公司有一位员工小方，专业过硬，为人谦和，正能量，不仅深得团队leader喜爱，就连所服务的业务团队的leader提起来也是赞不绝口，同事对他也是心服口服，是当之无愧的优秀员工。
大家都认为小方在公司里前途无量，如果有管理任命，他肯定是不二人选。然而就在入职满两周年的前一天，他向leader递交了辞呈，说自己拿到了另外一家公司的offer，想去试试，言语和眼神都很坚定。
Leader很错愕，leader的leader很错愕，HR很错愕，大家都认为小方没有任何理由辞职，不知道究竟是哪里出了问题。
相信很多管理者和HR都遭遇过这种情形。人才的流动是正常现象，优秀的人才追求更好的平台，差劲儿的员工被组织淘汰，这是组织新陈代谢的必然。
优秀员工是组织重点激励和保留的对象，如果优秀员工在离职员工中占比较高，说明组织的行为评价体系可能出了问题，不适合绩优员工长期生长。
作为HR，除了辅导管理者之外，还需要关注组织的系统性风险。
我曾就职于一个成立3年左右，人数规模300人不到的创业团队，经历了团队从50人到300人的发展历程。在人才标准上，该团队非常看重候选人的“自驱”特质，在初期也确实按照该标准网罗了不少优秀人才，然而在规模不断扩大过程中，最早一批加入的有强“自驱”属性的员工却在不断离开，随着更多人员的加入，团队的“自驱”特质在不断被稀释。我和这些优秀的离职员工做过深入的交流，从他们的吐槽中，发现了组织建设上的一些端倪。
今天我们从组织发展的角度谈谈“是什么逼走了你的优秀员工”。
首先，什么是优秀员工？
开头的例子已经粗略描述了优秀员工的画像。优秀员工不是某个管理者个人认定的、符合其个人偏好的员工，而是各个角度大多数人公认的、专业过硬、输出结果站得住、合作口碑良好的员工。
其次，优秀员工想要什么？
优秀员工离职，各有各的原因，但他们追求的东西却是相似的。
他们追求什么？——名和利，没错，是名和利。
“他们不是优秀员工吗？怎么眼界和格局也这么低？”很多管理者和HR不能接受这一点。
优秀员工不是圣人，他们只是比普通员工更加优秀的一群普通人。如果企业的存在的目标是追求利润和做大做强，那么为企业打工的员工的目的就是追求个人的地位提升和价值回报。仅仅因为个人兴趣驱动不求物质回报的是极个别人，他们也不是什么圣人，很可能是家里有矿吃穿不愁的一群人。优秀员工和普通员工的区别是，前者希望通过卓越的个人表现和团队协作，实现更高的价值回报和更快的地位提升。
很多管理者甚至是HR，不愿意承认优秀员工对物质回报和地位提升的真实诉求，总认为他们愿意为了更高远宏大的目标暂时忍受低回报和慢提升，用画大饼的方式“忽悠”优秀员工，迟迟不兑现承诺，这恰恰是导致优秀员工失望而离开的第一大原因。
优秀员工的优秀之处，不在于他们能够延迟满足，而恰恰在于他们的深度思考能够很快识破画大饼的“谎言”，及时止损。优秀的人永远不缺少舞台。
所以，逼走你的优秀员工的第一大原因是：不承认员工对物质回报和地位提升的真实诉求。
第二，激励不及时，认可来得太迟
优秀员工都是自驱力极强的员工，但不表示他们不重视外部反馈。他们不仅重视日常的口头表扬，更在意升职加薪这些实实在在的回报，一方面他们在意回报本身，更重要的，他们把回报当作是自己是否被重视的信号。这种激励越即时，越是想在员工前面，激励效果越好。
记得自己在参加工作的第四个年头，刚入职一家新公司才三个月，因为在一个项目上表现不错，被项目经理评估为优秀。在项目结束的那个周末，在地铁上收到事业群老板打来的电话，说是因为我在这个项目上的出色表现，给我加薪多少多少。当时我惊讶得不得了，这传导得也太快了！暗暗下定决心一定要在这家公司好好干下去。
后来因为工作关系，跟很多离职的优秀员工深入地交流过，发现他们离开时都带着失望的情绪，认为自己没有得到认可。深究下去，发现这些员工要么是才干没有被看见和得到强化，要么是长期等待薪资调整而不得，要么是升职预期没有被及时满足。他们最常说的一句话就是：我在这里浪费了青春。言语之中很有些错付的怨愤。
