2019/1-19~20日培训课 授课老师：于洪波教授
项目管理是一门专门研究独特（或突发）事务运作的课程体系，项目管理：将知识、技能、工具与技术运用于各项项目之中、以达到项目的要求。战略主要是项目来展开来推动，来保证的。战略管理（解决方向问题），项目管理（落地执行问题）成功=正确的方向指导+科学的方法推动
项目管理是怎样的一门课程
如何在期望的时间内，在既定的成本约束下，发独特或突发的事情，一次搞定的学问。项目管理关注：事前的规划与确认，事中的执行与监控，事后的验证与评价。
思考决策的艺术：时空的状态，不要被表现所迷惑，要从立体的多方位多角度去思考，透过多角度看问题，是否有立体思维的形成需要不断的刻意练习。不要用平面思维去解决多面思维的问题（看情况）。用反向思维。排除法去寻找适合自己的。看情况不是一句口头禅，而是多角度看问题的立体思维模式，是具体问题分享的具体体现，看情况不是万能，看情况也得看情况。
国学智慧：
向孔子学做事（儒）高调做事，向老子学做人（道）低调做人，向孙子学谋略（兵），向韩非子学执行（法）。
大度看世界；上联：佛为心，道为骨，儒为表。下联：技在手，能在身，思在脑，从容过生活，作者：南怀瑾。看问题要一分为“二”，不要只是看问题的本身,要深入的看问题的本质，市场经济是效率优先的经营理念。没有效率的支撑的效果将变得毫无意义。
角色决定使命；说什么做什么？取决于你在什么职位。
执行：按照领导指的方向去执行；沿着方向找方法。80/20法则（二八定律）大部分问题，是较少因素（关键的少数）问题导致的。项目管理的四项基本要求：准、快、好、省。系统思考要有高度、广度、深度、速度去思考问题。一渠三得的宋真宗，宰相丁渭的典故。就地取土，往下挖出水来，形成水渠，水运输送，产生的垃圾，水抽干就地填平。一渠三得都解决了
系统论和统筹法是项目管理的两大理论支撑、项目管理（整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、沟通管理，风险管理，采购管理。相关方管理）
工作生活中的事务错综复杂，大致可以分成两类：一类是天天如此，不断重复。一类是：每次做的额事务都有独特性，达到目的就结束，只做一次不再重复。
项目的定义:项目为创造独特产品服务或结果而进行的临时性（起点~终点）的工作
一项工作是项目还是运营，并不取决于该项工作本身，而是取决于做该项工作的人的需要，如果你更看重它的独特性和临时性，它就是项目，如果你更看重他与其他工作的相似性和重复性，他就是运营
项目管理，将知识技能工具与技术运用于各项项目之中，以达到项目要求。
项目立项:
3.1项目产生于需求需求要经过确认确认的需求，要生成多方案面对，多方案要进行谨慎选择，选择最佳方案后要进行项目定义，在项目定义的基础上签发项目章程。
收集需求的方法有很多种:专家判断，访谈，问卷调查，标杆对照（与自己同行进行比较）文件分析、原型法（先做出沙盘模型），观察（工作跟踪），头脑风暴、焦点小组讨论。
3.2需求的确认:紧迫性、合规性一、与战略一致性，可实现性、效益，影响、风险等
3.3生成多方案:
一头脑风暴:选一个心情放松的地方，适当喝酒，尊重老同志，主要领导不要率先表态，延辞评判，
二横向思维，离开大多数人习惯的因果关系，从期望的结果出发去寻找多种解决方案，并根据时空选择最佳方案
三、逆向思维:对司空见惯的是否已成定论的事物或观点，反过来思考的一种思维方法。
