杰夫·贝佐斯喜欢被人依靠的感觉，但在2002年网络行业不景气、亚
马逊的收益率下降的形势下，他意识到这次需要依靠其他人才能东山再
起。要平息对于亚马逊的一片反对声，贝佐斯先要改良公司内部混乱的
管理状况。
亚马逊已经通过各种途径成为一个综合性的大企业。截至1998年
末，它才拥有2 100名员工，但到2004年末就达到了9 000名员工。它在
经历了网络行业最低迷的时期后，又重新恢复了进军新领域的经营业
务，如体育用品、服装、珠宝等，并把业务拓展到中国、日本等地。
企业规模扩张的同时，管理上的混乱也会相伴而生。所有的企业都
会经历这样的关键时刻——企业的内部机构像青春期的孩子穿的鞋子一
样，突然感觉不合脚了。亚马逊在成长的过程中，经历了严峻的考验。
当公司日益壮大且目标更加远大时，企业内部的结构就会变得更加复
杂，要想使员工协同起来并采取快速行动，难度会越来越大。贝佐斯想
多管齐下，但公司在相对独立的各部门之间进行协调配合时耗费了大量
的时间。
在物流中心，管理上的混乱不是抽象的，而是实实在在的。这体现
在系统经常瘫痪，数个小时都不能恢复正常工作；地板上堆满了货物，
工人们也不管那一套。在公司早年疯狂发展的那些年，不断经营新门类
的负担一下子落在了物流中心的身上，然而物流部门却没有做好相应的
准备。员工记得，1999年秋天，当家居用品和厨房用品成为新的业务范
畴之后，厨房刀具没有任何安全包装，在运送时顺着传送带噼里啪啦地
往下掉。亚马逊的内部物流软件也不太适合管理新的产品门类，因此电
脑程序会弹出问题：进入仓库的新货物是一本精装书还是一本平装书？
亚马逊一度想以协调员工工作和董事会的统一目标来控制管理上的
混乱，如“扩张优先”策略和让公司更有序发展的策略等。虽然这可以促
使每个人都把劲儿往一处使，但以公司现在的规模，光喊几句口号也已
经不能满足管理需求了。
经历了这些年的坎坷发展，贝佐斯一直不同意放慢脚步，他还在互
联网的赌注上不断加码，寄希望于完成销售所有门类产品的宏伟蓝图。
为了领导公司进行转型，他用一个非正统的方式建立了公司的组织机
构，并给它起了一个特别的名字。为了治理物流中心的混乱状况，他开
始把这一任务委托给年轻的高管杰夫·维尔克，他清晰的思路和偶尔焦
躁的管理作风可以折射出贝佐斯的管理风格。供应链副总裁布鲁斯·琼
斯说：“他们俩互相依赖，当贝佐斯想做什么时，维尔克能马上领会并
贯彻他的意图。有时维尔克简直是不择手段，这太有意思了。”
杰夫·维尔克是来为他的前任修正错误的。早在20世纪90年代末期，
吉米·莱特和一群来自于沃尔玛的狂放不羁的小伙子组成的团队，为亚
马逊设计了遍布全国的物流网络，这也是世界上最棒的大规模零售物流
管理网络。但在公司迅速壮大以满足贝佐斯在仓储和运输上的无限目标
时，他们构建了一个花费巨大且不太可靠的系统，每年年末到来时，都
要从西雅图招募大量临时工。布鲁斯·琼斯说：“管理简直是一团糟，这
种类似于沃尔玛物流中心的运行模式，如果是发送5 000卷手纸这样的
大订单还可以，但对于小订单来说成本可就太高了。”
维尔克出生于匹兹堡郊区的一个律师家庭。父母在他12岁时离异。
小学六年级参加一次当地的数学锦标赛时，维尔克竟然荣获了第二名的
好成绩，由此发现了自己在数学上的天赋。当他15岁那年去拉斯维加斯
探望祖父母时，他被赌场里的老虎机给迷住了。回到家以后，就在他那
第一代叫做天美时辛克莱1000（Timex Sinclair 1000）的个人电脑上
（内存为2KB）进行模仿。维尔克在校期间成绩全部是A，但辅导员劝
