介绍
大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)
这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种指导性模型，它是由小汤普森(A. A. Thompson. Jr.)与斯特里克兰(A. J. Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。
大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)是一种常用的制定备选战略工具。它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。公司的各分部也可按此方式被定位。大战略矩阵基于两个评价数值:横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。位于同一象限的企业可以采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。
战略选择
第一象限公司
位于大战略矩阵第一象限的公司处于极佳的战略地位。对这类公司，继续集中经营于当前的市场(市场渗透和市场开发)和产品(产品开发)是适当的战略。第一象限公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。当第一象限公司拥有过剩资源时，后向一体化、前向一体化和横向一体化可能是有效的战略。当第一象限公司过分偏重于某单一产品时，集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。第一象限公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。
第二象限公司
位于第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与市场竞争的方法。尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。由于第二象限公司处于高速增长产业，加强型战略(与一体化或多元化经营战略相反)通常是它们的首选战略。然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向一体化往往是理想的战略选择。为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金
第三象限的公司
位于第三象限的公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下,这类公司必须着手实施收割战略。首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。最后便是以剥离或结业清算战略迅速撤离该产业。
第四象限的公司
位于第四象限的公司其产业增长缓慢,但却处于相对有利的竞争地位。这类公司有能力在有发展前景的领域中进行多元经营。这是因为第四象限公司具有较大的现金流量，并对资金的需求有限，有足够的能力和资源实施集中多元化或混合式多元化战略。同时，这类公司应在原产业中求得与竞争对手合作与妥协，横向合并或进行合资经营都是较好的选择。
财务战略是为谋求企业资金均衡、有效地流动和实现企业战略,加强企业财务竞争优势,在分析企业内、外环境因素影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。由此可见,财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸。财务战略应隶属于企业战略,但其特殊性使得它不能等同于一般战略,企业的筹资、投资和股利分配活动几乎涵盖了企业的整个生产经营过程,而企业财务战略的谋划对象是企、业的资金流动以及在资金流动时所产生的财务关系,企业整体战略与其他职能战略的实施也离不开资金。因此财务战略必须具有一定的独立性,在企业战略中处于核心地位。
战略矩阵
财务战略矩阵的构建
