内容简介
精益创业代表了一种不断形成创新的新方法，它源于“精益生产”的理念，提倡企业进行“验证性学习”，先向市场推出极简的原型产品，然后在不断地试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，并迭代优化产品，灵活调整方向。
作者简介
埃里克•莱斯,IMUV联合创始人及CTO，哈佛商学院驻校企业家，其“精益创业”的理念被《纽约时报》、《华尔街日报》、《哈佛商业评论》等多家媒体广泛报道。他还为多家新创企业、大型公司及风险投资公司提供商业及产品战略方面的咨询服务。
第一篇 愿景
第一章 开端
创业管理
想做就做的态度并不可取。创业活动需要运用管理准则，才能从我们得到的创业机会中收获成果。
精益创业的根基
精益创业的名称来源于精益生产。后者是由丰田公司的大野耐一和新乡重夫发展出来的。它的原则中包括了吸取每位员工的知识和创造力、把每批次的规模缩小、实施生产和库存管理，以及加快循环周期。精益生产让全世界懂得价值创造活动和浪费之间的差异。
精益创业的方式：你需要的不是基于众多假设制定复杂的计划，而是可以通过转动方向盘进行不断调整，我们把这个过程称为开发—测量—认知的反馈循环。通过这样的驾驭过程，我们可以知道何时以及是否到了急转弯时刻，我把这个时刻称为转型时刻。
新创企业有一个清晰的方向，一个脑海中的目的地，称为新创企业的愿景。为了实现愿景，企业制定了战略，产品就是这个战略的最终结果。产品在优化的过程中不断改变，我称其为调整引擎。有时候可能需要改变战略，但总的愿景却很少变化。创业者的每次挫败就是一个了解如何到达既定彼岸的机会。
实际情况下， 新创企业是一系列活动的组合。很多事会同时发生：引擎在运转，吸纳新顾客并服务已有顾客；我们正在调整，试着改善产品、营销和运营方式。创业者的挑战在于平衡所有这些活动。
第二章 定义
谁才是创业企业家
从毫无背景、志向远大的年轻人，到大公司中经验丰富的远见卓识者，以及那么令他们肩负责任的人。
如果我是创业者，何谓新创企业
新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。顾客在和企业的互动中体验到的任何事或物，都应该被认定为公司的产品。在任何情况下，组织架构都要为顾客提供一种新的价值来源，并关注其产品对顾客的影响。
SnapTax的故事
他们非常善于逐步完善现有产品，为已有客户服务。但是企业在开发突破性的新产品上挣扎不已，而正是这种颠覆式创新才能制造出新的增长源头。
七千人的精益创业
一家企业唯一持久的长期经济增长之道，就是不断开发颠覆式创新。领导者需要创造条件，允许员工们进行创业活动中需要做的实验。
第三章 学习
重建学习的概念，称之为经证实的认知。成功执行一项毫无意义的计划是导致失败的致命原因，而经证实的认知则是解决这个问题的首要方法。
IMVU经证实的认知
麦特卡夫定律：一个通信网络的整体价值，约和这个系统用户数量的平方成正比。在一个网络环境中，只有一部电话根本没有价值，只有其他人也拥有电话时，你的电话和这个网络环境才有价值。第一个产品不管是不是个错误，如果没有开发它，我们就不会掌握对顾客的重要认知，也不会知道我们的战略有缺陷。如果我们没一门心思关注如何增添功能、修补漏洞把产品做得更好，我们是否能更早认识到那些经验教训？
价值VS浪费
我们的努力有多少创造了价值，有多少被浪费了？这个问题是精益生产的核心所在。精益的思维方式把价值定义为向顾客提供利益，除此之外的任何东西都是浪费。但在新创企业中，谁是顾客、顾客认为什么东西有价值都是未知数。我们需要一个新的价值定义。我们原本可以先做个试验，提供顾客使用新产品的机会，然后评估他们的行为。了解顾客所需之外的任何努力都可以不要。经证实的认知必须要以从真实顾客那里收集到的实证数据为基础。
从何证实
没有精彩的假设、战略、白板上的策划分析花招，只有对顾客真实需求的探求，以及调整产品和战略去迎合这些需求的种种艰苦工作。我们的工作就是要让企业愿景和顾客接受度匹配。重点并不在于我们开发了多少东西，而在于我们的努力换来多少经证实的认知。每得到一点认知，就表示又有新的实验要做，由此逐步把衡量指标一步步推向既定目标。
零的愚勇