他不要申请普林斯顿大学，因为来自于橡树高中的毕业生是不可能进入
常春藤大学的。但他还是申请了，而且被成功录取。
1989年，维尔克以优异成绩从普林斯顿大学毕业，比贝佐斯毕业晚
三年。他又从麻省理工学院工程系和工商管理系获得MBA和理科硕士
双学位。这个培养项目被称为“为企业培养领导人才”（现在成为为世界
输送领导人才的摇篮），是麻省理工学院的商学院、工程学院以及像波
音这样的企业联合创办的新模式，主要为新一轮的全球竞争提供人才。
马克·马斯坦德雷阿（Mark Mastandrea）是维尔克在麻省理工学院的同
学，后来也跟随他加盟了亚马逊，他评论维尔克是“我见过的最聪明的
人，他能比任何人都快速地得到问题的答案”。
维尔克在安达信咨询公司（Andersen Consulting）开启职业生涯，然
后加盟了后来被霍尼维尔公司吞并的企业巨头联信公司。他很快就被晋
升为公司副总裁，直接受CEO拉里·博西迪（Larry Bossidy）的领导，经
营着一家每年2 000万美元营业额的制药企业。在位于新泽西州莫里斯
敦的联信总部，维尔克致力于企业的六西格玛（Six Sigma）策略研究，
这是一条有关生产和管理的原则，通过识别和减少残次品来提高生产效
率。
回首1999年，时任亚马逊的招聘主管（后来成为微软人力资源部主
管）的斯科特·皮塔斯基（Scott Pitasky）基负责招募一位高管来取代吉
米·莱特。皮塔斯基以前在联信是维尔克的同事，因此，当亚马逊需要
与贝佐斯在智力上旗鼓相当，而且在任何事情上都喜欢刨根问底的人才
时，皮塔斯基想起了老同事。
皮塔斯基到瑞士公务出差时遇到维尔克，趁机劝说他接管对亚马逊
至关重要的物流网络工作。他告诉维尔克，他将有机会建立一个特别的
物流网络，并且给这个新兴产业定位，在联信根本得不到这样的机会。
皮塔斯基雷厉风行，又劝说正在东海岸探望孩子的首席运营官乔·加
利，一旦维尔克回到美国就与他会面，见面地点安排在杜勒斯国际机场
附近的一家宾馆饭店里。
维尔克当时快要步入32岁了。他一笑便露出满嘴的牙，戴着一副过
时的眼镜，一看就没有领导者的魅力。加利说：“与他交流起来很乏
味，他是相当聪明且管理周密的一位供应链专家，经常要进行数据分
析，做事时非常追求精准。”那天两人共进晚餐时便一拍即合。当时加
利把自己的旅程一分为二，一是去新泽西家里探望妻子莉斯尔；一是拜
访维尔克。维尔克和加利同为匹兹堡人，而且都来自于中产阶级家庭。
曾经做过销售的加利激发了维尔克的兴趣，他想迎接亚马逊庞大物流体
系的挑战。维尔克去西雅图接受了贝佐斯和乔伊·科维的面试，随后加
盟了亚马逊，不久便成为副总裁和全球业务总经理。在同刚宣布从联信
退休的拉里·博西迪进行最后一次谈话后，维尔克投入了亚马逊这位资
深CEO的怀抱。
一到西雅图，维尔克就马上担当起亚马逊物流部主管的角色，他不
是和零售渠道的老员工共事，而是和科技人员一起工作。他把所认识的
10位最聪明的员工招至麾下，其中包括拉塞尔·阿格尔（Russell
Allgor），他曾是德国拜尔公司供应链的技术人员。维尔克和阿格尔是
普林斯顿大学的同学，曾经在技术问题上互相从对方身上得到过很多的
启发。阿格尔和他的供应链计算小组后来成了亚马逊的秘密武器，为许
多问题都找到了答案，诸如亚马逊的物流网络在何时何地储存某件产
品，并且如何把顾客的不同产品订单有效地整合在一起。
维尔克意识到亚马逊的物流部门存在着一个特殊的问题：就是公司
很难针对每一笔不同的订单提前做计划。公司无法提前知道订单数量，
也不知道顾客订哪些货品。一位顾客有可能订一本书、一张DVD、一些
