组织发展，就是让工作不仅仅是员工谋生的手段。
——德鲁克，1954年
人的一生，大部分时间都在工作。但是对于大多数人而言，工作是一件痛苦的事情，只是一种谋生的手段。而工作可以不必如此的。
——谷歌，2015年
01
“有工作的人也像是失业了一般。”
大工业时代，人们失去了尊严。
“在工厂上班——尤其是在采取大规模生产方式的现代工厂中上班——乏味之极，使工作者失去了所有满足感。工作沦为谋生的手段，不再对工人的创造力具有任何挑战性。
同一动作的不断反复使完成一项任务的满足感荡然无存。一个曾经在汽车厂担任工头的汽车修理工说道：“在这里，每当我完成了一项修理工作，就会有一辆汽车驶离修理厂，我完成了一项工作；在底特律，不论我做了多少挡泥板，看到的总是同样高度的一堆钢板。”
对绝大多数工人来说，工作的意义仅仅在于工资，而与工作本身或产品毫无关联。工作成了一桩不自然的、难以认同和无聊的事情，它让人感受不到自己的尊严和重要性，工人们只是为了获取报酬而勉强为之。”
德鲁克的一个朋友，毅然辞去了汽车业的高薪职位。德鲁克问他为什么对底特律的生活感到不满，他回答说：“所有的人都在接受救济；就连有工作的人也表现得仿佛失业一般。”
02
短暂的心理满足毫无意义。
工作之外的福利，治标不治本。
德鲁克呼吁，“必须采取措施，制定政策，让工人了解自己的工作并对之产生归属感，但是这还不够，因为这只能让工人获得短暂的心理满足。只有当感情、知识和理解力在工作中转化为进取心和责任心时，它们才能真正让工人感到满意。
离开了积极的投入，短暂的心理满足毫无意义，甚至会酝酿出更强烈的挫败感。企业家长式作风的根本缺陷就在于它没能认识到这一点，同时这一缺陷也是导致其失败的主要原因。
为了唤醒工人在工业社会中的公民意识，赋予他们社会地位与职责，我们必须下决心尝试培养他们的进取心、责任心和参与精神”。
唤醒公民意识的最佳途径，是给予员工自由，承担责任的自由。
“自由不一定使人开心，自由与个人幸福不同，与安全感或和平发展亦有所不同。……自由的本义不在于此，它是一种负责任的选择。自由与其说是一种权力，还不如说是一种责任。真正的自由不是从纷繁世界中逃避，逃避就是放任。真正的自由乃是抉择的自由，做或不做，这样做或那样做，观点一致或观点相左，你可以自由选择。自由从来就不是逃避，它永远是一种责任。它不是一种“开心”，而是人们所肩负的最沉重的担子：决定自己个人的行为，同时也决定社会的行为，并且为两者承担责任。”
03
人之为人：拥有自由与责任。
德鲁克在1954年写的《管理的实践》当中，有一个章节叫“培养负责任的员工”。这个标题甚得很多老板的心意，因为很多的管理者都喜欢谈责任心，把这个词挂在嘴边。认为德鲁克跟自己的想法一致，是完全的误解。
德鲁克说培养负责任的员工，他的意思是公司应该给员工提供承担责任的机会和自由。一个员工只有承担责任，才能够更好地在工作当中发挥他的作用，同时也在工作当中找到一种身份感，否则就是一个零部件，工作于他来说除了是谋生以外，没有任何意义，这是最糟糕的情况。
对于如何管理作为“人”的员工，德鲁克给出了非常具体的四条建议：
1.慎重安排员工的职位，务必让工作不应当是只求过关就好；
2.给员工设定挑战性的目标和高绩效的标准，让优秀的员工能够不受限制地尽展所能；
3.提供员工自我控制所需要的信息；
4.培养员工更高的视角和愿景，比如让员工有机会承担内部一些管理性质的事务。
这些做法都是为了让员工有机会承担责任，让他能够真正的成为一个公民，充分发挥他的创造力，而不仅仅是完成按部就班的工作和上司的指令。
04
“充分利用所有员工的智慧”。
德鲁克的理念，在日本企业得到了充分的实践。1960年代，日本企业的生产力水平开始对美国形成强有力的冲击。美国媒体采访松下幸之助，松下说了一段话——在你们西方人的心目当中，经理负责决策，员工负责执行，这是你们根深蒂固的一个想法。我们之所以能够超越你们，是因为我们认识到这个想法是不正确的。一个优秀的组织，不应该只是让员工停留在执行的层面，应该充分地利用每一个员工的智慧。”
以丰田为例。我们可以想象得到，丰田的制造环节是非常标准化的。即使在这样的情况之下，丰田依然有一个非常明确的理念——对一线工作最了解的不是主管，不是高高在上的专家，而是每一天都在一线开展工作的工人，所以应该让他们充分地贡献经验和智慧。