在零收入、零顾客数、零进展的情况下，更容易筹集到资金或其它资源。因为零让人有遐想空间，而的低收入则令人质疑，不知道高收入能否实现。这种现象激发了一个非理性观点：推迟数据收集，直到确认能取得成功。这种延误造成的消极效果是大量工作的浪费，重要反馈信息的减少，企业开发出无人想要的产品风险剧增。
IMVU之外的启示
精益创业不是各种技巧的合成，而是新产品开发的方法原理。需要开发这个产品吗？围绕这一系列的产品和服务，我们能建立一项可持续的业务吗？新创企业要做的每件事，包括每种产品、每项功能、每次营销活动都被视为一次实验，用来获取经证实的认知。
第四章 实验
从点金术到科学
新创企业的实验由其愿景为指引，每个实验的目标都是为了要建立一项围绕愿景的可持续业务。第一步要做的事把大愿景分解成一个个独立的部分。我把创业者最重要的两个假设称为价值假设和增长假设。价值假设衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。增长假设是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。
实验也是产品
实验可以解决真实的问题，对应该开发什么产品提供详细的规格说明。开发之前提出以下4个问题：
1.顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗？
2.如果有解决问题的方法，顾客会为之买单吗？
3.他们会向我们购买吗？
4.我们能够开发出解决问题的方法吗？
政府部门中的精益创业
不要把信心寄托在调查完备的计划上，要知道，计划这种管理工具只在具备长期稳定的运营记录的情况下才管用。
第二篇 驾驭
顾客和产品互动时提供了反馈和数据，这些反馈既是定性的（如喜欢什么/不喜欢什么），也是定量（比如有多少人使用了产品并觉得有用）开发—测量—认知的反馈循环是新创企业模式的核心内容。很多创业者注重把精力放在各种务实上，比如最好的产品概念、最佳设计的初期产品等，这些活动本身并不是最重要的，我们要做的是集中精力把反馈循环流程的总时间缩减到最短。
第五章 飞跃
那些失败的互联网企业和中间商差不多，实际上就是花钱购买顾客关注度，然后再把这些关注卖给其他人（广告商）
战略基于假设
每个商业计划都是从一系列假设开始的。在默认这些假设的基础上，提出一项战略，并阐述如何实现企业愿景。但假设未经证实，而且在现实中往往是错的。因此，新创企业早期努力的目标，应该是尽快验证假设。
正是因为企业的成功寄托在假设上，所以这些假设被称为信念飞跃。如果对了，无数机遇尽在眼前；如果错了，企业将岌岌可危。类比：人们会不会在公共场合使用耳机听音乐？索尼的随身听就是一种类比的方法。反证：人们不愿为听音乐付钱，音乐服务供应商是一个反证。iPod业务中，信念飞跃之一就是假设人们会花钱购买音乐。
现地现物
注重把战略决策建立在对顾客第一手的理解上。除非亲自观察，你无法确定自己是否真正了解任何商业问题中的任何部分，想当然和依靠别人的汇报都是不能被接受的。进行持续创新的企业了解他们的客户是谁、在哪里，他们会用现地现物的方法考察顾客想要什么。
走出办公大楼
B2B模式中，记得每个业务单位是由个体组成的这一点，会对你大有裨益。所有成功的销售模式，都要依靠把迥然不同的个体从其组成的整体组织中分解出来。与早期顾客接触的目的并非要寻找确切答案，而是要大致确认我们了解潜在顾客以及他们的问题。有了这些了解我们可以创建一个顾客典型，它是一个简明的文件，旨在将目标顾客具体化。这个典型是产品开发的重要指南，确保每个产品开发团队日常工作优先顺序的决策与企业希望吸引的顾客相符。顾客典型是一种假设，而非事实。我们必须通过经证实的认知，证明我们能够用可持续的方式服务此类顾客，否则所谓顾客形象就是暂时的。
分析瘫痪症
跟着感觉走的创业派总是等不及要开始，不想花时间分析他们的战略。由于顾客并不知道自己真的要什么，结果令这些创业者容易自以为走在正确的道路上。分析瘫痪症创业派无休止的调整计划。他们计划中的问题并不是因为没有依据成熟的战略原则，而是立足的事实点就错了。
第六章 测试
最小化可行产品（MVP）用最快的方式，以最少精力完成开发—测量—认知的反馈循环。MVP并非用于回答产品设计或技术方面的问题，而是以验证基本的商业假设为目标。