工具——可能需要礼品包装，可能不需要——而且订货内容很少重复。
订单内容会形成无数的排列组合。维尔克说：“我们基本上是加工和完
成顾客的订单。工厂的物流中心离制造和加工区域很近，然而零售业的
物流却存在着地点的劣势。”因此在他的第一项计划中，他重新命名了
亚马逊的物流设施，为的是更加精确地定义配送中心的工作。他们不再
被称为仓库（原来的名称）或物流中心（吉米·莱特起的名字）；他们
未来会被称为订单履行中心（Fulfillment Centers），或者FCs。
在维尔克加盟亚马逊之前，物流中心的总经理经常临时改变他们的
策略，每天早晨，他们通话后才得知哪些环节运转正常，哪些环节生产
力过剩，然后根据当场做出的决定来仿冒上一笔订单过程。维尔克通过
计算可以把需求和订单履行中心无缝对接，可以合理安排积压的工作并
省去了早晨的一通电话。他还启用了在联信学到的六西格玛的过程控制
原理，并且把丰田的“精益生产”哲学结合起来，这可以促使公司把为顾
客创造价值的生产投入合理化，并允许所有的工人（现在称为同事）一
旦发现有残次品（在生产术语中成为安灯系统[l]出现，就拉一根红绳用
来叫停车间的所有生产。
维尔克及其团队在头两年设置了数十个指标，他让总经理时刻关注
这些指标，包括每一个订单履行中心的运送量、出货量、单件货品包装
的成本及运送成本。他把原来出错时所用的无聊的名称去掉——亚马逊
把发错货称为“突如其来的变化”——改为更加严肃的名称。他还不断重
申订单履行中心的纪律。维尔克说：“我一旦工作起来，就会忘记时
间。当早晨来到时，他们进入订单履行中心，干完活和装完最后一车货
时才能回家。我想这不只是靠体力就能完成的。”维尔克答应贝佐斯，
通过降低残次品数量和提高生产效率，保证成本有每年都所下降。
维尔克在亚马逊内部扩展了订单履行中心经理的见识。他经常把他
们带到西雅图，并强调改进技术的紧迫性。在节假日，维尔克每天都穿
着法兰绒衬衣，是想向工人们证明，在订单履行中心，他们要团结一
致，直到今天，衣服上依旧保存着他的亲笔签名。那些年弗恩利订单履
行中心的主管伯特·韦格纳（Bert Wegner）说：“我们意识到了总经理的
工作很难，然而他却让你感觉仿佛置身于一个能够终其一生的俱乐部
里。”
维尔克还有一个解决问题的办法：就是像贝佐斯一样时常发脾气。
早在2000年秋天，亚马逊订单履行中心的软件系统还不能精确显示库存
情况和运输情况。因此，当年的圣诞节期间，维尔克作为公司的二把
手，在每年的圣诞节销售旺季——公司内部把它称为“大进攻”（big
push）——每天都要召集在美国和欧洲的经理开电话会议。他告知他的
地区经理们，每次电话会议上，他都需要知晓各地的真实情况：发送了
多少订单，哪些还没发出去，是否有积压的工作。如果存在这样的情
况，就需要解释原因。当节日季销售不断升温时，维尔克还要求经理们
随时准备向他通报“仓库外的情况”——订单履行中心门外卸货车的具体
数量以及卸什么货物，是船舶运输、邮局还是快递。
2000年不断出现问题的事发地是佐治亚州麦克多诺的订单履行中
心，这里距离亚特兰大南部30英里，是一个工人聚集的城市。在圣诞节
销售旺季前后，麦克多诺——是1999年臭名昭著的“胖丁事
件”（Jigglypuff）的发生地——经常出现发货延迟的情况。当维尔克在
一次电话会议上询问区域经理他们的院子里堆的是什么时，麦克多诺基
地的主管——后来成为沃尔玛高管的鲍勃·杜伦（Bob Duron）已经如履
薄冰。当维尔克抵达麦克多诺时，杜伦显然还没有得知这一消息，他对
着电话说：“杰夫，稍等，我看到他们就在窗外。”然后他靠在椅子上，
