公司中，组织管理相关举措一般都是通过HRD来落实，但因为关乎人事决策，较为敏感，一把手常常有非常细致的考量和安排，比如用人策略、绩效评估与考核、薪酬与激励安排等。
上述这些领域，当然是HR的 “专属”领地，HRD必须当仁不让地展示HR的专业影响力，这个想法固然不错。然而，很多老板在该领域，亦有自己的一套管理哲学，而这套学问，又常常与HRD的“专业性”不那么相融。一般情况下，老板会要求HRD按照自己的意图落实管理举措，后者常常颇有腹诽，认为老板不懂。
HRD在没有和老板完成达成共识的前提下去落地管理举措，会在老板不知情的情况下在一些操作上做出调整，寄望于纠偏老板的“错误”，却常常事与愿违甚至是危险的。
在未与老板完全达成共识的情况下去落地管理举措，有很多危害性。
1、对组织的危害：
1）老板的意图得不到完全贯彻，影响权威。老板大多拥有多年的带队经验，一位令人信服的老板，在如何做出令人信服的决策方面，会形成一套独特的方法论，这套方法论可能融合了对组织管理工具的创造性运用。如果HRD在这些管理工具的应用上恰恰有不同于老板的“专业”见解，可能会在实操中“无视”老板的逻辑，按照自己的理解去执行。走样的行动只能带来走样的结果，如果决策不能令人信服，老板的权威必然受到影响。一把手的权威削弱了，必然进而影响到各类决策的执行力度。
2）中层困惑，无所适从，影响执行力度。组织中做事，尤其讲究“师出有名”，中层往往是需要来自尚方宝剑来做执行的，上方的要求和规则若出现自相矛盾，中层也会陷入被动，一方面是如何跟员工解释，一方面是到底该怎么落实。负责任的中层管理者，会主动去沟通或去“圆”，会强行把逻辑“扯清楚”，但其实常常是“越抹越黑”，解释比不解释还糟；不那么负责任的，会直接把“锅”丢给上面，这种做法会伤害员工对组织、对高层以及对HR的信任度，影响很坏。
3）员工心态受影响，管理动作效果弱化。每个管理动作都在传递某种信号，组织中的人也一定会去解读管理动作中的信号，即使是在与理念保持一致的动作下，不同的人也会有不同的解读，何况是底层逻辑没有达成共识的动作？一个原本要作为绩效评估强依据的360度评估工具，在实际落地过程中被宣导为“以赞为主”，原本就对该工具保有“警惕”和“怀疑”心态的员工，必然会释放更加强烈的自利倾向，选择平时“关系好”的伙伴来打分。结果是不论是老板的意图（看排名）还是HRD的意图（助发展），都没有达成。动作做了，时间花了，效果没拿到；更糟糕的是，员工对管理工作和工具的重视度和信任度也会下降。
2、对HRD的危害：
1）没有共识的举措得不到一把手的支持。有决断力的老板，在涉及到人事决策的重要事项上，大概率是有会所坚持的。偶尔的执行走样会取得谅解，但如果是相对重要或敏感的事项，HRD没有和老板取得共识就去落实了，落实得合老板心意还好，如果出现了不一致，老板大概率是会光火的，越是控制力强的老板越是如此。这样的事情发生一次，信任度就会受影响了，如果一而再再而三，HRD在老板心目中就不值得信赖了，有重要的事情需要参谋时，老板也不会卷入HRD，HRD最后沦为行政支持角色。
2）没有共识的举措得不到管理团队的支持。HRD往往被组织中其他人“敬畏”，一方面是决策事项和每个人息息相关，一方面是因为HRD往往是离老板最“近”的人，是“VIP”。优秀的HRD会运用好这种特殊性，真正走进老板心里，延展老板的能力，助力组织发展。如果HRD无法获得老板的信任，那管理团队会选择谁就是显而易见的了。久而久之，HRD的重要性下降，甚至会成为某些错误归因的众矢之的，失去各方信任。
既然和老板取得共识，无论对组织发展还是HRD的个人职业发展都至关重要，那就要探讨一下，到底什么是共识，如何取得共识。
什么是共识？
HRD不必在每件事上都与老板取得共识，但涉及到重要或敏感的人事决策及组织管理举措，共识是必须的。这里的共识是指不论是按照谁的思路，一定事前要取得一致。想法上有不同，可以充分讨论，求同存异，一旦涉及到宣导和落地，就必须共识。HRD如果不能说服老板按照自己的主张来，那就要不折不扣地履行老板的思路。
哪些是“重要的”和“敏感的”？
影响到组织价值创造的主链条上的任何动作都是重要的，比如目标的设置、班子的搭建、团队的组建、梯队的建设等等。
影响到组织价值评价和分配的任何动作都是既重要且敏感的，比如绩效评估、长短期激励、核心人才识别、荣誉评选等等。
如此看来，的确是人力资源无小事啊。
在哪些层面达成共识？
