1979年底，英特尔开发的微处理器8086，正在被速度更快且更容易实现编程的摩托罗拉68000所取代，公司再次陷入巨大困境。
现实是：没有时间重建8086的优势。
如何用一手烂牌打赢强大的对手？
策略：通过创造新的叙事方法来获胜。
对比摩托罗拉，英特尔公司的“优势”分析：
广泛的产品系列和系统性能；
出色的技术支持和较低的持有成本相竞争；
借助英特尔公司的外部设备，相关产品能够以更快的速度、更低廉的成本进入市场；
借助英特尔公司的设计辅助工具，工程师可以更高效地开展工作；
对比摩托罗拉，英特尔公司是技术领先者，专注于内存芯片、微处理器和操作系统的研发；
在出现问题时，客户会给谁打电话？客户会指望和谁并肩作战呢？
接下来，用具体的实施方案，将以上想法整合在一起：
“发布产品的未来目录”；
“为50场研讨会制订销售推广计划——与会者将获得一份产品目录”；
在这场被命名为“粉碎行动”的战役中，英特尔没有调整任何产品。
OKR是其中的秘密武器，该武器为组织增压，推动其以飞速前行。
什么是OKR？
O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。
OKR是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。
OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。
安迪 · 格鲁夫解释道：
这种目标管理的两个关键词是 “目标”和“关键成果”， 它们分别对应着两个目的： 目标是方向， 关键成果需要得到评估， 但是最终结果显而易见，根本不需要出现 “我做了这个吗，或者根本没做？” 那样的争论，是或否，就是这么简单。
英特尔动员整个公司的力量，制定战略，并将其转化为可实施、可协作的项目。
下面是英特尔公司1980年第二季度推出的“粉碎行动”OKR和相关工程OKR。
决策者对英特尔公司管理团队的指示简单明了：
我们要在16位微处理器市场上获胜。我们致力于实现这一目标。
直到这些事项有效完成之前，公司上下都应将其视为优先事项。
作为一家估值数十亿美元的公司，决定性的转折就发生在那一瞬间。
该场景让人想起了2008年的恒大。那段时间许家印的日子不好过，资金压力极大。
当市场普遍处于观望的时刻，许做出全国楼盘85折的决定，第二天恒大各地分公司总经理集结开会，第三天整体营销就出街了。该次行动的回笼资金21个亿。
在面临危机时，企业需要一个可以快速推动转型的系统。那些经典商战案例，现在说起来很辉煌，当时则是满地鸡毛。
“粉碎行动”的开始，英特尔靠的是给用户画馅儿饼的“未来产品目录”，恒大的打折促销可能连本钱都赚不回来。
看起来都是一手烂牌。
然而当人们把视野放大，时间拉长，将看到一场史诗般的胜利。
商业领域的困境，对比起火星上的求生，反而更容易陷入“孤注一掷”的赌局。与之相反，秘密武器OKR有趣之处是：
实现短期聚焦；
唤醒全员加速；
凸显长期愿景。
谷歌创始人之一佩奇说：
年少时，第一次考虑到自己的未来，我决心要么当个教授，要么就创建自己的公司。我觉得，这两种职业都可以给我足够的自主权，让我自由地从基本物理原则出发思考问题，而不必去迎合那些所谓的“世俗智慧”。
凡事“往大处想”，是谷歌的独特思维模式。佩奇称之为“把想法放大10倍”。
1999年，约翰·多尔给初创的谷歌投资了1200万美金，并带去了他从英特尔学到的OKR。
佩奇一向讨厌固定和僵化的流程，他认为“好主意”再加上“卓越的执行”，就一定可以创造奇迹，而这正是OKR（目标与关键结果，Objectives and Key Results）管理模式的奥妙所在，它可以让好的想法得以实现。
多年以后佩奇称OKR是“一份大礼”，并将其优势总结如下：
OKR方法简单易行，非常容易实施。
谷歌把所期望达到的关键结果描绘成清晰的蓝图，然后将其分解成可以逐步实施的计划。
