一、什么是OKR
OKR是Objectives and Key Results的缩写，即目标与关键成果，主要目标是明确公司和团队的目标以及明确每个目标达成的可衡量的关键结果。
OKR最早是在1976年左右，由英特尔（Intel）公司当时还是COO的安迪 格鲁夫（Andy Grove）提出并实践的。
真正让OKR的出名是谷歌（Google），在谷歌成立未满一年时，曾在英特尔工作过号称风险投资之王的约翰·杜尔（John Doerr）将OKR引入谷歌，从此OKR就成为了谷歌的考核制度，并沿用至今，助力谷歌的快速发展。美国新兴的互联网公司如脸书（Facebook）、优步（Uber）、推特(Twitter）、领英（Linkedin）等也采用了OKR，而国内也越来越多的企业开始使用OKR。
3.OKR的执行程序
1) 设定目标：
(1)全员设定。公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。
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(2)从上至下。目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。因为个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。很有可能的是，自己想做的东西甚至会变成公司今后改变的发展方向。
(3)目标共识。目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识，没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。
(4)目标具体可衡量。例如，不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标;不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。
(5)有野心的目标。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。
(6)目标不能过多，员工通常每季度制定4到6个，目标太多会令人焦头烂额。
2)针对每个目标设定其KR(关键结果)
(1)目标要有年度KRs，也有季度KRs。年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准;季度KRs则是一旦确定就不能轻易改变的。
(2)可以调整的是KRs，目标不能调整。措施和方法(KRs)可以不断完善，且KRs的设定也应是管理者与员工直接充分沟通后的共识，以员工确认为主。
(3)KR是须具备的特点：必须是能直接实现目标的;必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的;必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，并设定评分标准;不能太多，一般每个目标的KR不超过4个;必须是和时间相联系的。
3)推进执行(从关键结果到“行动计划“)
(1)每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。
(2)关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。
(3)关键结果的项目经理是团队非常重要的成员，他们应能够调度和影响企业资源。如果他还不具备这个权力，就把这个权力给他;至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。
4)OKR回顾，与绩效评估
(1)每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，但结果不直接与绩效挂钩。
(2)真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次，主要是 review(复核)员工过去半年的业绩，并根据评估的结果变更 Job Ladder(业务职级)和薪酬。
(3)所有的个人绩效评估的成就内容及级别都是全公司共享公开的，一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在工作中更高质量的挑战和要求自己。
4.哪些公司、部门适合OKR?
1) 主要是互联网公司和高科技公司。
乔布斯曾说：1个好的工程师能抵1000个一般的工程师。好的工程师，他们的工作结果常常不能预料，但他们的内在动力对工作结果影响很大。而用工时间、专利数量作为KPI的绩效管理方式，只能让公司获得一堆昂贵却无用的的创新成果。而反过来，一套鼓励冒险用自己的方式解决问题的管理方式会更对工程师这样的知识型工作者的胃口。
2) 中等规模以上的公司和层级较多的公司
就是在公司人数超过100人的时候引进OKR管理的。同时，相对于扁平化的公司，那些层级多的公司更适合OKR，它能解决部门之间的内耗或者方向背离问题。
3) 业务转型公司
这种公司，创新的压力都落在公司CEO一个人身上，其他人都只是执行。撇开一个人的创新能力不谈，转型期的决策失误给公司带来的风险是致命的。更好的创新可能需要来自职阶末端的年轻公司人对生意的理解，这些创意需要有机会被讨论，OKR就提供这样一个沟通方式。
5.OKR设置的技巧
1) O别设置太多。
一个季度之多设定3个左右的O，每个O下面设定KR的指标也最好别拆过4个。
保证每个人手上OKR工作单的篇幅都简介明了，没有篇大论。
2) O需要有挑战性，KR必须具体。
OKR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，很都容易就能达到的目标就不要写了，需要跳起来才能实现的O，才是合格的O。
打分有多重形式，有用数字打分的0-1，1-5，也有像LinkedIn这种简明又有创意的公司，用颜色来打分。
最佳的OKR不一定是100%完成，四分之三完成就很好。高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进办法。
3) 跨部门合作要写进OKR清单里。
部门的O都能支撑公司的O，但是他们之间的关系有可能是必要但不充分。
特别是市场、运营和产品技术部门，这些部门需要和得到多部门的支持和认可，因此这些部门在制定OKR时应该提前和可能涉及的合作部门沟通，把双方的工作写进彼此的OKR清单里。
4) 第一次使用OKR，就把它成是沟通工具好了
切记，别急于将其用于考核员工和控制员工。
6.公司推行OKR，你该如何适应?