对着电话大声说道：“我已经看到了一个人、两个人、三个人、四个
人……”
维尔克就要大发雷霆了。他那天在美色岛的家庭办公室打来电话，
对着电话一通咆哮——里面充满了语气强硬的口头攻击，并且夹杂着粗
话，使得电话那头的主管的听筒里发出了刺耳的回声。然后，正像刚才
的爆发一样，突然又安静了下来。维尔克像是消失了一样。
30秒钟内，双方都沉默不语。最终，康伯斯威尔基地的总经理亚瑟·
瓦尔德兹（Arthur Valdez）平静地说：“我想他准是把电话给吃了。”
有关当时发生了什么情况的说法有很多。有些人推测，可能是维尔
克一发怒，不小心把电话线从墙上拽下来了。另一些人推测，他把电话
愤怒地摔在了地上。10年后，在亚马逊公司附近的一家意大利啤酒店里
用午餐时，维尔克解释说，当时他其实没挂电话，只是因为太生气了，
以至于连话都说不出来了。他说：“在麦克多诺，我们只是想努力使各
个方面都运行正常，我们拼命招募最合适的主管，并且努力招募在那里
工作的更多员工。”
那年春天，当亚马逊拼命追逐它的利润目标时，维尔克关闭了麦克
多诺的订单履行中心，并且解雇了450名全职员工。关闭订单履行中心
并不能解决亚马逊的问题；事实上，生产力的下降给亚马逊其他订单履
行中心造成的压力更大。公司的生产已经在圣诞节期间运行起来，而且
年销售量也增长了20%以上。现在亚马逊别无选择，只能尽力控制系统
的复杂状况，从其投入中获得尽量多的回报。
维尔克在中途已经烧毁了一条船，然而对于亚马逊这支无敌舰队来
说，已经没有回头路了。在这一路上，他展现了一种风格——以身作
则的领导风范、适度的急躁情绪——这确定无疑是杰夫主义风格。或许
这并不是巧合，维尔克在加入亚马逊刚过一年就晋升为高级副总裁。杰
夫·贝佐斯已经找到了他在对抗混乱之战中的同盟。
20世纪90年代的一次线下管理会议上，年轻高管们出于善意在公司
最高统帅的面前站起来，就本部门的问题向公司总部作了展示：协调配
送任务在不同地区部门之间的难度很大。这些年轻的高管们介绍了增加
团队对话的不同技巧，并为他们的创意感到非常自豪。杰夫·贝佐斯的
脸突然变得通红，前额上的青筋暴起，大声说：
“我明白你们的用意，但你们全都错了，交流是功能失衡的符号，说
明人们并没有以一个紧密的、有组织的方式协同工作。我们团队应该尽
力寻求一个方法，来降低而不是增加彼此的沟通频率。”
这次交锋让人们难以忘怀。戴维·瑞舍说：“杰夫经常让人大吃一
惊。当时他身体里的血液全部涌到头上，异常冲动。如果他是一个捣锤
的话，一定会在桌子上猛敲。”
在后来的会议和演讲上，贝佐斯发誓要把亚马逊的经营重点放在权
力下放和独立决策上。他说：“等级制度对变化很不利。我偶尔也会要
求人们按照我说的去做。如果我当时成功了，就不会有更好的公司出
现。”
贝佐斯认为，员工之间的合作是在浪费时间，最容易出现问题的部
门才最适合解决问题，这些观点都独树一帜。这预示着在未来10年高科
技领域会出现类似于传统智慧的思想。对这一思想持赞同意见的有谷
歌、亚马逊和后来的脸谱网等，这些公司全都从精益而敏捷的软件开发
的理论中借鉴了部分经验。在有关高科技具有代表性的《人月神话》
（The Mythical Man Month）一书中，IBM的计算机资深教授弗雷德里克
·布鲁克斯（Frederick Brooks）谈到，对于复杂的计算机软件系统来
说，多余的人力实际上会阻碍进步。原因在于，花费在交流上的时间和
金钱会与参与软件计划的人数成比例上涨。
贝佐斯和其他亚马逊创始人从以前的技术产业巨头那里吸取了教