顺着因为找所以是惯性思维是过程导向，顺着结果找多方案并选择最佳方案，是横向思维，是结果导向，项目管理是结果导向的横向思维，更有助于项目成功。多时空举例，手机:点、面、测
3.4项目选择: 面对多方案，就面临着项目选择问题，项目选择=未来要承担的责任，选择往往比努力更重要。
项目选择方法，定性分析（主观），定量分析（客观）投资回收期和投资回报率没有考虑货币时间价值，净现值大于0即可行？
波克定理:只有在争辩中才可能诞生最好的主意和最好的决定。无摩擦就没有磨合，只有争论才有高论
3.5项目定义:选择了最佳方案就要进行项目定义，项目定义就是为项目制定一个明确的目标，必须要关注是大要素:项目干什么（准）？何时干？何时停（快），花多少钱（省）？干到什么程度（好）？
制定项目目标的smart准则:项目目标必须是明确的具体的，可衡量的，可实现的，相关的，有时间限制的遵循sm art五准则
3.6签发项目章程:项目章程≠项目计划，性质不同，详略不同，起草人不同，稳定性不同，标志不同。项目定义→项目章程→项目计划，这个过程逐渐完善性。
四、项目规划:项目章程批准的项目任命的项目经理，项目经理可以据此动用资源开始工作了，为了取得项目成功，项目经理必须事前对项目管理工作进行规划项目规划主要涉及范围，进度，成本，质量，资源、沟通，风险，采购，相关方、整体管理。
4.1项目范围规划:1产品范围计划:创建w BS工作分解结构，描述结果面向客户，2工作范围计划.描述活动、面向团队
4.2进度规划规划项目先干什么后干什么？何时干，何时停的问题，进度规划的结果就是编写进度计划，编写进度计划的模型有四个网络图PDM，甘特图、里程碑图，常规图。
a网络图:用方格或矩形表示活动用表示前后关系的渐现，将活动连接起来的一种网络图叫做单代号法和节点法。
活动排序涉及到四种逻辑关系，
完成→开始（FS）紧前活动完成后，紧后活动才能开始。如:比赛结束开始颁奖
开始→开始（SS），紧前活动开始，后紧后活动才能开始。如:国歌奏起，升旗手开始升旗
完成→完成（FF）紧前活动完成后，紧后活动才能开始。国歌奏完，国旗就要升到旗杆顶端
开始→完成（SF），紧前活动开始后紧后活动才能结束。如:接班人开始工作，交班人才下班。
这些逻辑关系中可能还有提前量与滞后量
活动之间的逻辑关系，分两种硬逻辑关系和软逻辑关系
硬逻辑关系:也叫强制性依赖关系，由活动在内的性质决定的依赖关系，如打好地基才能确强项目团队通常无法改变的这种逻辑关系。软逻辑关系也叫选择性依赖关系，是由项目团队经营，经验偏好，习惯等自行选择的逻辑关系，比如说先洗衣服后做饭，也可以先做饭后洗衣服。
如何确定最短工期？关键路径法c PM。
画出网络图过后寻找关键路径，从开始到结束有几条连线，然后计算时间路径上的活动时间相加，找最长的最长路径叫做关键路径，关键路径取决于项目的最短工期。
4.2帕金森定律，工作总要拖到最后才完成，无论分配给工作的时间是多少，这种现象叫做帕金森定律也叫拖延症。你以为给自己留太多的时间去完成一件事情，就可以改善工作的品质，实际情况并非如此，时间越多人就越懒散，越懒散，效率就越低。赫勒法则，当人们知道自己的工作绩效，有人检查时才会加倍努力。
时间管理四象限:第一象限立即去办，尽量不要发生，事后管理，盲羊补牢。第二象限早做多做事情管理，未雨绸缪。第三象限:委托授权人去做，比如开会喝酒，接电话，迎来送往，写材料，娱乐。第四象限少做或者不做。因为第二象限没有做好，就会多次出现第一象限，
忙就等于心亡，就没有心去思考
