世界最盛行的组织文化测评框架

大约600万年前,有一只母猿生下了两个女儿,一个是黑猩猩的祖先,一个成了我们所有人类的祖先。

最早的人类从250万年前开始进化,这期间出现了一种大型灵长类动物——步氏巨猿。一头成年步氏巨猿身高超过三米,体重达350公斤,在当时基本没有天敌,并且与我们的祖先共存了大约几十万年,在大约10万年前灭绝。


有很多企业就像当时的步氏巨猿一样,非常强大,甚至在行业内形成了一定程度的垄断地位,但是最后没能对不断变化和快速发展的环境作出改变,慢慢走上了绝路。

在20世纪初最大的100家公司中,只有10家存活至今。《财富》杂志第一份500强榜单的公司,目前只有29家仍在其中。在过去的十年中,46%的《财富》500强公司滑落榜单。


我们无法预测下一个十年会发生怎样的变化,但是一直保持现状的组织是走不长远的。

2013年戴维.尤里奇在世界范围内对6000名HR做了360度测评,调查在VUCA时代下,HR需要具备什么技能才能够帮助组织成功,调查结果排名第一的能力就是组织变革。在组织变革过程中,一个组织的价值观、管理风格、思维方式如果不发生改变,即使你的战略、流程、架构等发生变化,还是会很快回到现状。

我们很多人做了减肥的计划和目标,比如有人会在网上去找一些食谱来控制饮食,每天跑步多少公里等,但是一年下来几乎很少会有变化。

原因就是我们的价值观、行为方式没有发生改变:虽然一些人会觉得我胖了确实不好看,也会影响到健康的问题,但是只要每天能够吃到好吃的、躺在床上刷会手机就会很开心。

变革失败的话会严重打击士气,今后如果再想实施变革,就会引起大家抵抗的情绪。


本书提供了可以将组织文化变成可视化的工具和方法,是世界最盛行的组织文化测评框架。



本书作者:

金.S.卡梅隆

耶鲁大学博士,密歇根大学Ross商学院组织行为与人力资源管理教授兼教育学院高等教育学教授。


罗伯特.奎因

美国密西根大学教授,一直在美国密西根大学从事组织行为学和人力资源管理的教授,主要集中在组织变革和有效性的研究及教学,奎因教授提出了组织文化的基础框架——对立价值观模型,该模型被评为商业领域最重要的四十个模型之一。


两位教授还一起提出了著名的组织文化评估量表,用以绘制文化图谱,实现了组织文化的可视化。

01文化的重要性


通用汽车下边有一个品牌叫雪弗兰,在1982年以前,当时雪弗兰诺瓦的总装地在加利福尼亚州的弗里蒙特市的一家工厂,这家工厂后来被特斯拉收购。


这家工厂当时的情况:工人总数5000人,每年的缺勤率高达20%,每年有5000份员工申诉(相当于每个工作日有21起),其中有超过2000起没能得到解决,员工有时还会离开工作岗位参加自发组织的罢工。整车组装成本比主要竞争对手丰田高出30%,质量和生产力在整个公司排名倒数第一。


当时员工和顾客的满意度都是最低的,当时通用汽车用了很多方法进行改革,比如员工关系改进、建立激励体系、质量管理等等,最后都失败了。最终只能决定关闭工厂。


后来通用和丰田决定成立合资公司,通用汽车提供了这家被关闭的工厂,由来自丰田的管理者来运营,随后开始生产丰田卡罗拉汽车。



  在丰田管理者运营后一年后的新工厂和之前的对比:员工人数降低了一半,缺勤率下降了18%,一年总申诉事件由之前的5000起下降到了2起,罢工事件一次都没有发生,并且每车的整装成本下降了30%,和日本水平相同,生产力是通用平均水平的两倍,质量和顾客满意度由公司倒数第一上升到了正数第一

为什么会有如此大的差别呢?有一位在这家工厂工作了20多年的员工,描述了他在合资前后的行为:

在成立合资公司之前,他每天都在想怎么搞砸公司,比如他会把三明治丢在车门处,一个月后顾客来取车时发现有股怪味却怎么也找不到原因。或者故意不将支架之间的螺丝拧紧,顾客在开车时总会有咯吱的声音,却不知道哪里出了问题。晚上到家后他还会为自己白天的这些行为洋洋得意。