为什么第一个产品不完美
新产品在推向大众之前，会先销售给早期使用者。他们接受甚至更乐意接受一个只完成了八成的作品，你不需要一个完美的解决方案去俘获他们的兴趣。第一代iPhone缺少一些基本功能，但早起技术迷们还是趋之若鹜。谷歌最初的搜索引擎能回答一些专门问题，它离把全世界信息组织起来的日子尚有好几年，可这并不影响早期使用者对其赞不绝口。
早期使用者会用自己的想象来填补产品的不足部分。他们在意的是成为第一个使用新产品的人。在企业产品市场里，愿意冒险采用新产品，则是为了争取竞争优势。早起使用者对太过精致的东西反而心存芥蒂：如果这种产品什么人都能用，那么作为早期用户又有什么好处？因此，任何超出早期使用者需要的额外功能或修饰，都是资源和时间上的浪费。
例子：以赠送一个月免费试用的方式来销售，顾客必须注册试用。这项业务模式的一个明显假设就是，当顾客对这项服务有一定了解后就会注册试用。要考虑的关键问题是，顾客是否真的会为了一些承诺的功能（价值假设）而注册试用。信念飞跃问题：顾客看到免费使用后注册的百分比。到底要开发多少功能来吸引早期使用者？MVP的经验教训在于，不管某项工作在当时看起来多么重要，只要在开启认知流程所需之外的，都是浪费。
视频式最小化可行产品
把MVP做成一段关于产品技术和操作的视频，通过把视频发布到网上获取公测版等候名单，证实了信念飞跃的假设，即顾客确实需要这款产品。
贵宾式最小化可行产品
创始人团队通过登门拜访和服务一位顾客，逐渐服务多位顾客，当无暇再接纳新顾客时。他们开始向自动化方面投入，每次MVP的重复应用，得以让他们挤出更多一点时间再多服务一些顾客。不久之后，产品开发团队始终着眼于把有用的功能提升扩大，而不是想着发明一些将来才可能用上的东西。
别在意那八个幕后人员
通过人工后台回答顾客的问题，顾客相信他们是和真正的产品互动。这种方法很低效，但验证了重要问题：如果我们能解决这个人工智能产品背后的技术问题，人们会使用吗？
质量和设计在最小化可行产品中的角色
如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量。企业需要了解哪些产品特质在顾客眼中是有价值的。放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能、流程或努力。
开发最小化可行产品中的减速路障
专利多有着防御目的，作为一种威慑力制约竞争对手。创业者应该寻求法律咨询，确保自身充分了解所有风险。一旦创意为人所知，而竞争对手能比新创企业更好的执行这些创意，那这家新创企业反正没戏唱了。之所以要建立团队去实现这个构想，是因为你相信在开发—测量—认知的反馈循环中，你可以比任何人推进的更快。唯一的取胜之道是比任何人学的更快。
从最小化可行产品到创新核算
MVP只是学习认知过程中的第一步。在这条路上经历多次反复后，你可能会认识到产品或战略中有部分瑕疵，然后到了决定改变的时候（转型），用另一种不同的方式实现你的理想。
第七章 衡量
一家新创企业的工作是：严格测量企业目前的情况，正视评估中揭示现实的真相。设计实验，从而了解如何让真实数据向商业计划中的理想目标靠得再近些。
为什么看似枯燥的核算将改变你的生活
创新核算提出一些假设：将来业务成功时会是什么样子？对制造公司来说，公司增长率主要取决于：单一客户获利率、获得新顾客的成本以及现有顾客的重复购买率。但平台型公司则有不同的增长模式，它的增长率取决于来到该网站的新顾客的兴趣度。
如何实行创新核算—三大认知阶段性目标
1.使用MVP确定企业目前所处阶段的真实数据。用MVP验证假设并建立基准线指标。
2.把增长引擎从基准线逐步调至理想状态。每次产品开发、营销或其它活动，都应该以提升增长模式中的某个驱动因素为目标。如花时间改进产品设计，让新顾客容易使用。此做法的前提假设是：新顾客的激活率是增长的驱动因素，而且它的基准线低于公司期望。如果这个假设要成为经证实的认知，产品设计的改进就必须能提高顾客的激活率。反之，新的设计就是失败的。好的设计是能改善顾客行为的设计。
3.转型还是坚持？无法推动商业模式中的驱动因素，就不会取得进步。它成为一个明确的提示，说明已经到了转型时刻。
IMVU的创新核算