训。微软采用自上而下的管理方法，设置了很多中层管理岗位，这种设
置减缓了决策的进度并制约了创新的发展。看到华盛顿湖地区的软件巨
头们令人备感压抑和不快的等级制度，亚马逊高管们认为是要进行变革
了。
出于降低成本的原因，亚马逊开始采用从公司内部削减中层管理岗
位的做法。2000年股市崩盘以后，亚马逊经历了两轮大裁员。但贝佐斯
还坚持继续招募员工；他只是想提高公司的效率。因此他用最简单的方
式来整合人力资源。所有的新员工必须为公司创造效益。他需要实干家
——技术员、开发人员还有商品采购，而不是主管。尼尔·罗斯曼
说：“我们不想成为微软那样的一个庞大的程序管理部队。我们要的是
一支具有创新精神的独立团队。”罗斯曼认为，“各自为战是最好的方
式。管理这些班组的工作是徒劳无益的。”
但不出所料，没人预想得到，要让员工掌握这些核心理念，贝佐斯
究竟要把这些组织管理理论贯彻到什么程度。2002年初，贝佐斯又养成
了一个新的习惯，就是在节日季后腾出时间来思考和阅读。（微软的比
尔·盖茨每年也抽出几周的时间，这为他们树立了良好的榜样。）几周
后，贝佐斯回到了公司，然后在华盛顿麦地那家里的地下室向他的高管
团队披露了他的新想法。
他说，整个公司都要按照“两个比萨团队”的模式进行重组。员工们
要组成不多于10个人的独立团队——尤其是加夜班时，小组的规模可以
小到用两个比萨就可以充饥。这些小组在亚马逊遇到麻烦时可以派上用
场。他们可以互相抢夺资源，可以互相学习，可以效仿达尔文的“适者
生存”理论。贝佐斯希望小组的工作不要受公司内部交流的约束，这些
自由组合的团队可以加快行动速度并提高给顾客送货的速度。
贝佐斯的“两个比萨团队”也遇到了一些难题。他要求每个组要提出
它的“应对策略”——这是一个线性方程，用来精确地衡量它的预期效
果。例如，一个负责向顾客发送广告邮件的“两个比萨团队”要选择它的
应对策略，保证这些信息必须产生数倍于原来同等广告发送量的订单
额。为订单履行中心书写软件编码的小组追踪目标，来降低每一件货品
的运送成本，缩短顾客订货和货物装在卡车上离开订单履行中心的时间
长度。这就是他引导小组创新的方式。
贝佐斯正在把混沌理论运用到管理中，当他意识到组织结构的复杂
性时，他通过把公司化整为零来达到意想不到的效果。这至少是一个非
常崇高的目标；然而结果却令人失望。“两个比萨团队”的概念最初在由
瑞克·达尔泽尔负责的工程部进行实验，在几年的过程中，公司的其他
部门并没有同步采纳这种组织方式。因为有些部门不需要这样的组织方
式，例如法务部和财务部。
应对策略的主张和人类本性的一些基本面发生了冲突——当公司只
通过最终结果来判定你的功过时，你必须建立一个个人的评价体系，这
让人感到很不舒服。要求各小组制定他们的应对策略，有点像是询问一
个已经定罪的犯人希望以何种方式来接受刑罚一样。各小组经常担心他
们在公式运算上出问题，并且把程序设计得复杂且抽象，最终为此花费
了大量的时间。吉姆·雷切米勒说：“‘两个比萨团队’丝毫没有自由，有
时真令人头疼。并没有帮助你完成什么工作，因此大多技术人员和小组
都非常不满。”
当杰夫·维尔克在亚马逊任期满一年时，他给以前的一位老师史蒂芬·
格拉维斯（Stephen Graves）打电话请求他的帮助，这位老师是麻省理
工学院的一位管理学教授。亚马逊的电子商务物流网络的运行情况一直
在业界领先，但公司还是在拼命提高它的效率。它在全世界拥有7家订
单履行中心，但成本非常高，和它们的产出不成正比。贝佐斯想通过亚
马逊的物流查询功能告诉顾客，他们的包裹何时能够送到。如果一位大