对领导者来说，OKR可以帮助他们更加清晰地看到企业内部发生的变化，因为OKR可以让企业内部的很多事情变得“可视化”。
同时，OKR也可以作为逆向思考问题的有效方法，例如，你可能会问：“用户为什么不能立即在YouTube上加载视频？这一目标难道不比下一个季度的其他目标更重要吗？”
那么，OKR方法算是从基本物理原则出发，还是“世俗智慧”？
施密特介绍了OKR与谷歌是“天作之合”的六个特征：
第一、完备的 OKR不仅制定了大的“目标”，也确立了易于衡量的“关键成果”。
第二、顺应谷歌的“往大处想”理念。
第三、OKR系统几乎人人可用。切记，你需要撇开职位的差异，调动每个人为你的事业出力。
第四、OKR需要打分，但这分数不作他用，甚至没有人来记录。唯一的用途，就是让员工诚实地评判自己的表现。
第五、OKR并非包罗一切，只有那些需要特别关注的领域以及不做出额外努力难以达成的目标，才用得上这个系统。
第六、在企业文化中采用 OKR体系，会避免人们被竞争者牵着鼻子走。
简而言之，OKR让决策者和公司的其他成员总是能够把时间和精力聚焦在最重要的任务上，从而完成公司的使命。
黄金圈”法则
厉害的团队将雄心、热情和目标结合到一起。
他们很清楚为何要做，且理由令人信服。
听起来，难道OKR就是一套工程师思维而已吗？
工程师看起来似乎正在统治世界。谷歌，Facebook，拼多多，今日头条，那些看起来与“世俗智慧”格格不入的书呆子们，靠算法无往不胜。
但是，别忘记了，英特尔最早靠OKR大战摩托罗拉的时候，技术是落后的。
让我们回到第一步：设定目标。
约翰 · 杜尔说：
该如何正确地设定目标呢？ 首先你必须回答一个问题：为什么？
为什么这么问？ 因为真正变革型的团队都会将自己的雄心、 热情和目标结合到一起。 他们很清楚为何要做，且理由令人信服。
Simon Sinek发现，最伟大的企业和个人，都有一种了不起的思维方式：
黄金圈法则。
卓越的思考方式是由内到外：
WHY——>HOW——>WHAT
而大众的思维模式是由外及里：
WHAT——>HOW——>WHY
举例，如果是一般的厂家来卖电脑会是：
我们做了一台最棒的电脑（what），
用户体验良好，使用简单，设计精美（how），
买一台吧！
而苹果的方式则是：
“我们做的每一件事情，都是为了突破和创新（why）。
我们坚信应该以不同的方式思考（why）。
我们挑战现状的方式是通过把我们的产品设计得十分精美，使用简单，和界面友好（how）。
我们只是在这个过程中做出了最棒的电脑（what）。
想买一台吗？
在“黄金圈”思维原则里：
为什么：是动力的核心。你的使命、信念是什么？你和你的产品关我什么事？
如何做：做事的方法。你和你的产品凭什么什么牛逼？
做什么：事情的结果。产品的与众不同之处。
这其中的魔力是如何产生的？
约翰 · 杜尔讲述了金基妮的故事：
基妮的弟弟患有自闭症， 在七岁时， 他第一次发病，在迪士尼乐园。 他倒在地上，停止了呼吸。基妮的父母是韩裔移民， 他们身无长物来到这个国家，也不太会讲英语， 所以只能靠基妮 帮家人加入医疗救助系统。 她当时只有九岁。 这个重大时刻决定了她的使命， 而这项使命成就了她的公司，一家健康护理数据公司。
在视频中，金基妮平静地说道：
医疗救助使我的家庭免于破产， 如今它为弟弟和其他数百万患者提供健康服务。 Nuna（她的公司）是我给医疗救助的一封情书。 每一条数据都是一个生命， 它的故事需要有尊严地被讲述。
这便是“WHY”的伟大力量。
约翰 · 杜尔说，基妮的故事告诉我们， 一种极具说服力的原因，能够成为目标的发射平台。
U2乐队的波诺对“目标”和“WHY”的理解颇有天赋。刚出道的时候，U2乐队的整体水平很普通，他们并没有想要做到像别的乐队那样精致或完美，而是思考了更多“为什么”：
我们如何衡量有效性？首先，我们问自己在世界上处于什么位置，我们不受限于流行排行榜或俱乐部的排名，我们需要超越这些传统的评价标准。
我们问更深刻的问题，比如：我们的音乐是有用的吗？艺术能激发政治变革吗？
