在管理工作中，管理者的大部分的烦恼，其实都来自于别人的不理解。
你以为你表达了，你以为沟通清楚了，实际上别人根本不知道你真正的意思，或者曲解了你的本意。
如果你也有这样的感受，小心，你可能已经陷入了“知识的诅咒”。
被“知识诅咒”的管理者
什么是“知识的诅咒”？
“知识的诅咒”这个概念得名于美国心理学家伊丽莎白•牛顿在斯坦福大学所做的一项研究。
她设计了一个游戏，把参与者分为两种角色：“敲击者”和“听众”。
每个“敲击者”会拿到一张有25首大家耳熟能详的歌单，例如《祝你生日快乐》《星条旗永不落》等，然后“敲击者”需要从中挑选一首歌，通过敲击桌子的方式把节奏敲给“听众”听，让对方猜歌曲名。
这个游戏听起来很简单，但结果却出乎所有人的意料，“听众”们真正能够猜对歌曲的人寥寥无几。
结果显示，“敲击者”敲出了120首曲子的节奏，而“听众”仅猜出了里面的3首。相当于40次敲击中仅有1次才是正解。而在此前的预测中，“敲击者”预测“听众”猜对的概率，为50%。
为什么会这样呢？原因很简单，“敲击者”在敲击的时候，脑海里一直循环着自己选择的那首歌的旋律。但对于“听众”来说，他们不知道这首歌是什么，也听不出曲调，他们唯一能听到的是手指叩击桌面的声音：
哒，哒哒，哒哒哒……
作为“敲击者”，他已经拥有了歌曲的详细信息，所以他其实很难理解，为什么自己敲击的节奏那么明显，而“听众”却听不出来是什么曲子。
这就是“知识的诅咒”。
在企业管理中，老板、高管、中基层的管理者，以及一些长期的员工往往很容易陷入“知识的诅咒”。
为什么这么说呢？因为他们已经形成了自己固定的知识体系，对所在圈层的东西非常熟悉了，沉浸于此，已经陷在圈子里，所以很难跳出来看。他们很难理解，为什么很多简单的事情，别人偏偏不理解。
举个简单的例子，很多时候老板和下属的矛盾，其实就集中在老板看到的是大象全部，而下属看到的可能只是大象的一条腿。老板从公司的整体战略出发，看的是通盘，抓的是全局，而下属由于还达不到老板的高度，所以很多时候，其实很难理解老板的决策的。在这种时候，其实老板就会陷入“知识的诅咒”。
管理者也会如此，通常管理者下达任务的时候，是站在自身的知识背景、视野、角度和能力上去考虑的，但是员工作为执行层，其实他的知识背景，看问题的角度，甚至能力上可能和管理者并不在一条水平线上。
在这种情况下，管理者当然就很容易就陷入“知识的诅咒”，埋怨下属“连这么简单的事情都做不好”，恨不得亲自上阵。
“知识的诅咒”是如何产生的？
“知识的诅咒”是一种认知偏差，主要来源于人与人之间的信息不对称。
由于每个人成长经历不同，接触的环境不同，往往会形成不同的认知，并且在沟通中，常会不自觉地把自己拥有的认知强加到他人身上，并产生“理所当然”的想法。信息不对称，导致了认知偏差的产生。
有这么一个故事：早年，美国有一款叫舒利兹的啤酒，在刚开始的时候，这个啤酒卖得不好，因为没有卖点，所以乏人问津。
有一天，舒利兹的老板在火车上遇到了著名的广告人霍普金斯，赶紧请教他公司啤酒没有卖点怎么办，请霍普金斯给公司的啤酒写一条广告。
在听完舒利兹老板讲解啤酒制作整个工艺流程之后，霍普金斯写了一条广告：“每一瓶舒利兹啤酒在罐装之前，都要经过高温纯氧的吹制，才能保证口感的清冽。”
舒利兹老板觉得在开玩笑，因为霍普金斯写的内容不过是啤酒生产流程中的一个普通的环节而已，所有的啤酒生产流程都是如此，都需要经过高温纯氧的吹制，不然啤酒就坏了。这怎么能算得上是卖点呢？
然而，出乎意料的是，最后正是因为这句广告词，让舒利兹啤酒大卖，成为啤酒中的畅销品牌。
