上一讲，你调整了组织架构，向公司要到了编制，接下来你就可以招人了。
以前可能是你老板面试的时候带着你，听听你的参考意见，现在你需要独立做决策了。招人这件事很难，但又非常重要。如果招得不好，请神容易送神难，让人走很麻烦。所以，通过面试看准候选人也是中层管理者的必备能力。
不少中层管理者面试招人都会遇到这样的迷惑：面试时明明问到有相关经验，等进了公司上手工作，怎么就不行了？
比如，有个部门主管问我，自己看中的人，面试的时候说得头头是道，经历也很光鲜亮丽，但是招进来之后，发现对方根本出不了业绩，到底是哪个环节出了问题呢？
我就问他，你是不是这么面试的：头10分钟自我介绍，接下来15分钟，你根据简历上感兴趣的点，问候选人，你做过这个事吗？对方说做过，然后简单说了下过程。你再问，你学习能力怎么样？对方说，挺好的。一听到候选人说他有经验也有能力，你就放心了，觉得这个人可以用了。最后5分钟，你可能会问对方：假设你来我们公司，遇到这种或者那种情况你会怎么做？然后就结束了。
这位部门主管很惊讶，你怎么知道的？有什么问题吗？在我看来，这种面试方式看起来该问的都问到了，但实际上非常容易被面试者套路，原因有两个：
第一，只问经验，不追问细节和证据，没能深挖出能力。在上家公司有相关的经验，并不代表他到你这，就有做好这件事情的能力，这很有可能是靠他上司帮忙，或者是团队一起努力的结果，但他可以美化成全是自己做的。
第二，老用所谓的“经典面试题”，比如“说一下你最喜欢的运动”。很多面试官认为，如果候选人不喜欢团队型的运动，就可以推断他不具备团队合作能力。且不说这个逻辑是不是真的成立，就算成立，候选人也完全可以提前准备一个你想听到的答案来套路你。
1.行为面试法
那么，怎么通过面试，来识别候选人是否具备某方面的能力呢？
我给你介绍一种方法，行为面试法。我用这个方法面试过近千名候选人，也靠它帮不少企业搭建了招聘流程。
为什么行为面试法能做到看人准呢？
因为要讲证据。一件事他能讲清楚，不代表是他干的。要证明自己的能力，就要落实到行为上的细节和证据。 即使面试者提前准备好了逐字稿，也很难招架住临场大量细节的追问。
比如说，怎么证明一个人有很强的学习能力？名校毕业？那可能只是他会考试而已。但如果他能够举出一个案例，比如，一位行政，在我的另一门课《有效提升你的谈判能力》里，学到了关于“价值谈判”的技巧，就给供应商开出了一个新的合作方案，通过给供应商提供产品露出机会，把公司办公室用品的采购成本降低了20%，这就是证据。
那具体怎么用上行为面试法呢？我来带你走一遍流程。
整场行为面试一般控制在60分钟。它有四个步骤：开场、提问、追问、收尾。我在下方为你准备了一份完整的面试清单，供你在面试环节里使用。
在行为面试中，开场和收尾两个环节都不承担能力考察的职责，主要作用是管理应聘者的体验。开场第一印象是感性判断，跟能力判定关系不大，主要是为了让面试者放松，避免因为紧张发挥失常，错失人才。你可以先介绍自己的身份，让对方熟悉你，然后才是候选人的自我介绍。还有个小技巧，就是在对方说话卡壳的时候，你可以邀请他喝一口水。
至于收尾候选人提问面试官的环节，主要是仪式化地留下一个好印象。你能够礼貌地回答候选人提的问题就可以了。如果不确定答案，比如关于未来的薪资、待遇这些，可以交给HR去回答，或者你去了解清楚后再转达。
行为面试法的核心，就是提问+追问。下面我重点给你讲。
2.提问关键任务
面试的第二步就是提问了。我给你一个提问的万能句式：
#请举一个你在某个关键任务上的成功案例#
假设我要帮得到招一个APP运营，而我知道，运营最关键的三大任务是：流量运营、活动运营和店铺管理。我会这么问：
请举一个你在开拓流量新渠道方面做的成功案例。
请举一个你成功策划并执行过的运营活动。
请举一个你通过优化店铺页面带来转化率提升的成功案例。
你发现没有，这类提问有两个特点：第一是要求对方举例子。这样即使他在面试前知道了你的问题也没关系，因为不同的人，一定有不同的答案。
第二个特点是，举的例子要是成功案例。因为我希望通过候选人做成事情的行为过程，判断他未来在我这能不能继续成功。如果问失败案例，就达不到这个效果了。