我以为，HRD和老板之间的共识，在于以下三个方面：
1、在大方向的判断和管理目标上共识。
2、在举措落地之关键路径的表述和执行上保持一致。
3、在一把手重视的关键细节上保持一致。
上述三个方面本质上是指在做推动一项工作或解释一项政策时，对其why、what和how都保持一致，越是重大或敏感项，保持一致性的事项的颗粒度应该越小。
大方向的判断和管理目标的共识，确保了HRD和老板理念一致。有分为宏观和中观两层：
宏观上的共识往往来自两者的价值观系统，就组织存在的意义、人性假设、管理理念等基本问题是否共识。这个层面无法共识，HRD可以选择离开了，这个老板不适合一起共事。
中观上的共识，是指对每个管理举措或项目的目标的共识，比如要运营一个“全员talk”的活动，目的是什么？要达到什么效果？
上述2和3都是微观层面的共识。
落地举措的关键路径的表述和执行的一致性，确保了落地过程不偏离预设轨道，达成预期目标。重要或敏感的管理动作，一来尤其讲究师出有名，二来需要综合权衡各种因素和各方利益诉求，从而设计出一个有说服力的执行方案，三来表述和落地过程避免“我以为”的偏差，必须要就落地的关键路径沟通透彻，涉及到宣导的话术，也都要精心设计并达成这一致。
这个层面，是比较容易出纰漏的，尤其是经验丰富的HRD，容易陷入经验主义，搞出“我以为”的尴尬。还有一类HRD是“专业导向型”，对于老板设计的关键路径或者老板对工具的“创造性使用”颇有些不同的看法，有想要维持专业性的冲动。这里我觉得有必要多说一句：老板不买单的专业性什么都不是，不能导出落地结果的专业性什么都不是。HRD还是要从“专业”思维中走出来，切换到实操的逻辑中去，以结果为导向地去论证老板提出的路径，在不伤害员工感情的前提下又能达到老板想要的效果，就可以去落实，这是实践中的智慧。
在一把手重视的关键细节上保持一致，道理和关键策略路径的共识相同，不再赘述。因为每个老板在自己的管理智慧中都有很多心得，这些和HRD的经验肯定是不同的，所以，HRD一定要对老板关注的细节保持敏感，才能在执行过程中避免疏漏，保持和老板的同频。
那么，HRD到底如何才能在工作中不断与老板取得共识，并最终形成默契呢？
1、持续沟通，不怕麻烦。特别是和新老板合作，不要有任何想当然地解读，不要有“我认为老板是怎么怎么想的”这种想法。任何事情只要有含糊之处，都可以确认。很多HR认为，如果不当场确认，回头再去找老板，是一件尴尬的事儿，至少说明自己的反应不够快。这种担心不无道理，但任何娴熟的操作都要经历从笨拙起步。HRD和老板沟通任何一件事，第一次沟通时，脑子里要想的是下一步自己去落实时该怎么做，涉及到工作对象和工作方法，以下问题都要迅速在脑子里过一遍，能够确认的就pass，不能确认的就需要和老板沟通：老板为什么会有某个指示？他的出发点是什么？他想要达到什么目标？他想怎么去落实？是不是一定要按照老板的最初想法去落实？他的方案会有什么风险？有没有更好的方案？有没有经验可供参考？相关方有哪些？落地过程可能有哪些注意事项？老板的关注点在哪里？有没有有特别注意的事项？……两个模型可以囊括上述问题：黄金圈（what/why/how，做事的出发点）和5w2h（落地的方案）。带着这样的思路和老板沟通，通常第一次沟通就已经能够完成80%的方案设计，后面的都是细节了。同时HRD脑子里要有很多的标杆样板和案例，以备判断和提取，适当时甚至可以用来说服老板。
2、善于观察，保持敏锐。有些HRD会觉得，事无巨细和老板沟通确认，会显得自己情商不够高。这种担心也不无道理，遇到一些“高深”的老板，也确实不宜事无巨细地沟通确认，所以保持敏锐观察是非常必要的。那到底观察什么？1）老板反复强调的事情；2）老板表达情绪的地方；3）老板对人的任用与评价；4）老板在某些细节上的坚持；5）老板做的与说的不一致之处。这些信息传达出老板的真正在意的是什么，他对组织管理和人的基本假设是什么。在这些观察的基础上，HRD可以在一些工作场景中对老板的决策做一些推演，来印证自己的观察和“猜测”。
3、切记用以专业为名和老板争执。前文说了，如果老板不买单，专业等于零。倒不是说专业不对，而是影响老板需要一个过程，而且需要策略，不能辩论式地“说服教育”老板。有时候老板的坚持确实可能引起不良后果的，HRD应尽到提醒义务，并做好预案，等到事情真的发生了，能有个兜底。这样老板一方面自己踩坑吃了教训，事实胜于雄辩，一方面也了解到HRD的用心良苦，信任度不增加是不可能的。