因此，丰田采取了两个特别小的动作，一个是功夫提案制度，一个是品管圈。工夫提案制度是指围绕本职工作，员工可以针对工作中相关的标准等，提出改善的建议。公司一般都会支持员工尝试，而且还会定期评选最优秀的员工，总裁亲自出面请吃饭，送一支钢笔等作为纪念，鼓励员工再接再厉、持续改善。
品管圈是指鼓励一线员工自发形成团队，围绕实际出现的问题进行改善，通过培训，让这些员工都掌握解决问题的八步法。每一个团队都能够设定改善目标，分析现状，找到原因，拟定对策，付诸实施，作出评估，见到效果以后，把行之有效的部分标准化固化到公司的体系当中。
在1990年代，福特和通用汽车的高管参观丰田以后感慨地说：“虽然每一年他们这些小小的动作都能够节约上亿美金，我们其实还不完全惊讶于节约的金额，我们更惊讶的是丰田的现场是生机勃勃的，我们的现场是了无生机的、机械的、死板的，这也许是我们跟他们真正本质的差别。”
05
“25年了，你们总算用到了我的大脑。”
时代一定是在进步吗？未必。
1990年代，GE当时杰克·韦尔奇发起了一个“无边界运动”，每个团队都可以群策群力，员工可以自发地讨论，贡献自己的想法。在有一次讨论问题以后，有一个员工非常感慨地对在场的管理团队说：“我在公司工作了25年了，我也拿着不菲的薪水，但之前你们只是利用了我的双手，今天你们总算用了一下我的大脑。”
这些年中国企业热衷于“执行力”。甚至有名气甚大的企业公然宣称，我们公司只有一个大脑——就是董事长的大脑，其他人只要执行力强就可以了。可以看出，很多企业依然停留在非常原始的阶段。
06
目标管理的精髓，是自我控制。
针对今天的知识工作者，德鲁克建议，首先要“依靠目标和自我控制来管理”。谈到目标管理大家都比较熟悉，但是目标管理到今天为止，已经发生了异化，变成一种走过场，失去了原有的价值。
历史上，目标管理做得最好的公司之一是惠普；现在，目标管理做得最好的公司是谷歌。
惠普创始人帕卡德认为，目标管理是惠普之道的精髓。他认为，目标管理对于管理者意味着两点：
1.与其天天干预下属，事必躬亲的要求和非常细致地指导，不如首先跟下属一起设定清晰的目标，通过目标来牵引和拉动下属。管理者应该给员工自主权，让他按照自己认为最有效的方式来开展工作，达成目标，承担责任。
2.在这个基础上，管理者的第二项责任是要营造合适的土壤。管理者既不应该事必躬亲，也不应该做甩手掌柜，应为为员工提供有力的支持，让下属有意愿、有能力承担责任，达成目标。
设定清晰的目标，营造合适的土壤，这才是“好”的目标管理。
OKR，因为谷歌的实践，得到全世界广泛地传播和学习。OKR与很多企业做的目标管理最重要的区别之一，是OKR可以从下往上，下属除了承担团队的总体目标以外，可以根据工作的需要，自主地设立一些目标，把它作为工作任务的非常重要的组成部分，自下而上和自上而下相结合，构成员工的OKR。所以，OKR包含了目标管理的精髓，就是给员工自我控制、承担责任的自由。
07
工作可以不沦为生活的代价。
最近重读谷歌CHO拉斯洛写的《重新定义团队》，感慨良多。1954年，德鲁克提出“组织发展的目的，是避免让工作完全沦为谋生计的手段”。2015年，拉斯洛在谷歌担任了10年的CHO之后总结说，“工作——甚至为一些最好的雇主工作——却令人动力尽失、丢掉本性，这样是不对的”。
60多年过去了，依然任重道远。
谷歌的实践，是成功的；谷歌令人眼花缭乱的实践背后，原则非常简单——让工作成为员工获得满足感和成就感的源泉。取书中三段：
我只是想不通，不管我走到哪里，雇员都难以得到善待。人的一生用在工作上的时间是最多的。但是工作，甚至为一些最好的雇主工作，却令人动力尽失、丢掉本性，这样是不对的。
我们只需要坚信员工都是好的，再就是要有足够的勇气，把员工看成是企业的主人翁，而不是把他们当成机器。机器会完成工作，主人翁会竭尽全力帮助企业和组织获得成功。人的一生，大部分时间都在工作，但是对多数人而言，工作是一件痛苦的事情，只是一种谋生的手段，而工作可以不必如此的。
设想一个情形：在公司工作不再（仅仅）是达成目的的手段，而是员工获得满足感和快乐的源泉；如果一天结束，人们都因为自己一天的 成就而感到充满力量、非常自豪。
你可能会觉得谷歌有些高不可攀。好消息是，拉洛斯在参加全美最佳雇主的时候发现，有很多不像谷歌这样光芒四射的普通的公司，都能够做到。
至少，你可以在你的小团队里试着做到。