学生订购一本期末考试用书，应该让他知道下周一可以送到。但订单履
行中心在预测准确到货时间上还不是十分有把握。
维尔克询问格拉维斯，是否愿意在本月末和他以及同事见个面，来
重新审视一下他们公司的问题。贝佐斯和维尔克反问自己一个非常基本
的问题，今天听起来我们会觉得很诧异：亚马逊应该参与储存和运输公
司货物的业务吗？答案之一是像Buy.com一样转换这种现有的模式，在
网上接到订单，然后从制造商和像英格拉姆公司那样的渠道商那里预订
货物。
当年的圣帕特里克节那天，亚马逊一些最高层人物齐聚位于内华达
州弗恩利订单履行中心那间死气沉沉的会议室。杰夫·贝佐斯和布鲁斯
特·卡利（Brewster Kahle，亚马逊所收购的一家数据挖掘公司Alexa
Internet的超级计算机技术人员和创始人）两人从西雅图出发，乘坐贝佐
斯新购置的私人飞机达索猎鹰900EX飞抵内华达州。史蒂芬·格拉维斯从
马萨诸塞州飞到里诺，然后驱车穿过34英里的沙漠来到弗恩利。当时有
几位亚马逊的技术人员在那里，当时弗恩利的高级主管伯特·韦格纳也
在场。早晨，这群人参观了订单履行中心，然后聆听了公司一个主要承
包商的展示。他列举了销售给公司的设备及软件的一系列好处，让高管
们感觉到配送服务仍然无法以最优方式运行。他们解除了合约，令这位
承包商颇感意外。高管们利用下午的时间在白板上涂涂画画，为的是解
决如何改善订单履行中心的问题。吃午饭时，他们就从办公楼的自动售
货机上简单购买了一些麦当劳快餐和零食。
对于韦格纳而言，那天提出的问题与他产生了共鸣。他说：“我们现
在需要作出一个重要决策，配送服务究竟是商品还是核心竞争力？如果
是商品，为什么要在上面投资？当我们不断发展时，我们继续由自己经
营还是外包出去？”如果亚马逊选择把这块业务外包出去，韦格纳可能
就会失业了。他又说：“我基本上能预测出来，我的职业生涯快到尽头
了。”
按照制造业的行话来说，亚马逊的问题可以归结为分批运输。亚马
逊订单履行中心的设备最初是由吉米·莱特购置的，类似于沃尔玛的物
流中心系统，采用生产商设计的波浪形作业方式——从配送能力较低的
部门转移到较高的部门，然后再由高到低，循环往复。在波浪作业的开
端，被称为分拣工的一群工人在仓库里呈扇形排开，每个人占据一个区
域，来检索顾客的订单。当时亚马逊采用了根据指示灯来分拣货物的系
统。走廊两边和每一个货架上都有指示灯，来引导分拣工挑选货物，然
后把货物放在车中——这是波浪运行过程中用来拣货用的小车。然后他
们再把小车放到传送带上，再把它们送到分类机上，分类机再根据顾客
的订单来重新调整货物，然后把它们放在另一个传送带上，进行包装和
运送。
软件要求分拣工必须各自为战，但有些人会比其他人慢，这就会出
现混乱。例如，前99个分拣工可以在45分钟内完成他们的工作，但第
100个分拣工多用了半小时，前99个人就得坐等他完成手里的活。只有
当最后一辆小车把货物全部分拣完毕，整个系统才能重新运行起来，当
轰鸣声响彻整个订单履行中心时，意味着准备开始进入下一个最繁忙的
生产阶段。
订单履行中心所有的运行情况就像是连播画面一样一刻不停。在每
一个圣诞节来临的销售旺季，公司都要拼命使生产效率最大化，这就会
产生一个大问题。维尔克同意《目标》（The Goal）一书中关于生产局
限性的主要观点，这本书是由艾利·高德拉特（Eliyahu M.Goldratt）于
1984年出版的。本书表面上看是一部更具娱乐性的小说，但内容主要是
引导生产商在遇到最大的瓶颈时如何使生产效率最大化。对于亚马逊来
说，就是依靠这台名叫Crisplant的分拣机器来工作的，所有的产品都在