每天花五美元提升产品。追踪漏斗式衡量指标行为：从顾客注册、下载应用程序、试用、重复试用到购买行为。每天拿五美元购买谷歌关键字广告，带来每天100个点击。每天都改善产品，每天都是一个实验，每天的顾客都是独立于以往顾客之外的。
同期群分析。它看的不是综合收入和总顾客数量，而是分别接触产品的每组顾客的表现。每一组被称为一个同期群。每个公司都是以一系列的顾客行为（称为流向）作为立身之本，顾客流向决定了顾客和企业产品的互动关系。
优化VS认知
新创企业必须以高标准来衡量其进展情况，即它能围绕产品或服务建立起一项可持续业务的证据。只有与当新创企业实现做出清晰、实际的预测，才能对这个标准进行评估。我们把顾客要求的主要功能加入产品，似乎取得了不错的效果。但顾客没有提出和违背解答的则是一些潜在问题：公司有没有一个行之有效的增长引擎？早起的成功和目前产品开发团队的日常工作相关吗？
小心虚荣指标
光看总顾客数量和总付费顾客数量也许形势一片大好，但增长引擎已开动，调整引擎的努力却不见时效，每个新顾客群产生的收益没有提高。那些衡量指标让团队感觉自己在进步，但实际上却没有取得进展。
可执行指标VS虚荣指标
从关注总数指标转向以同期群为基础的目标。从事后找因果关系改为把每个产品的发布当做一次真实的对比测试（在同一时间向顾客提供不同版本的产品，通过观察两组人的行为变化，对不同版本的影响力得出判断）
看板
即对生产量的控制。用户故事会按四种开发阶段分类：尚在产品列表中、正在开发、完成以及处于验证的过程中。看板规则只允许一定数量的用户故事存在于任意四个阶段中，随着故事从一个阶段进入另一个阶段，它被填入下一个阶段的方框中。一旦方框填满就不能接受其他故事了。只有当一个故事通过了验证，才能从看板上移除。如果验证失败，则和它相关的功能就会从产品中删除。
第八章 转型还是坚持
转型需要勇气
虚荣指数会让创业者形成错误结论。如果创业者没有清晰的前提假设，那他就不会失败进而做出转型改变。很多创业者恐惧承认失败。
转型列表
1.放大转型。之前被视为产品中单独的一个功能特性，成为产品的全部。
2.缩小转型。把原来整个产品转化为一个更大型产品的一项单独功能特性。
3.客户细分市场转型。产品解决了顾客的需求但顾客并非产品原打算服务的顾客。
4.客户需求转型。目标客户的需求和产品预计的需求不一样。
5.平台转型。从应用产品转为平台产品，或反方向转化。
6.商业架构转型。高利润低产量或低利润高产量相互转换。
7.价值获取转型/渠道转型/技术转型。
转型是一个战略假设
把转型作为一种新的战略假设，需要用新的最小化可行产品来验证。转型是一种有组织有条理的改变，用以测试一个关于产品、商业模式和增长引擎的新的基础假设。它是精益创业的核心所在：如果我们转错了弯，我们有必要的工具来发现错误，并能迅速找到另一条路。
第三篇 加速
任何精益转变的首要问题是：哪些活动创造价值，哪些造成浪费？
第九章 批量
创业活动中的小批量
大批量方式，我们要一直到接近流程终点才能发现问题。而用小批量的话，我们几乎能马上发现问题。小批量方式可以让新创企业把那些最终可能被浪费的时间、金钱和精力降到最小。
大批量的死亡螺旋
大批量的数量很容易随着工作时间延长而增长，每次要把批量向前推进往往会导致额外的工作、返工、延误和干扰，所以每个人都想以更大批量来工作，试图把间接成本降到最低。批量可能会无限增长，既然已经花了那么长时间来开发，为什么不再多修复一个漏洞？
要拉动，不要推动
制造产品的目的是为了进行试验，从而帮助我们学到如何建立一项可持续的业务。精益创业中产品开发的流程是以进行试验的需要来拉动，从而做出响应。只要我们定下想要测试的假设，产品开发团队就应尽可能迅速的着手设计并实施这项试验，使用最小的批次数量把任务完成。先找出需要知道什么，再倒回去看为了获得这个认知，要用什么产品进行试验。因此，不是顾客，而是我们对顾客的假设，拉动了产品及其他功能特性开发的工作。除此之外的工作都是浪费。
第十章 成长
增长来自何方
1.口碑相传。
2.产品使用带来的衍生效应。
3.有资金来源的广告。
4.重复购买或使用。
三种增长引擎
黏着式增长引擎
需要有较高的顾客保留率。公司要仔细追踪顾客流失率，即任意一段时间内，没有继续使用公司产品的那部分顾客占顾客总数的比率。如果取得新顾客的比率超过流失率，产品会增长。增长的速度取决于复合率。想要找到增长点，就要关注现有顾客，令产品能更加吸引他们。
