《OKR落地24步法》第六章 第二节 步法10：实战： 跟进实施与例会分享

OKR陈凯

OKR陈凯

OKR陈凯

第六章 第二节 步法10：实战：  跟进实施与例会分享 

路径依赖

  本章所讲述内容，聚焦在应用者，在启动OKR环节中的体验与改进计划，帮助大家正视OKR这一工作方法,。

原因很简单：1，OKR看似简单，但熟练掌握却没那么容易；

            2，我们的思维惯性和传统的路径依赖，使我们行动力的转变难度加大；

            3，企业匆忙启动，反而会给员工造成负面压力和错觉；

            4，OKR成功的应用，对员工和管理者都有一些明确的要求，那就是传统组织中的个体需要完成“身份转化”。

24步法的前两章，分别讲了细节实施工具和模型，初期实战中的关注点和内在联系步骤，本章汇集大量实战数据和案例，将遵从个体实战体验这条主线，刻画实施环节中具体细节把握，以此确保OKR精准成功落地，有效引领战略。

跟进案例

2019年春，我以前辅导过的一个客户再次找到我，该公司刚刚完成一轮收购，兼并了原来的竞争对手，目前属于团队整合阶段，因为该公司很早就开始应用OKR，而收购的新公司在业务和管理模式上，还依然采用传统方式，希望我再次推动深化OKR落地，起到加快整合的效果。

其实，我经常和创业者们说，资本是把双刃剑，我在创业者集训营中，多次谈到如何嫁接资本，融资与组织发展的耦合关系。我的这个老客户，早在半年前，我就经常在媒体上，VC圈里，听到该公司各种并购的传闻，版本各有不同。资本对初创企业来说，确实可以推动其快速成长，形成规模，产生高壁垒。但资本永远是逐利的，要求高增长，必然要求高回报率，给创业者和行业的成长时间都是有限的，近几年来，很多创业者就是这样被资本一次次捧上天，又一次次被资本所抛弃，那些所谓的幸运儿，可以顺利IPO后，面临着更加严苛的增长预期，更加关注规模和资本回报，以至于无奈的放弃，那些极具潜在增长能力，但早期市场份额不高的产业。

原有的竞争对手，如今成了一家人，确实对于国人来说有些特别，公司的人力组织发展部门推出了很多温馨的口号；文化先行，凝神聚气，共创未来，我们都是一家人，共创，共享，共生，共赢等等，我的任务是针对新团队，展开OKR落地实训，力争与老团队业务快速融合。

由于产品高度雷同，原来两家公司组织架构也很相似，本次的并购重心体现的市场规模，产品创新，快速实现盈利几个方面，原有团队OKR应用的较成熟，我将精力也主要发在新团队的OKR实施细节上，以建立共识，有效协同连接为根基，跟随业务对接，同频交叉推进。根据甲方的要求，前期拿出主营业务中各自独立的一个项目组，进行OKR试点对接。

在对两个团队的访谈中，我发现了一个神奇的现象，用过OKR的员工，反馈中要求OKR管理者少做一些日常业务督导，大家都盯着OKR吶，期待领导给予更多的自由度；而没有用过OKR的员工，则希望领导多给安排一些事务性工作，越具体越好，对业务给予详细指导，并期待实时汇报批评指正，令我深深感悟到OKR跟进实施的价值所在。

OKR的创建总是令人兴奋不已，但具体实施中，传统组织中个体，会产出迷茫感，孤立感，原有的忙碌变成无从下手，新团队中难免会顾忌新环境下的人际关系，管理者更迭等等，我迫使大家聚焦在两个核心点上，第一，时时刻刻关注OKR,并要求OKR高度透明；第二，强化周期实施细节，一般情况下以周为单位跟踪OKR。