此会合，但批量分拣却限制了分类人员的速度。因此在批量分拣达到高
峰时，机器只能在短短的几分钟内是全速运行的。维尔克团队还想在波
浪形作业方式上进行重叠实验，但这会无形中加重Crisplant分拣机的负
担，用总经理们生动的术语来描述，“轰鸣声之大好像要把办公楼震塌
了一样”。然后员工还要花上数小时的时间来清理这些残局，再让它恢
复运行。
那天在弗恩利召开的会议上，高管和工程师都在质疑现在零售渠道
的传统做法。下午时分，每个人又都回到了车间，看着一批批货物缓慢
地在机器上运行。麻省理工学院教授史蒂芬·格拉维斯说：“我虽然不认
识杰夫·贝佐斯，但我却被眼前的一幕所打动，只见他高高挽起了袖
子，和我们一样在传送带上爬来爬去。我们正在挖空心思寻找办法来改
善目前的状况。”
快下班时，贝佐斯、维尔克和同事最终得出了结论：第三方供应商
提供的设备和软件不适合现在的工作流程。为了使批量分拣更加顺利并
使货物不断地按照预期的流量在设备上运行，亚马逊不得不重新编写软
件程序。此时他们不能退出配送业务，还要加大投资力度。
几年后，韦格纳说：“当我们把供销商一个个调制解调器插头都拔掉
了的时候，他们气得咬牙切齿。他们真不敢相信我们竟然自己找到了出
路。”后来亚马逊又在西雅图和拉斯维加斯开设了一些小型订单履行中
心，来处理一些容易打包的货物，并在印地安那波利斯、凤凰城等地开
设了更大的订单履行中心，看来公司准备要做大做强。他们撤掉了按照
指示灯分拣货物系统和Crisplant分拣机，取而代之的是更适合隐形统计
的非自动化方法。员工们直接从货架上取货然后放在小车上，送到包装
车间，他们的生产流程要与软件相协调。渐渐地，亚马逊摆脱了波浪形
分拣模式，节省了许多劳动力，由此提高了订单履行中心的精确度和可
靠性。
维尔克在提高物流系统的效率上不断取得成功，这将使亚马逊在未
来数年都将处于行业领先地位。严格控制分销可以让公司在何时到货方
面对顾客作出具体的承诺。亚马逊利用技术操纵着所有的环节，从供应
链到网站，这使拉塞尔·阿格尔和他的技术人员们能创造出无数笔不同
订单的算法，系统由此可以最快捷和最便宜的递送方法来完成分拣工
作。每个小时作出100万个类似这样的决策，帮助亚马逊大大降低了成
本——由此降低了价格并提高了销售额。挑战确实可以使工作做得更出
色。
杰夫·维尔克说：“无论多么艰难，订单履行中心对于产品的整合可
以支付仓储费和日常花销。”他从不担心贝佐斯会在弗恩利的会议上作
出取消订单履行中心模式的决定。他说道：“我们在原则和计算上占优
势，我早就认为，如果一个公司能够在这两点上占优势，那么毫无疑问
会赢得胜利，我佩服你的耐心和韧劲儿。”
杰夫·贝佐斯只要在订单履行中心或西雅图总部巡视，就会找出一些
问题——如公司系统的一些缺陷或企业文化需要改进的方面。因此，在
2003年周末的一个再平常不过的早晨，当贝佐斯走进亚马逊一间会议室
时大吃了一惊。公司为了向员工进行视频展示，房间一角的墙上有一台
新安装的电视机。会议室的一台电视机按理说也没有什么大不了的，但
贝佐斯却为此很不高兴。
因为此前他不知道也没有批准安装电视机，所以在他看来这是各办
公室之间一种愚蠢的沟通方式，而且花费也太大。他抱怨说：“用这种
方式沟通能起什么作用？”
于是贝佐斯下令把亚马逊会议室里新装的电视机都卸下来。但据亚
马逊资深主管马特·威廉姆斯（Matt Williams）称，数年来贝佐斯一直故
意保留着会议室里的这些金属架，有些因为安装得很低，员工如果爬上
桌子可能会不小心碰到它们。就像是一个战争贩子把敌人俘虏的头颅挂
