来。这些从愿景展开的目标链条，就像从天上散落下来的绳索，作为平凡的小人物，我们每个人都是从加入一个职业共同体开始的，渐渐地我们成为了利益共同体，然后，我们也许不可避免地和同伴，也许是团队中的其他同事，也许是组织中的其他团队就形成了竞争关系。

我们的利益确实会在竞争中受损。但是，如果在这时，我们碰巧遇到了一条从天上降下来的绳索，沿着这条绳索，我们形成了一种事业感，我们甚至看到了一个更大的利益。也许我们就会发现，向先前的那些内部的竞争对手伸出援手是值得的。我们并不是因为喜欢他们而帮助他们，而是因为帮助他们，更加有助于我们实现自己的目标。也许在这种感觉下面，团队之间的协同会突破利益共同体的羁绊，会破茧而出。

利益合伙人:涨50%的工资，愿意接受挑战;

事业合伙人:降50%工资，干成了拿500%的收益;

命运合伙人:降50%工资，再自掏腰包从家里拿出50w，干成了拿5000%的收益;