这正是认知偏差。舒利兹的老板长年累月和啤酒打交道，对于啤酒的生产工艺了如指掌，所以他觉得大家也都应该懂。但实际上，除了啤酒生产商外，基本上所有的消费者都是外行，并不知道啤酒高温纯氧吹制是标准工艺。
一个人对一件事越是熟悉，就越容易陷入“知识的诅咒”。为什么很多程序员经常抱怨别人“连这么简单的操作都不会？”，就是因为他们在所在的专业领域里非常擅长，而忽略了其他人对计算机理解程度。
在职场里，信息不对称的情况比比皆是。就拿管理者和员工来说，管理者接触到的信息，跟员工看到的信息是不一样的。
作为管理者，你接触的是战略、行业、方向，你参与的是公司的重大决策，你看到的是全貌，是公司发展的全局，而员工则不一样，他们每天接触的就是自己部门的同事，层级都差不多，当然很难和管理者保持同频了。
怎么打破“知识的诅咒”？
不管你是管理者，或者是员工，都应该打破“知识的诅咒”，走出“我知道，别人不知道”的信息不对称盲区。
那么，如何打破“知识的诅咒”呢？你可以从以下四个方面着手：
1.同理心
同理心是很重要的，一个好的管理者一定要有很强的同理心，对人性有着深刻的洞察，能够站在对方的角度去思考问题。
所以，在沟通目标或者下达任务的时候，聪明的管理者不会自说自话，一味输出让别人被动接受，会首先换位思考，考虑在对方的知识体系下是否有这样的认知。如果对方理解不了，会进行及时调整，用更加容易理解的语言表达出来。
2.准确表达
很多人之所以会陷入信息不对称盲区，是因为一方表达不清晰。所以，在沟通时，一定要准确表达，尽量用最简单的语言，准确的数字，让对方明白你想表达什么，你的意图是什么，别让对方去猜。
准确表达的另一个层面是，一定要“说人话”，要用通俗易懂的语言来进行沟通，而不是堆砌抽象的专业术语，让人看不明白。
张一鸣在字节跳动9周年年会上，特意念了一段他从字节跳动双月会的材料里摘出来的拼凑出来的一段话，以此来讽刺所谓的“互联网黑话”。在这段话里，不乏“生态闭环”“服务链路”“赋能”“场景价值”“价值链路”等词汇。他最后告诫大家，很多重要决策并不需要那么复杂的描述。
3.寻求反馈
知识的诅咒产生在“沟通视窗四象限”的“盲点象限”中。
随着工作年限越来越久，岗位越来越高，你身边愿意揭示你盲点象限的人也越来越少了。
为什么一个人站的位置越高就越孤独？因为这个时候，已经没有多少人愿意和他说真话了。
因为没有人指出你的缺陷，导致你越来越无法及时获得正确的认识。
所以，为了消除盲点象限，你一定要重视反馈，借由他人指出自己没有注意或者未能发现的盲点，进而根据反馈调整自己。
作为管理者，一定要建立起有效的反馈渠道，多从上级和下级的反馈中获知自己的优势和不足。当你的一些缺点能够被团队成员纠正的时候，不但是对你自身的纠正，也能给团队带来积极向上的氛围。
4.重复重复再重复
打破“知识的诅咒”，还有一个方法是重复、重复、再重复。
很多时候，在你的知识系统里面，你认为是很简单的道理或者事情，对于别人来说，也可能是一件根本就无法理解的事情。所以，你一定要不断重复，减少双方的信息偏差，最后触发对方的行为。
很多品牌在广告营销上就是这么干的，不断的重复重复再重复，直到这个新观念成为你思想的一部分。最典型的例子，莫过于脑白金的广告。一句“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”，令脑白金成为众多百姓过年送礼的不二之选。
对于管理者而言，不断重复告知员工工作重点和进度，跟进员工的工作计划，不断追过程，才能确保员工执行有力，把工作落实到位。
一个真正厉害的人，并不在于他掌握了多少知识，而在于他运用这些知识创造了多少的价值。对于管理者来说，也是如此，当你真正把管理的知识用到实处的时候，“知识的诅咒”又何尝不是“知识的祝福”呢？