在村外的墙上一样，他想用这些金属架来警告员工要守规矩。
这次电视事件引出了亚马逊另一个正式的颁奖令，这是颁给那些能
指出拖沓和浪费现象的员工。被卸下来的那些电视机是给他们的奖品。
当电视机作为奖品都颁发完以后，就变成了跟门桌有关的奖品，奖给那
些拥有“帮助我们向顾客提供低价货物创意”的员工——奖品是门桌上的
摆设。贝佐斯又在寻找新办法来强化公司内部的价值观。
在把电视机都卸下来的同时，贝佐斯也在公司文化上实施了两大变
革。为了更合理地安排好他的时间，其中一项规定就是今后不再与下属
进行一对一的会面。其实这些会面都是关于一些琐碎的事情，有时经常
还扯上一些政治话题，很少触及问题解决的方案和创意思维的碰撞。即
使现在，贝佐斯也很少单独找某个员工谈话。
其他的变革也非常特别，或许创下了公司历史的新纪录。直到那
时，亚马逊的员工还依旧使用微软的PPT和Excel办公软件在会议上做展
示。贝佐斯在萧氏公司的老同事杰夫·霍尔顿说：“幻灯片不能充分反映
沟通机制，很容易把一些隐藏在重要观点背后的内容遗漏了。这样就不
会全面表达你的思想。”他就是凭借这个观点进入高管团队的。
贝佐斯还宣布员工不能再用公司的固定模式来展示，要用散文的格
式来展示，他把其称为陈述文（Narratives）。公司的高管团队和贝佐斯
就停止使用幻灯片展示这一问题展开了激烈的争论，但贝佐斯依旧坚持
自己的观点。他想让员工表达深刻的思想，并用心表达自己的观
点。“我不想把这儿变成乡间俱乐部，我们需要严肃对待我们的行为。
这不是养闲人的地方。”当贝佐斯不断敦促员工并给他们施加压力时，
他经常喜欢这样说。
曾有一段时间员工们怨声载道，因此不得不进行相应的调整。会议
开始时，不再像以前那样——某人站在前面发号施令，永远占据着开会
的时间。而是把写出来的东西分发下来，每位员工都花15分钟或者更长
的时间来阅读文件。起初，没有页码的限制，迭戈·皮亚琴蒂尼把这一
疏忽称为“备受折磨”，因为这会导致员工花上数周的时间来炮制多达60
多页的文章。后来，又补充了一项规定：文章限定在6页以内，可以加
上脚注。
不是所有人都喜欢这些规定。许多员工都认为这对擅长写作者有
利，但对于高效率的员工和有创意思想的员工不利。尤其针对技术员们
来说，他们突然要在文章遣词上花费很多精力，好像被一下子拉回到中
学九年级学习语文的阶段。当时负责生产商公关部的副主管林恩·布莱
克说：“把所有的想法都用文章来描述跟表格描述没什么两样。”连布莱
克自己都认为这是走过场（实际上不是）。
贝佐斯进一步改进了这个模板。每次开展新业务和发布产品时，他
都命令下属按照虚拟新闻稿的样子来做。目标在于让员工从中提取精
华，从顾客能看到的东西入手——如公告——然后再重新审视一番。贝
佐斯不相信，如果不了解与外界的沟通方式和这些被称为上帝的顾客的
想法，如何来开展新业务或开发新产品。
史蒂夫·乔布斯以他对顾客需求的深刻理解而著称，但同时也会因为
与同事不睦而闻名。据传这位苹果公司的创始人曾经在电梯里开除过员
工，曾经对业绩不佳的高管大声呵斥。或许是快速发展的技术行业造就
了这样的性格，因为CEO们的工作压力太大了。比尔·盖茨过去时常大
发脾气。他的继任者史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）发脾气时有扔椅子
的毛病。英特尔长期CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）非常严厉，曾使
一位下属在一次业绩评估会上昏厥过去。