这只是他一个人的行为,当时工厂有5000名工人,这么干的肯定不止他一人,可想而知当时的生产力和顾客的满意度会低到什么程度。

成立合资公司后,每名工人都可以拥有自己的商业名片,并且可以自己设定title,他给自己名片上印的是“焊接优化总监”。

名片是一个人在社会生活上的身份象征,当一名普通工人印上“总监”这个title的时候,自己就赋予了它相应的责任。

所以,每次他出去逛商场或是看比赛,都去停车场转一圈,每次发现有卡罗拉汽车的时候,都会掏出自己的名片,在背面写上:这台车是我制造的,如果有什么问题可以随时联系我。


一个小小的改变,让员工看待世界的方式都变了,这就是文化带给组织的力量。


02对立价值观模型

奎因教授对组织有效性指标进行了数据分析后,最后整理成四类价值观:灵活和自由、稳定和控制、关注内部和整合、关注外部和差异。

将这四类价值观放在一起就形成了一个四象限(见下图),每一个象限代表了一种截然不同的组织有效性指标。不管是横向还是纵向、甚至对角的两个象限,都是截然不同或互斥的,因此叫做“对立价值观模型”。

对立价值观模型是本书基础的理论框架,对于分析和理解组织文化非常有效。



03组织文化的类型

基于对立价值观模型的基础,本书将组织文化分为了四种类型:等级/控制型文化、市场型文化、部落型文化和创造性文化。


等级/控制型文化:

等级——强调规则,等级制度明确,自上而下的决策,例如国企和政府机构。

控制——强调标准化流程,例如麦当劳,新人入职后会拿到一份长达350多页的手册,里面严格规定了油温多少,薯条放进多少秒必须捞出,制作好的汉堡多少分钟卖不出去必须扔掉。


市场型文化:

市场驱动型的文化。结果导向,强调竞争,通过与相关利益方的交易来获得竞争优势,组织目标是市场扩张,扩大市场占有率获得用户持续稳定地增长。


部落型文化:

家庭式的工作氛围,人性化的工作环境,强调团队合作,工作结果通常以团队为单位。鼓励员工对公司提出改进的建议和意见,对员工充分的授权。强调员工的参与度、敬业度与忠诚度。


委员型文化:

创造型文化是由工业时代进入到信息时代所产生的。强调敏捷性和创造性,鼓励员工创新,富有创业精神。例如苹果和谷歌。



04组织文化评估量表(OCAI)


组织文化评估量表是组织文化测评的工具,包含六个维度,每个维度有四个选项,每一个选项代表了一种文化类型。


                                                                                                    来源:《组织文化诊断与变革》


“现在”一栏是对组织当前文化的评估,“期望”一栏中是认为未来组织获取巨大成功、实现目标所应该具有的文化形态。


分配分数:

在分配时,需要根据四个选项中的符合程度将100分分配给四个选项。例如第一道题中,最符合当前文化的是D选项,所以是50分,A和C选项比较相似,分数都是20分,B选项的相似度较低,分数是10分,分数分配完以后,要确保四个选项总分为100。

分数计算:

分数分配完以后,将“现在”一栏中所有A选项的分数相加除以6,得到A选项的平均数,其他选项以此类推……最后分别得到四个选项的平均值。然后重复以上步骤计算“期望”一栏中四个选项各个平均值。


05绘制文化轮廓图


根据各选项计算出的分数,利用“对立价值观”模型来绘制文化轮廓图。


每个选项所代表的文化类型

选项A:部落型文化

选项B:委员型文化

选项C:市场型文化

选项D:等级型文化


将四个选项的得分进行连接,当前的文化用实线连接,期望的文化用虚线连接,最后得到下图。



从这张图上,我们可以看到:

1.组织的主导文化类型;

2.当前和期望文化之前的差异;

3.组织主导文化类型的强度;

4.个体评估结果的一致性。


06组织文化变革步骤


第一步:组建文化变革小组

文化变革小组成员一定是了解组织整体文化的关键人物,人数较多的话可以分成若干小组。


第二步:诊断组织当前文化

小组内的每一个人都需要完成对同一个组织的OCAI评估。


每个小组针对各自的评估结果进行讨论,达成一致意见后完成“文化轮廓图”的绘制。


讨论的问题:

组织中的哪些行为可以反映我们的评估结果?