在高关注度，高曝光度的OKR透明引导下，大家做到极致，将团队及个体的OKR张贴在公司的餐厅里，楼层的走廊里，茶水间的墙壁上，甚至洗手间的镜子上，并定期更新。

OKR周一例会

在OKR跟进刷新上，我们要求详尽跟踪到以周为单位的OKR实施计划，体现在三个环节；1，周一的例会，2，周五的分享会，3，基于OKR的周报；管理者与员工进行定期或者不定期的沟通，相互反馈，认可；要求员工和管理者定期反思，内容不仅限于目标的达成,并做好记录，定期将反思改进分享。

每一段人生阅历都需要一个锚，职业锚，指引我们前行；当每个人，在自己确定的方向上，不懈努力的时候，他散发的光芒是最耀眼的。

先说一下，周一例会指导建议;整场会议以员工为主导，管理者为辅助，团队共识最重要；

1，本周团队最关注的事项和任务，明确最强优先级，最多3项，但如果能全部按时完成，将有力推动团队OKR；

2，在未来四周内的计划中，需要其他团队或者部门支持帮助的事项；

3，团队OKR当前的状况，使用信心指数标记，并持续跟进；

4，找出2—3个影响目标达成的因素，并时刻关注；

   整场会议应在互动式研讨中完成，最终管理者简短总结，开启一周的工作，建议时间不要超过25分钟，有些团队周一例会，就要开上几个小时，只能说明团队内部问题多多。

周五分享会

   接着我们说说周五的分享会，在此特别强调OKR周五分享会，不是总结会，而是针对本周工作中每个员工所取得成就的展示，依旧是以员工为核心，是一次价值分享，要让每一名员工在辛苦一周的工作后，感受到自己是成功组织中一份子，得到必要的理解和欣赏，从而增强价值贡献欲望。

OKR周报

   最后说一下，基于OKR的周报，特点是言简意赅，主题突出，清晰明了，我曾经要求严格控制书写字数；

   1，分析团队的OKR进度，以信心指数进行标记；

   2，列出本周的优先级事项，标注完成情况；（只有完成，和未完成，无需过多陈述）

   3，列出下周的优先级事项；

   4，列出实现过程中可能遇到的阻力和引发的风险。

  新老团队在OKR应用上，经历一段痛苦的磨合期，在此期间，有些人离开了，但最终的合并是成功的，组织更强大了，以全新敏捷，高效呈现出前所未有的活力，据说，本财年已经开始盈利了。

小结

   OKR应用不仅看重结果性的价值产出，更加重视过程性思考和实施路径，从透明到敏捷，从聚焦到协同，都时刻关乎到组织效能，所有OKR跟进形式，无不体现了：计划—实施—跟进—评估—校正，并推动个体成长突破，持续创新。理论是指引我们行动的原理，实践挖掘出理论背后的原型，我们人性中的融入渴望和价值成就感组成的自主与专精，是我们成长的原力，OKR的跟进实施就是这一切的完美化身。

实战寄语

一，落地手册

在本节内容落地执行中，问题会集中在两个点上，第一，是否严格有效的执行到位，第二，是否在执行过程中变形，因为惯性思维，替换成本较高。

如何解决以上这两个落地环节问题，现给出几点建议：

1，管理者的思维转换速度是关键；

2，员工的心智模型；

3，组织的自主性；

4，做到从监督模式到自我实现模式的牵引；

5，高度重视认可和分享，建设良好氛围。

二，案例反馈

   在执行过程中，对于传统组织来说，初期问题会层出不穷，各式问题的多样性，复杂性，都会涌现出来，例如：无法完成预先设计好的任务，资源以及协调配合度不够，团队认知差异引发的激烈冲突，原有掩盖的问题暴露，等等。

   在OKR辅导中，这类问题都是常见问题，结合各自组织的特性，提出三条建议:第一，克服浮躁心态，只有持续的刻意练习，掌握OKR基本要领，与本岗位业务的融合；第二，训练分享反馈，建立互评机制和相应的组织文化；第三，在问题的处理和解决上，要实事求是，不解决不罢休的劲头。