1)观念上从“公司要我做什么”变成“我想做什么”
OKR是那些喜欢主动工作、想要在工作中有更大发挥空间的公司人的福音，因此并不是所有的公司人都能立刻适应这套体系。假设你原来是个被动工作者，主动工作的意愿不是很强，那么这种“自己找事做”的工作方法可能会让你有点痛苦。对于这类公司人来说，当公司把KPI拿掉，用OKR做管理的时候，你必须尝试从单纯的执行者，过渡成某种程度的规划者。
2)一开始别太担心自己定的OKR不够有效
OKR的目的就是发挥公司人自身的主动性，促使其思考为了达成某一个特定目标，自己可以在里面实现哪些内容，因此发挥你的想象是有必要的。当你制定了个人OKR后，和你的上司沟通，ta会结合整个部门的OKR情况来判断你的设定是否合理，是否能促成最终目标的实现，如果偏离太多，部门主管也会帮你指出并要求你做出调整。
3)若在执行中发现KR有问题，及时跟你的主管沟通
OKR是一种灵活的、可以随时调整的管理方式，因此它接受执行过程中的修订，这与KPI指标必达的性质不一样，如果你发现跟主管讨论过后才确定的OKR在执行时仍然有不切实际之处，或者市场发生了新的变化，比如增加了新的渠道、竞争对手，你都可以马上跟你的主管沟通，调整季度开始时制定的工作清单，避免盲目执行，最后做无用功或错失市场机遇。
4)多阅读其他部门、同事的OKR，获得工作灵感
OKR信息是对全公司透明的，目的就是为了让每个岗位的公司人可以了解其他同事、主管、部门的努力方向，从而调整自己的工作。所以公司人可以多了解那些跟自己的业务相关、平行品牌或者纯粹是自己感兴趣的部门及同事的OKR，或许可以从中借鉴创新工作的方法或寻找到跨部门合作的机会。
那么okr和kpi的联系有哪些？
流行的KPI和平衡记分卡等绩效考核方法，是伴随着传统产业诞生并成熟的，它们所适应的行业背景现在存在的越来越少了，但它们的思想还影响着一大批人，于是我们常常看到很多组织在引入OKR方法之后，把OKR装订得像换了个格式的KPI。
KPI的绩效考核，体现的是组织运营的结果，无法揭示现有结果的深层次原因，是在组织目标下，完成自己岗位所要完成的绩效部分，立意没有OKR高。
l 我们希望了解日常操作中具体哪些行为导致了运营的结果，并且从中总结出哪些行为应该继续，哪些行为应该停止。
l 我们无法从一个3.75分的绩效考评分数，或者一个“该员工需要加强对外沟通能力”的模糊评语来做出准确的改进；
l 我们也无法从一个部门的业绩超出基准10%，判断出10%的提升源自内部流程优化，还是运气，又或是加班。
OKR绝不是简单的“自我完善”，它与KPI不同的是，OKR要求员工走出“舒适区”，最好超出能力范围。它是一个挑战自我极限的指标，是需要个人不断追求的精神领域，只有这样的“精、专”才能有更多的上升空间。
l OKR的关注者不应该是HR，而应该是老板、领导和上层。
l OKR不是聚焦于目标，而是更加聚焦于个人的重要领域。
l OKR不再像一个传统的绩效考核工具，而更像是一个目标管理工具。
l OKR要求雇员在与组织目标保持一定的前提下，站得更高、看得更远。
无论是KPI还是OKR，其本质都大同小异，每一种管理模式都要求从战略出发，科学设定和分解目标，不忘战略意图，而且二者都同样重视量化评估。