不过，成功案例只能代表他在这方面有相关的知识和经验，还不能证明他有办成这件事的能力。能力是可迁移的，知识和经验换个平台有可能就没用了。
举个例子，有个运营候选人，有丰富的流量获取经验，但他沟通能力很差。原来的公司系统比较完善，其他同事沟通能力强，就弥补了他沟通不足的缺点。但是，如果你们公司没有这种条件，那他就很有可能在你这里出不了业绩。
反过来，有些候选人能做不会说，你一问成功案例，他不知道从哪里说起，可能你就错失他了。那该怎么挖掘候选人的真实能力呢？
3.STAR追问法
这时候，你就要用面试的第三步，追问了。在这个环节，你可以用STAR追问法，它可以帮你不重复，不遗漏地扫描候选人。
STAR是四个英文单词的缩写：
S：Situation——背景
T：Task——任务目标
A：Action——行动
R：Result——结果
对方开始举例子回答的时候，你就可以从这四个方面开始追问。
首先是Situation——背景类问题。
比如，一个运营候选人给你分享了一个去年双十一，他带领团队打翻身仗的例子。你就可以开始追问背景，先把时间、人物、事件等基本信息搞清楚：那次双十一你的准备时间有多久？你当时团队有多少人？你汇报给谁？
这类问题用于获取最基本的信息，帮助你判断接下来他说的案例真实性。
然后你要追问Task——任务类问题了。
我会这么问：你当时接到了什么样的增长目标？你们行业的平均增长是多少？
这主要是帮助你判断任务的难度系数。我刚从传统零售进入互联网行业去面试员工的时候，就因为不了解难度系数失手过。每个候选人都说，我接到的任务是要活动销量翻一倍，我一听觉得“都不错呀”。但要知道，那时候互联网行业平均增长是三四倍，那他说的翻倍就显得低了。
了解完任务的难度系数，接下来就是追问Action——行动类问题。
一般来说，你要考察什么，就追问什么。招基层员工，我一般会从怎么想、怎么做、怎么与人合作，这三个角度进行追问。
问怎么想，看的是对方的分析能力，看他遇到困难，是怎么发现问题、解决问题；问怎么做，看的是计划执行能力，他在接到一个任务的时候，怎么去拆解目标工作计划，调整迭代做执行；问怎么与人合作，是看他的沟通说服能力。
我曾经面了一个候选人，怎么想、怎么做都很让我满意。但是，问她如何与人合作的时候，她居然说不出一个像样的细节。当时我以为她工作才三四年，确实和别人合作机会少，就放她进来了。结果和她紧密工作之后，我发现，她确实喜欢独来独往，而我们团队的文化是相互支持。最后很遗憾，她因为没法团队协作，没有通过试用期。
在追问行动的时候，我还经常遇到一类候选人，明明是他上级的想法，他会说：“我们是这么想的”。
这时候，我会想办法把“我”和“我们”剥离开。我会追问他：“你当时为什么这么想？”“你的上级当时和你想法一样吗？”“你和上级之间出现分歧，你是如何处理的？”等等。这样你就能把他从上级的光环中切割出来，单独考察他。
追问完行动，最后是追问业绩问题，Result。
你可以问“你最终取得了哪些成绩”“你总结自己做得好的地方有哪些，不足之处有哪些”等等，都可以帮助你，看候选人在出业绩的时候是如何思考问题的。
我曾经面试过一位HR候选人，别的部分都很满意，但是我发现她案例里有个共同特点，就是她特别强势，总是她如何说服老板、说服同事，很少听到别人如何说服她。
我就追问她：请你总结一下自己的优缺点吧。她就非常清醒地说出了自己过于强势这个问题，而且她还提到，在过去的一年，特意做了哪些工作让自己学会倾听他人的意见，并取得了不错的结果。
这个回答一下打动了我。事实也证明，招进来之后，她在新岗位上完全克服了这个不足之处，取得了不错的业绩。
一般来说，面试中你可以拿出三个关键任务的问题进行提问、追问，一个问题15分钟左右。
当然，如果你整场面试完，发现还是吃不准候选人到底合不合适，有没有撒谎，那么，你还可以通过HR，或者自己再做一下候选人的背景调查。
本讲总结
好，总结一下这一讲，你可以通过四个步骤展开面试，开场、提问、追问、收尾。在提问环节，你可以让候选人举三个成功案例，并进行追问。追问可以从背景、目标、行动和业绩四个方面展开。