组织内忽略了什么?

驱动组织发展的基本假设是什么?

组织现在和过去有什么不同?

什么事件可以反映我们的评估结果?组织有什么独特的地方?


第三步:就未来期望达成的组织文化达成共识

重复第二步。

为什么当前和期望文化要分开讨论呢?就是为了在讨论时互相影响和混淆。


讨论的问题:

我们成为什么样的组织才能获得成功?

组织在未来的环境中需要面对哪些需求?

我们想在哪些领域走在前沿?

组织在哪些方面发展不足?

如果在行业内取得竞争优势需要做什么改变?

组织曾经做的最好的地方是什么?未来如何进行复制?


这两步讨论的过程是非常有价值的,小组内的每一个人都要发言,尽可能多的为自己的结果提供逻辑和事实依据,避免举手表决。


第四步:对能促使文化变革成功的特征达成共识

想取得文化变革成功,要对哪些要素和行为更加重视。在四种文化类型中分别写出认可与不认可的行为特征及要素。


小组讨论:

如果想要文化变革成功,需要重视哪些特性和活动?

哪些规范、人工饰物、行为需要在新文化中占据主导地位?

想要远离某种文化,我们需要减弱或排除哪些属性?

虽然要远离某种文化,但是其中哪些特征需要保留?

每种文化有什么独到之处是我们一定要保留的?

对于新文化,哪些特征是已有的,可以直接保留?



第五步:找故事、立标杆

变革小组需要找到一个真实的事件或者活动,可以说明在未来文化中想要渗透的价值观,让员工产生共鸣。


如何找到合适的故事:

以前发生过什么事件可以最好地展示我们想要实现的目标?

组织的领导以身示范,做过的什么事情可以反映期待的文化?

组织是否有最令人鼓舞的故事?

每个人都知道的积极向上的事件和活动是什么?

被人忽视的岗位上的员工最能说明组织价值观的故事是什么?

需要重复出现在组织中的行为事件是什么?


第六步:制定行动方案


在形成行动方案时,应重点考虑以下几项关键措施:

增强人们对于变革的意愿;

让人们知道变革的原因及必要性;

在组织核心流程中反映新的文化;

多倾听反对的声音,从支持变革的人里找出意见领袖,让他们成为标杆来积极推动变革;

定期向人们提供反馈,并公开表扬成功者。


第七步:发现可以立即取得的小胜利

这一步主要是增加大家对于变革的信心。最好是马上就能实施并且能让大家看见的。


第八步:识别变革对领导力的影响

识别出现有的管理者是否具备相应的领导力特征,不同类型的组织文化需要不同的领导力,本书针对每种文化总结了三条领导力特征。


                                                 来源:《组织文化诊断与变革》


第九步:跟踪变革过程

变革失败最主要的原因之一就是责任不清,没有人对过程进行追踪和汇报。


所以在变革中,我们要:

设置关键里程碑,并确定评估标准及评估频率;

分配好职责,谁对那个模块负责;

整体变革在什么时候完成。


最后一步:制定沟通策略

要没有整个组织的参与和支持,变革就不可能发生。因此最后一步我们要制定一套沟通策略,让每个人都能够清楚的知道我们新的组织文化是什么。


首先高层管理团队确定了未来的愿景,明确了期望的文化并学习了变革的原则,接下来就开始制定自己和下属的行动计划。之后开始对下属进行培训,沟通愿景与新文化的合理性,激发大家对文化变革产生热情和能量。最后监督行动计划应用情况及变革的有效性。



07结语


在上述四种文化类型中,没有好坏之分,每个组织需要找到适合自身发展的文化。在文化变革中,应用和追踪是最困难的,管理者要把这些工具当作文化变革的基础,并做好长期的规划。

你可能感兴趣的:(世界最盛行的组织文化测评框架)