1979年，那时我们只有18岁，我们最初的工作中，其中一次就是关于反种族隔离的演出。另一次演出是在爱尔兰，我们的演出主题是“支持避孕”，那是一次影响极大的演出。
仅仅是因为头脑聪明，走了“主题摇滚”的独特定位路线？就打好了一手烂牌？U2的成就绝非如此简单得来。波诺认为秘密在于：
我们之间有“化学反应”，这似乎让一切都变得很神奇。我们认为，如果我们一开始不能用音乐“引爆”自己，就无法“引爆”世界。这就是我们要坚持走的路。其他乐队拥有一切，但我们拥有“化学反应”，这就是以前我们反复强调的独特优势。
从技术天才佩奇的物理原则，到摇滚巨星波诺的化学反应，简单的“OKR”充满魔力。
约翰 · 杜尔把OKRs看做是一个透明容器， 它由野心勃勃的“做什么” 和“怎么做”构成。 真正的关键在于放进容器中的“WHY（为什么）”，那是我们工作的原因。
OKRs并非万能良药。 它无法代替强有力的文化或是强有力的领导力。但当这些基本元素都就位， 它们就可以带你走上巅峰。
发现你的“为什么”
”如果你不知道目的地在哪里，
你可能永远无法到达。”
为什么我会不厌其烦地讲述OKR？因为我自己正打算学习使用。
如果1998年我初创“决策资源”的时候，知道并懂得OKR，结果会如何？
我对商业的敏感，和对“世俗智慧”的躲避，交织在一起。
98年我在广州城中村为公司写下的愿景，十年后继续飞行在上市公司的路演报告上；
另一方面，为了逃过与客户打交道，我不择手段。
回顾过去，当初我并没有真正想明白一件事：
WHY？
除了谋生，赚钱，我为什么做那家公司？
在加拿大乡下的这些年，我很享受与家人一起，看孩子们一天天长大；
我的好奇心和胡思乱想，也意外地得到“孤独大脑”这个出口，真幸运；
而我心底的某个“WHY”似乎正在慢慢长大。
那是刚到温哥华的某一天，带孩子们去科学馆，在快速解出几个智力题后，我来到中庭，听每小时一场的科学公开课。
孩子们横七竖八地围坐着，“博士”在台上讲，做实验，提问，邀小朋友们上台。
尽管曾经去沃顿商学院混过几天，我还是被这种与我们小时候“不一样”的课堂氛围深深触动：
为什么我们的孩子不可以这样上课？
因为各种各样的机缘，我有机会围绕这个“WHY”做点儿什么。
这时候，我需要OKR，和正在计划实现某个目标的你一样。
谷歌的OKR机制，包括：
1. 使命：我们存在的意义是什么？
2. 愿景：用文字勾勒出未来蓝图。
3. 战略：重点和优先处理的事项。
4. 目标：量化近期聚焦达成的事项。
5. 关键结果：如何得知我们朝目标推进了多少？
6. 任务：把关键结果分解为一个个具体的行动和量化的任务。
谷歌的做法是，将该量化过程，从一年拆分到每个季度，再从整个公司拆分到每个部门，每个部门拆分到每个经理，每个经理拆分到每个个人。
让每人都有自己的目标，每个人都有年度的考核，这些考核一定要是 SMART 的：
S ：Specific，特定；
M ：Measurable，可衡量的；
A ：Achievable，可达到的；
R ：Relevant，是相关的目标；
T：Time-bounded，是基于时间的。
就像马特·达蒙在《火星救援》里，设定愿景：我要活下来；计算自己活下来所需条件；计算需要种多少土豆……
这一理念的源头，是德鲁克在其名著《管理的实践》一书中所定义的原则：
目标管理和自我控制。
OKR”学习笔记
四大“利器”：聚焦、协同、追踪和延展
OKR的10个要点
格鲁夫桌子上有一组橡皮章，其中一枚上面刻着“废话”。他相信解决管理问题的最好方法就是：
“以创造性的思维去面对问题”——坦诚、直接、不带歉意地去面对他人。
以下算是学习笔记。
OKR有四大“利器”：聚焦、协同、追踪和延展。
利器一：对优先事项的聚焦和承诺
聚焦重要的工作，同时清楚什么是不重要的。
OKR是一种精准沟通的工具，能消除困惑，让我们进一步明确目标，聚焦到关键的成功要素上。
利器二：团队工作的协同和联系
OKR具有透明性，上自首席执行官，下至一般员工，每个人的目标都是公开的。
