一个软件工程管理者犯过的错误

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在我15年的管理生涯中，我曾担任过多种角色，如Scrum Master、项目经理、工程经理、软件经理和交付经理等。在这段时间里，我犯过一些错误，现在我想分享这些经验，希望你们能从中学到一些东西。

错误一：自满停滞

曾有一段时间，我的团队和产品处于一种静止状态，不会有新的更新获得业务批准。我们的目标仅仅是保持现状。在那一年中，我并没有尝试突破或在产品或团队上取得显著成果。

我曾认为这是正确的选择——毕竟，业务部门不会批准更多更新。但实际上，这是错误的。作为领导者，我本应努力推动产品的发展，而不是轻易接受“不”。我本应建立更多的关系，为产品的未来铺路，以便当产品重新获得关注时，我们能够更好地应对市场的需求。

错误二：放任他人侵占我的地盘

公司在一段时间里为我的产品团队增加了Scrum Master、产品负责人和架构师。在我看来，这三个职位在同一个小公司的同一个团队中并存是不现实的。

当时，我选择了合作的态度，但事后看来，这是一个错误。我本应该与我的上司（当时是公司的CTO）沟通，明确他对这些新角色的期望，并争取保持我角色的职责清晰和独立。

结果，我的角色和职责被这些新职位逐渐替代。我没有采取行动，最终被局势所淹没。

错误三：未能设定明确期望

曾经我管理着四个团队，共有24名开发和QA员工。由于团队规模扩大，我无法单独管理，于是指派了几位开发人员担任技术领导。我与他们逐一会面，介绍了这个角色，但我没有设定具体的目标和期望。

结果是混乱和不清晰，技术领导们并没有在新角色中发挥作用。这与我尝试放任型管理风格的决定形成了失败的组合。

错误四：尝试放任型管理

在尝试了五种不同的管理风格后，我可以肯定地说，放任型是我最不喜欢的。这种风格基本上是期望团队自我管理。虽然这听起来符合敏捷理念中的自我管理团队，但实际上，这是管理不善的表现。

错误五：承担了有截止期限的大项目

我曾承担了一个大型项目，并设定了截止日期。我高估了自己的能力，低估了项目的复杂性。我本应该指派一个项目经理来帮助规划和记录项目。结果，我试图同时管理和参与项目，但这是不现实的。

总结

我希望我的这些错误能够给你们带来一些启示，帮助你们避免类似的困境。如果你们有任何认为值得分享的常见错误，请在评论中告诉我！