病毒式增长引擎
具有病毒式增长特质的产品依靠人和人之间的传递，是正常使用产品的必然结果。只要顾客使用产品，就自然带动了增长。病毒式传播无刻不在。病毒式增长引擎由量化的反馈循环提供动力，这种循环称为病毒循环，其速度取决于病毒系数。系数越高，传播越快。如系数0.1则100顾客将带来10顾客，10顾客又将带来1顾客。公司必须关注如何提高病毒系数，很多病毒式产品不直接向顾客收费，而是依靠广告这样的间接收入来源。因为病毒式产品在获取新顾客和招募他们的朋友过程中不能有丝毫阻碍。
付费式增长引擎
要么提高来自每位顾客的收入，要么降低获取新顾客的成本。每位顾客在其生命周期内为产品支付一定费用，扣除可变成本之后，剩下的部分通常被称为顾客的生命周期价值（LTV）这项收入可用于购买广告，作为成长的投资。
引擎停滞之时
每架增长引擎都依靠特定的一群顾客及他们的相关习惯、偏好、广告渠道和相互之间的关系。到了某一点，这些顾客群会被充分利用。根据企业所处的行业和时机，这个过程可长可短。
第十一章 适应
建立自适应组织
当我们凭借学得的东西开发出顾客想要的产品，我们会面临增长减速的问题，低质量产品的缺陷阻碍顾客体验产品优势，以及提出相关反馈，制约了我们进一步获取认知。我们增加的产品功能特性越多，就越难再添新的功能，因为存在新的功能干扰现有功能的风险。
五个为什么的智慧
当遇到问题的时候你有没有问五次为什么？比如机器停止运转了：为什么会停机？为什么会超负荷？为什么不够润滑？为什么不能有效压轴？为什么会磨损？这样反复问五次会帮你找到问题的根本原因，避免问题重复发生。按比例投入：按问题的五个等级，不断向每一级按比例投入决绝方案。
五大罪状之魔咒
分析根本原因时让每个受问题影响的人齐聚一堂。需要一个双方彼此信任和权利下放的环境。第一次错误要容忍。不允许同样的错误发生两次。学会面对令人不快的真相。从下凹处做起，尽量具体，症状越具体就越容易让大家明白。
第十二章 创新
新创企业成长之际，创业者可建立一个组织，学习如何在满足现有顾客要求足与寻找新顾客之间求得平衡，管理现有产品线，开发新的业务模式，并同时执行所有这些任务。
如何培养颠覆式创新
三种组织架构特征：
1.稀少但稳定的资源。新创企业需要的资本总量小，但这些资本必须绝对安全，避免受其他因素的影响。
2.独立的开发权。新创企业需要完全的自主权，在他们优先 的工作范围内开发并推销新产品。他们计划和执行相关试验不需要过多的批准流程。
3.与绩效挂钩的个人利益。新创企业一般会采用优先认股权或其他形式的股本所有权作为奖励。而在必须使用奖金体系的情况下，那么最高奖金就应该和长期表现最好的创新项目相连。
第十三章 尾声：杜绝浪费
只关注智能的效率让我们忽略了创新的真正目标：学习前所未知的事物。建立量化的目标并非关键，而是要找到达成这些目标的方法。
组织的超能力
过去，人是第一位的；将来，体系必须是第一位的。任何好体制的第一目标必须是发掘一流人才，并在系统管理之下，使最佳人才能比以前更有把握更迅速的提升到领导岗位来。我们可以开发多种MVP，一遍一遍去解决同一类问题，从而量化分析哪种产品能产生最好的顾客转化率。我们也可以选择复杂程度不同的开发平台及分销渠道，来改变循环周期时间，测试这些因素对团队生产力的影响。最主要的是，我们需要制定明确的方法让团队对经证实的认知负责。
总结
必须把所有假设清楚表达出来，并对其严格测试，这是出于真心想找出每个项目愿景的基本真理所在。我们会加速测试愿景，设法消除浪费，不在半空中搭建美丽城堡，而是以敏捷的技巧开发高质量产品。我们会绕过那些不产生学习认知的多余工作，从而加快速度。最重要的事，我们要杜绝浪费人们的时间。
第十四章 参与精益创业运动
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必修读物
《顿悟的四步》《创业者的客户开发指南》《创新者的窘境》《创新者的解答》《跨越中断期》《旋风期》《产品开发流程原则：第二代精益产品开发》《精益思想》
作者：少穻
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