每个员工都将个人目标与公司计划紧密地联系起来，进而明确两者之间的依赖关系，并与其他团队展开通力协作。
这种自上而下的协同，将个人贡献与组织成功联系起来，为工作赋予了特定的意义。
自下而上的OKR，则通过加深员工的主人翁意识，促进了个人的参与和创新。
利器三：责任追踪
OKR是由数据驱动的。
定期检查、目标评分和持续的重新评估可以让OKR充满生机。
所有这一切都是基于客观、负责的精神。
危险的关键结果会引发某些行动，应使其回到正轨，或者在必要时对其进行修改或替换。
利器四：充分延展进而挑战不可能
OKR激励我们不断超越之前设定的各种可能，甚至超出我们的想象力。
通过挑战极限和允许失败，OKR能够促使我们释放出最具创造力和雄心的自我。
关于OKR的10个要点：
要点1：绝对诚实
健康的OKR文化的本质是绝对诚实、摒弃个人利益和忠于团队。
要点2：可以衡量
关键结果必须是可以衡量的，最终是可以看到的，而且令人毫无疑问：我做到了，还是没做到？是还是否？必须简单，容易判断。
要点3：人文驱动
彼得·德鲁克构想出一种新的管理理念：具有人文主义的结果驱动型管理。
公司应该“建立在对员工信任和尊重的基础上——而不仅仅是作为获得利润的机器”。
利用数据和员工间的经常性沟通，来实现公司长期计划与短期计划之间的平衡。
要点4：少即是多
“这些精心选定的目标传递出一个明确的信息，它们告诉我们要做什么和不做什么。”
每个周期最多只需制定3到5个OKR，就能够帮助公司、团队和个人明确什么是最重要的。
一般而言，每个目标都应该与5个或更少的关键结果相对应。
要点5：自下而上
为了促进员工参与，应该鼓励团队和个人与管理人员进行协商。
通过这种方式制定的OKR，应该占到各自OKR的一半左右。
如果所有目标都是自上而下制定的，那么员工的工作动机就会受挫。
要点6：共同参与
OKR旨在通过协作确定优先事项，并规定如何衡量进展情况。
即使在公司目标已经确定的情况下，关键结果仍然是可以商讨和调整的。
集体达成一致，对最大限度实现目标来讲是至关重要的。
要点7：保持灵活
如果大环境发生了变化，既定目标看起来不切实际或难以实现，则可以在执行期间修改甚至放弃某些关键结果。
要点8：敢于失败
格鲁夫写道：“如果每个人都把目标定得比自己轻而易举就能完成的目标高一些，那么结果往往会更好。如果你想要自己和下属都有最佳表现，那么这样的目标制定方式是非常重要的。”
某些操作性目标必须要全部实现，但激励性OKR会让人备感压力，甚至让人觉得可能无法实现。格鲁夫将这种目标称为“挑战性目标”，它能将组织推向新的高度。
要点9：合理使用
OKR系统“就好比给你一块秒表，让你随时可以诊断自己的表现。
它不是一份基于绩效评估的法律文本”。
为了鼓励员工承担风险，防止消极参与，最好将OKR和奖金激励分离开来。
要点10：耐心、坚定
每个过程都需要反复试验。
一个组织可能需要4到5个季度才能完全适应这个系统，而构建成熟的目标则往往需要更长的时间。
7
制定你的2019年OKR
“如果内心找不到与大脑和谐的韵律，
你的热情就毫无用处。”
比尔·盖茨说：“也许，人的生命是一场正在燃烧的火灾，一个人所能做也必须去做的，就是竭尽全力要在这场火灾中去抢救点什么东西出来。”
盖茨是个悲观主义者吗？
恰恰相反，乐观是他的标签。
“我们一直坦言自己具备乐观精神。不过如今，乐观精神似乎十分稀缺。”
每年的公开信里，盖茨夫妻都强调自己的乐观。
但是所谓乐观，并非认识到过去不如现在，而是知道如何使生活得到改善。这才是我们乐观情绪的真正源泉。
“游向彼岸”最终来到硅谷的安迪 · 格鲁夫，如果骨子里不是一个乐观主义者，就无法穿越二战开始他在匈牙利的苦难岁月。
谷歌创始人舍我其谁的自信，“整合全球信息”的超级野心，“混球”般的行动，无不洋溢着童话般的乐观。
《火星救援》里，那种科学顽童式的“混不吝”（满不在乎，死到临头还在调侃），既令人捧腹大笑，又格外振奋人心。