九、体系经营
要做一个好组织，管理体系是根本，缺少了这个根本，组织大厦就不会牢固，这就是为什么很多企业虽然拥有很好的产品和技术，但是没做几年就在市场里悄然消失了，根本上正是商业组织没有升级，以及管理体系支撑不了业务发展所致
科学系统的管理体系建设，将3R公司推向了从人治向法治的过渡阶段，公司从经营组织迈向了经营体系，组织经营输出的是能征惯战的干部队伍（职业经理人团队），而体系经营则输出的是有利于组织发展长治久安的政策和机制，这使得组织本身得以从一般的商业性组织中脱离出来，而成为一家能够为组织内的成员安身立命和同成长共患难的社会组织。
组织发展是有目标的，组织内各项规则的制定有利于保证业务的可持续，以及确保业务人员都能够不遗余力，组织成长过程中沉淀的思想方法不是出自某一个人的强加，而是逐步形成的为大家所共同认同和共同遵守的行为准则，这与一般的商业组织中唯利是图的导向是截然不同的。
所以,商业组织只有具备了社会责任，逐步成长为具有一定的社会属性的社会组织，才更具备管理体系建设成功的可能性，换句话说只有组织下沉，管理下沉，体系经营才能真正见到效果，否则就很容易停留在商业组织唯利是图阶段，或者传销组织唯我独尊妖言惑众阶段，只有成为社会组织大家庭的一员，组织经营和体系经营才能进入常态化。
常态化的社会组织虽然谈不上有多出众，但是却能让人安身立命，这样的组织则更具生命力，更能经受的起产业的起起伏伏、客户的更更迭迭、业务的生生不息、人员的来来往往，甚至股东的进进出出，一个组织如果连这点波折都经受不起，就注定是不可持续的。
商场如战场，商业上没有永远的常胜将军，产品在变，市场在变，业务在变，组织在变，唯一不变的就是体系建设，这就像组织生命体的根本，只要这个根本还在，组织无论怎么演变，组织的生命都可以延续。
所以，我们在3R公司能够看到这样的景象，新的业务单元得以不断涌现，旧有的业务单元被不断打散，但新生的力量总能按照管理层的希望按部就班的成长，而被打散的人员还能继续在各个系统发挥力量，这都得益于体系建设的结果，如果没有来自体系内的保护，新生力量会处处碰壁，被打散的力量则被无情抛弃，现存力量则会心存侥幸，这些力量最终都会成为组织成长的障碍和阻力，组织也迟早会为此付出代价。
由此看来，要做一个好组织，管理体系是根本，缺少了这个根本，组织大厦就不会牢固，停留在行政管理水平的组织是脆弱的，行政体系也根本难以形成对组织的有力支撑，这就是为什么很多企业虽然拥有很好的产品和技术，但是没做几年就在市场里悄然消失了，根本上正是商业组织没有升级，以及管理体系支撑不了业务发展所致。
这一边令人扼腕叹息，为企业成长敲响了警钟，另一边则是提供了经验教训，与其那样走入不归路，不如着手加强体系建设，或许新的经营局面就会花开在眼前呢！
在组建完公司的以职业经理为核心的管理层之后，他们成为真正意义上的公司核心领导层，通过公司治理的眼光重新审视这家公司的时候，公司又呈现出另外一番景象，这让他们学会了对组织中的人和事有了更多的欣赏和包容，同时也让他们内心中不断涌现出一种憧憬和信心，那就是要继续做大做强3R这个组织，从小到大以及从优秀到卓越
这些年来，老宋这个当家人在经营上从容了很多，这么多年下来在经营管理上该经历的基本都经历过了，该闯的也基本都闯了过来。
在系统的组织建设和管理体系建设工作启动之前，老宋也经常很纠结，经常因为业务上的问题搞得整个人都不好了，正应了那句话，林子大了什么鸟都有，客户三六九等，员工形形色色，老宋经常想，这些年生意不错，钱赚了不少，自己为啥会越来越不开心和情绪异常呢，是不是该见好就收了。
三位创始人在开股东会的时候也免不了会唏嘘一阵，公司发展势头依然不错，但是队伍不好带了，这样搞下去三个人肯定不是被累死就是被气死，这不是三个人想要的组织。
在完成组织建设和持续建设管理体系的过程中，三个人一下子意识到了角色转变的重要性，组织建设让业务具备了独立发展空间，体系建设为组织发展建立了根基，业务发展已经处于受控状态，激励机制行业一流，三人应该适时退出业务层乃至管理层，而回归到股东和出资人这个本位。
当然作为公司的创业元老，三人的精神领袖地位是无人可以替代的。三人从业务上的抽身而出，是跟业务发展的速度分不开的，随着干部队伍的成熟稳定，更重要的是三位创始人敢于将业务资源注入组织中，而不是将这些业务资源捂在自己手中吃独食，他们一致认为这些业务资源只有放到组织中，才能发挥资源价值最大化的可能。
另外，他们并不担心业务资源被人偷走，行业和市场都是公开和透明的，然而业务资源背后的关系并不是简单的通过利益共享就能搞定的，很多时候商业上的信任关系形成需要一个较长过程，一个在公司工作较短时间的人是获得不了这些机会的，而一个在公司工作较长时间因为离职并把业务资源带走了，只能说明公司管理层的无能，这样的组织也很难做大，更别说做强了。
从业务上脱身之际，他们已经带出了第一批的干部队伍，这是让他们最为引以自豪的。当然，对于重要的业务开发，他们也都会跟业务配合的很好，该出场时就出场，这对业务开发是极为重要的。
在进入到完全的管理层角色后，他们发现这是他们在创业之前就准备要走但并未走完的一段路，做管理层需要更多的耐心和热心，而有一段时间他们都成了救火队长，业务上哪里需要他们就会补到哪里去，这让他们的时间完全碎片化。不过，度过这一阶段之后情况就彻底好转，业务单元开始步入正轨，他们方能真正静下心来考虑公司业务布局的问题。
三人依然会有所侧重，老宋主要是人和财，老王主要是市场和客户，任哥主要是技术和产品，这都能发挥各自所长。从业务步入管理，这让三位创始人切身体会到了做组织的快乐与艰辛，但这恰恰就是企业家和管理者的升级之路，很多时候真的是屁股决定脑袋，当你到了那个位置，你的想法会被所发生的事情倒逼着发生改变，进而又进一步促进了事情向有利于组织发展的方向推动和解决。
逐渐的，他们发现管人管事，比管业务管客户会更有意思。因为坚持人性善，他们往往能够发现人性的光辉，这是他们自己做职业经理人时期所没有达到的，而这种能力在创建3R公司过程中才得以展现出来。
在组建完公司的以职业经理为核心的管理层之后，他们成为真正意义上的公司核心领导层，通过公司治理的眼光重新审视这家公司的时候，公司又呈现出另外一番景象，这让他们学会了对组织中的人和事有了更多的欣赏和包容，同时也让他们内心中不断涌现出一种憧憬和信心，那就是要继续做大做强3R这个组织，从小到大以及从优秀到卓越。组织和管理的演进与创始人的心态是相互影响相互促进的，组织成长越稳健，创始人心态就越好，越会编织更美好的事业梦想，创始人越有信心，则组织成长越稳健，反之亦然。
体系经营9：体系经营输出政策和机制，才能唤起成员同成长共患难