一、财务战略矩阵的构建 财务战略矩阵是用来综合分析企业价值增长程度的工具。财务战略矩阵强调价值创造而不是简单的收益增长,这使得整个导向发生了变化。财务战略矩阵的管理体系的最大优点是引导组织的全部管理者更加注重费用的控制,更有效地使用公司资产,获得更好的投资回报率。管理者必须了解企业所处的阶段,才能准确地选择相应的财务策略。我们按照企业的EVA(经济增加值)大小和企业的现金流状况将企业的发展分成四个象限。如图l所示: 财务战略矩阵的纵坐标以ROIC-WACC(投入资本回报率一加权平均资本成本)来表示,实际上就是EVA,即经济增加值,财务战略矩阵用该指标来评价公司的价值增长状态。EVA的应用弥补了传统会计损益计量的缺陷,考虑了企业所有营运资金的资金成本,它逐渐被认为是衡量企业绩效最有效的体系。如果EVA的值大于零,说明企业的税后净营运利润大于资金成本,即公司为股东创造了新的价值;若EVA的值小于零,说明企业的税后净营运利润不能够弥补其资金成本。若NOPAT代表公司税后净营运利润,TC代表总投入资本,T代表税率,则EVA与(ROIC-WACC)之间的关系可表示为: 由此可见,当投入的资本是一个正数时,若(ROIC-WACC)人于零,则EVA也大于零,(ROIC-WACC)与EVA成正比关系。传统的会计计量只计算有形的资本成本,例如债权资本成本的利息作为财务费用在税前列支。这样的计量忽略了也为企业利润做出巨大贡献的权益资本的成本。而EVA的计量从税后净营运利润中扣除了所有负债资金和权益资金的资金成本,更能体现投资者的真实利益和企业的实际经营情况。EVA的管理模式使得经营权和所有权之间的关系进一步趋于合理化,使得原本存在利益分歧的企业经营者和股东的根本利益趋向一致。但只用EVA来判断企业的价值增加程度显得过于单
财务战略矩阵坐标
二,所以财务战略矩阵的横坐标用销售增长率与可持续增长率的差额来表示,用以衡量企业资源耗费的状况。可持续增长率是指不增发新股并保持目前经营效率和财务政策条件下公司增长的最大比率。即: 可持续增长率=股东权益增长率=本期净利润×本期收益留存率 如果销售增长率小于可持续增长率,说明企业销售带来的现金流量不能维持其自身发展,反之表示企业的现金流量可以满足自身发展的需要。
经营战略决策
三、财务战略矩阵的经营战略决策 按照财务矩阵的结构,我们可以看到: 在第一象限中,"EVA>O","销售增长率>可持续增长率"。该象限业务往往处于业务成长期,一方面该业务能够带来企业价值增值,另一方面其产生的现金流量不足以支持业务增长,产生现金短缺。这种情况下业务增长越快,现金短缺越严重。相应的财务策略应本着尽量增加现金流入来维持企业运营的原则执行。争取新的权益资本投入,配股或增发股票都可以获得大量的资金流入,但昂贵的股权资本成本使得企业必须增加负债来降低资本成本并保持最优的资本结构。此外还可以通过减少或取消红利分配来增加现金流量。但如果企业不能利用增加的现金流量进行有效运营,即不能继续有效增加EVA,那么必须通过减少低边际利润、低资本周期率的产品来缩小经营的规模,使得企业的自我维持水平可以满足销售增长率。这个战略可以使企业通过进入更加细分的市场来提高保留业务的价值创造能力。 在第二象限中,"EVA>O","销售增长率<可持续增长率"。该象限业务往往处于成熟期,即该象限业务能够为企业带来价值增值,业务产生的现金流量足以满足其自身发展需求。这是四个象限中最优的一种状况,企业应尽量维持延长该状况。采取的财务策略是利用过剩资金促进业务的增长,可以通过增加内部投资和收购相关业务来完成假设企业此时已处于成熟期,没有增长机会,就可以把过剩资金分散到其他独立且有利润的业务中去。若无未能利用剩余资金获得预期的报酬率(超过加权资本成本的报酬率),那么企业应将这些资金返还给股东,股东可以选择其他投资一味占用股东的资本,又不能给予股东相应的回报,这样不利于企业的长期价值增加。 在第三象限,"EVA<0","销售增长率<可持续增长率"。该象限业务虽然能够产生足够的现金流量维持自身发展,但是业务的增长反而会降低企业的价值。这是企业处于衰退期的前兆。面对这种业务,必须尽快进行重构,一旦发现无法重构,应立即放弃。重构的指导思想很明确,在现金流量尚能自给之前稳固业务,通过控制经营费用增加边际利润、有效地管理资产等方法,将多余的资金用于提高报酬率,如果当年无法提高报酬率,应立即将营运资金之外多余的资金返还给股东,减少次年的股利分配压力。 在第四象限."EVA<0","销售增长率>可持续增长率"。该象限的业务已明显处于衰退期的末期,既不能带来企业价值的增值,又小能支持其自身的发展。管理层如果不能彻底改变与前局面,就必须果断全面退出该业务。 按照财务战略矩阵的构建,从石化,造纸业和服务业三个板块中选取一些最具代表性的股票进行分析。首先计算每一只股票的"ROIC-WACC"及销售增长率和可持续增长率的差额,根据数值大小在财务战略矩阵上标出它们所处的象限,通过财务战略矩阵验证出不同质地的股票。经过计算,得到了18只样本股票在财务战略矩阵中所处不同生命周期的百分比,如表1所示: 上表显示,财务战略矩阵可以清晰描绘企业所处的生命周期。优质股票与劣质股票在财务战略矩阵中的位置体现了明显的差异。优质股票中有接近90%处于成长期和成熟期,而劣质股票有67%都处于衰退期和撤退期。财务战略矩阵可以帮助企业了解自身的生命周期,根据不同的象限位置决定相应的财务策略,从而迅速做出有利于企业价值增值的战略性调整。
适用范围
该矩阵主要应用于下列两种情形:
(1)在战略制定时;
(2)当企业面临着业务的重大调整，在考虑是收缩还是扩张时。