领导应该重点做的七件事情，定方向，用人情学习，处关系建制度，文化建设。强体魄。领导为何又忙又累反而不出业绩，1、忙于事后，疏于事前，2、事必躬亲不会授权。3、接受“反授权”。
如何应对反授权？
1倡导思考，员工碰到问题首先要养成自我思考的习惯，在思考的基础上提出的方案，若要请示、要带着问题，多方按自己的建议和理由去请示。
2引导思考及反反授权，狄仁杰说元芳，你怎么看？刘邦:为之奈何？
3、逼迫思考:你要么事办了，要么我你办了？反授权的过程是下级向上级推卸责任，领导要想的是作战决策问题和派谁去做（用人）
4.3成本规划，规划发多少钱的问题，规划的结果，成本估算和成本预算。类比估算比过去类似的成本为依据估算当前的项目成本，参考估算，自下而上的估算和储备分析不可预见的费用
4.4质量规划
怎样规划规划各项产品服务？要达到什么样的要求，如何达到这些要求？质量规划的结果，
制定质量管理计划。质量方针，各项产品服务成果和。为达到质量要求所开展的具体合作。在质量管理中的角色和职责，规划质量管理的程序作业指导书。质量体系如何检查具体？PDC a循环改进。
质量规划八项原则，客户满意，领导作用，员工参与，过程方法，系统方法，定量决策，持续改进，供方互利。
标杆对照，通过与其他项目的最佳实施作弊。本项目的质量标准或者寻求改进，可以把。行业的最佳实践总结。行业标杆也应使用不同领域的项目做类比。纸面设计找出影响质量效果的众多变量，然后考察一系列变量的不同组合和产品质量的影响，最后通过对比确定呈现最佳质量的组合。调查表排列图，帕累托图。对策表、流程图。
采用多种格式来记录团队成员的角色与职责。架构图。RACl矩阵、岗位描述。
组织的三种模式。a职能是把项目交给相关的职能部门完成。适合工期短，职位不复杂b项目是为了完成某项事项，专门成立的适合紧迫的项目。c矩阵式。和中等跨部门跨专业，主要由借调人员参与的项目。
三种项目组织模式。矩阵式项目经理权力最是欠缺。又可把矩阵式分为弱俱进，是平衡矩阵，强矩阵。
关于项目经理的定义，受组织委派的领导项目团队去实现项目目标的个人。运营经理:负责保证重复业务运营高效性。职能经理:专注于某个领域或业务部门的管理监督。
走出皮特定律的阴影。通向地狱的道路总是铺满了善意，所有的职位最终都会被不胜任的人占据。
什么地方出了问题？如果在一个组织机构中，每个人都作出合乎合乎常理的决定，而结果却出人意料，那么一定是这个组织机制出了问题，问题的根源最终指向了传统的激励机制，他把提职做成一种奖励，最后形成了官本位的价值观念，它制造了一个非常荒谬的逻辑。
这双轨制给每个人以选择权，可以走技术型线路也可以走管理型线路。让每个人做自己喜欢又擅长的事。
一个明星员工只要用业绩证明自己能够干好某个岗位，很快就会调离这个岗位去干一个自己未必能够干得好的岗位（升职），只有当他不信任的时候才会沉淀下来。这就是彼得定律。
沟通管理规划。就是考虑如何与不同的人打交道，如何有效快速的传递信息。人与人之间的冲突，98%岁。是75到90%的时间在沟通。是否有效沟通，关乎项目的成败。
通管理计划跟谁沟通沟通什么？何时沟通再沟通。如何收集储存？已收到并正确理解了沟通的内容为沟通分配。资源时间预算工具，对关键术语的定义，沟通计划何时更新，如何更新？保密制约冲突处理问题升级等
沟通方法:交互式沟通在双方或多方之间进行多项信息交换，这是确保全体参与者对某一话题达成共识最有效的方法。其发送给目标接收方，这种方法是确保信息发布人。不能确保目标受众收到。阅读。拉式沟通。要求接收方剧组自行获取。信息内容。