很多管理者和HR常常带着憋大招的心态，在自己心里给这些优秀员工期许一个光明的未来，这个未来到来的时点往往都很漫长，比如一年之后一次性给一个大大的调薪包，或者两年后将其任命为一个管理者。然而我们的优秀员工常常等不到那个光明的未来，他们想要的就是当下被看见和被满足。我们不去评价这种需求的对错与否，也不评论这种心态是如何形成的，它就是你的优秀员工内心的真实期望，它真实地存在着。
第三，非结果和能力导向的隐形评估体系
没有一家公司会公开说自己看重关系而不看重能力和结果，在公开和正式的表述中，都是“能力为先”“结果导向”……
但在日常工作中，leader所表现出的与下属员工的远近亲疏，以及对员工行为及其结果的应对方式，却给员工传递了关于“想在这个组织中生存，什么才重要“的信号。这些信号背后隐含着员工对领导者重视什么不重视什么的解读。在员工心里，公司明面上宣传什么不重要，重要的是观察管理者的言行。
比如，公司宣称鼓励员工自驱，但却对不够自驱甚至严重拖延的工作行为听之任之，员工会认为公司真正鼓励的是什么？久而久之，那些自驱的员工会怎么做？
比如，一个领导者认为下属的工作并不令其满意，该下属的周边评价也真的不高，但为了维持团队的稳定，领导者在各种场合表扬下属的辛苦投入，甚至还试图给予评优奖励，员工会怎么解读领导者的行为？
再比如，一个团队中的每个小伙伴的工作能力都很卓越，但管理者因为亲疏之别，苦活都给A，露脸的活都给B，期末的绩效评价，B的绩效永远都比A好，A员工会怎么想？久而久之，A员工会怎么做？
例子太多，不一一枚举。
一言以蔽之，优秀员工对结果输出有高标准的，他们不是不重视关系，但是在他们的价值体系中，高质量的结果一定是先于关系而存在的，如果他们解读到组织的价值评估体系中，结果和能力并不比关系更重要，或者没有找到支持他们能力充分释放的关系，他们就会选择离开。
第四，没有乐观的职业发展预期
事业的发展带动人的发展是不变的真理，没有平台的成长，就没有员工的成长。
一个组织的事业如果一直开展不顺利，或者进入成熟期或瓶颈期，想要留住优秀员工是不容易的。
这里不赘述了。
优秀的员工谁都想要。然而，良禽择木而栖，良臣择主而事。管理者和HR需要思考的是，如何打造一个优秀员工愿意与之共舞的团队/组织。
到底要做哪些事呢？
1、坚持能力和结果导向的评价标准，管理者在日常管理行为中不折不扣地宣达和贯彻。优秀员工是结果导向的，高质量的工作输出被即时认可是非常重要的。不敢/不会/不及时认可好结果，对不够好的结果保持容忍，是对优秀员工极大的伤害。
为什么会对不够好的结果保持容忍？
1）管理者专业度不够，无法判断什么是好什么是不好
2）团队人才密度不够，一个萝卜一个人坑，尽管不够好，但无人可用
3）管理者害怕冲突，担心指出不足会引起上下级关系的不和谐，而不够好的结果短期内也不会给团队造成致命伤害
4）在管理者的价值体系中，结果并不比关系更重要
这四点原因中引出三个解决方案：
2、管理人员的选拔，以专业水平足够为底线。未来的世界将会越来越强调专业，不够专业的管理者将很难生存。
3、提高人才密度，不要让优秀的员工太孤独。优秀的人喜欢和优秀的人共事，只有优秀的人足够多，那些不够好的员工才能被带动或自动出局。优秀的团队对优秀的人才自带吸引力。所以提高人才密度才能建立起人才发展和组织结果相互成就的飞轮。
4、将能力和结果导向的评价标准，变成公司自上而下的价值观，并在所有管理者的日常管理行为中不折不扣地宣达和贯彻，过程中给管理者赋能。
有了能够合理评估价值的标尺和管理团队，下一步就是基于价值评估展开激励，就有第5点：
5、激励与认可动作要及时。激励方案需要长中短期结合，长期激励绑定人才，中短期激励才是持续激发人才动力的催化剂。短期激励小步快跑，想在员工前面。