提要
什么叫领导力呢？
领导力跟你是不是领导没有关系，领导力是动员群众解决难题。这个群众是一个泛指，指很多人，其他人，也可能是一个人。
正文
不是实现所有的目标都是领导力，有些目标是比较容易实现的。比如我说今天我请客，大家去吃饭，这不是领导力。
那什么是领导力呢？你说走，跟我一起登珠峰，这时候不会一呼百应。在企业里经常有类似这种情况，我们很熟悉的企业家张瑞敏，他刚到青岛海尔总厂，那时候就是一个要倒闭的小厂，张瑞敏说我们要做成世界级企业，那这就相当于登珠峰。发挥领导力往往不是一呼百应的，往往是你一呼之后有三分之一响应，有三分之一人犹豫，还有三分之一可能是反对的，那你就需要动员群众解决难题。
动员群众解决挑战性难题，可能它没有答案，还有很多时候大家可能看到了答案，但是不愿意实施这个答案，因为太难做到了。
现在你可能会发现，如果说动员群众解决难题是领导力，家长教育孩子、老师教导学生，都是领导力。还有人对领导力提出了这样的定义，说是看到别人没有看到的方向，动员他们跟你一起去。这可以说是领导力，但是，你还要注意，那个别人没有看到的方向，一定是一个很难的方向，不是容易走的方向。还有人说领导力是带着大家去一个没有去过的地方，有可能，但是如果那个没有去过的地方是迪士尼乐园，大家都很想去，而且有钱去，那也不叫领导力。
所以领导力就是八个字，动员群众解决难题，每个人都要干这件事情。我一会课程里还会有一个彩蛋，告诉你幸福婚姻的秘诀是什么，怎么在婚姻当中发挥领导力，这也是跟领导力有关的话题。
刘澜第一问题法则
今天的主题还是讲问题心智，我要讲的问题心智包括三大法则，我把它叫做刘澜三大问题法则，表示这是我个人的意见，供你参考。
下面我就讲刘澜第一问题法则，我先问你两个问题：
你的年龄是多少？
管理者最重要的能力是什么？
你听听这两个问题，可能感觉差别挺大的，第一个非常个人，而且听起来非常平凡普通的一个问题；第二个问题，听起来很重要，很抽象，有一点学术化，当然也是很实用的一个问题。
这两个问题听起来有点风马牛不相及对不对？但是这两个问题我都有同样一个答案，叫做什么？“看情况”。这是刘澜第一问题法则，叫做所有重要问题都只有一个标准答案：看情况。
这个法则很重要，实际上我说的意思就是，没有标准答案，我说所有重要的问题都没有标准答案。
但是我给了你一个标准答案，叫做“看情况”。很多时候有一些学员会留言问我一些非常具体的问题，这些问题我其实是没法回答的，如果要回答，我就给你一个标准答案：看情况，因为我要看很多具体的情况。
好了，现在回到我刚才问的两个问题，你的年龄是多少？管理者最重要的能力是什么？我说只有一个标准答案，叫看情况。你可能就奇怪了，你说我的年龄是多少，怎么也要看情况呢？我刚才说刘澜第一问题法则，你注意，所有重要问题都只有一个标准答案：看情况。
有些问题如果有一个很具体的标准答案，那就不是重要问题。比如说“你的年龄是多少”，大多数情况下它不是一个重要问题，不是一个非常值得探讨的问题。但是我可以把它变成一个重要的问题，变成一个值得探讨的问题。比如你问我：刘老师，你的年龄是多少？我说看情况，怎么看情况呢？我说那要看你问的是心理年龄还是生理年龄。
我分了两种情况，这个问题一下子变得有意思起来了，变得重要了，因为它可以为某一个很重要的目的服务了。
管理者最重要的能力
管理者最重要的能力是什么？你可能是一个管理者，可能不是，或者说，你可能不觉得你是一个管理者。我一会会讲到你就是一个管理者，我会告诉你，不管你现在处在什么样的职位，你都是一个管理者。管理者最重要的能力是什么？你现在已经知道该怎么回答了，叫看情况。
但是你光学会这三个字还不行，真正的水平体现在怎么看情况上。怎么看情况呢？我给你讲一个管理学上的经典模型，这是一个管理学者叫罗伯特·卡茨，在1955年提出来的，叫管理者三大能力模型，教材里都会收录这个模型。
卡茨说，管理者有三大能力，第一个是技术能力，比如说你是一个财务经理，你要懂会计、财务，这是技术能力；你是人力资源经理，就要知道劳动合同法，知道怎么招聘；你要是一个汽车修理工，就要知道怎么修理汽车。
第二大能力叫做人际能力，不管你做什么工作，都需要跟人打交道，需要表达自己，要协调跟其他人的行动等等，这叫人际能力。
第三大能力叫做概念能力，概念能力这个词听起来很抽象，它指的也确实是你抽象思考的能力。说得更具体一些，指的是你看到大局、看到整体、看到不同关系之间的能力，是一种系统思考的能力。
知道了这三部分的能力还不够，这不是这个模型的精华。精华在于它告诉你，随着你层级的不同，你的三大能力的重要性是有区别的。当你是一个基层管理者的时候，技术能力最重要；当你是一个非常高层的管理者时，概念能力最重要；人际能力一直都很重要，当然了，不同的职能、职位也不太一样，但是我们可以大致说，人际能力一直都很重要。
我们刚才问的问题是管理者最重要的能力是什么？你现在可以回答这个问题了，你说看情况，怎么看情况？一个基层管理者，技术能力最重要；高层管理者，概念能力最重要；中层管理者，人际能力非常重要。我们每个人一般都是从基层做起来的，当你是基层管理者的时候，你的技术是最重要的，但当你被提拔成班组长、项目经理，你的人际能力就更重要了，再往上呢？概念能力。
你现在可以拿一支笔写下来你现在的职位，需要哪些人际能力、概念能力和技术能力。之前课程当中，我说我们一般划分员工用能力和态度来划分。我说这是一个不太好的模型，因为态度这个东西太虚了。后来我把态度细化成两点，一个叫做“是不是独立思考”，另一个叫做“是不是积极参与”。
有一个学员留言，他说这样细分非常清楚，能不能把能力也细分一下呢？现在我把能力也给你细分了。了解这三个能力之后，你会发现我们这两天在探讨领导力要当老师，我们讲到了学校教育对领导力的危害，你就会发现学校教育只培养你的技术能力，它不培养你的人际能力和概念能力。
我刚才给你讲了领导力的定义，动员群众解决难题。我讲到，要干这个事你需要有问题心智，为此我要讲三个法则。第一个法则，我把它叫做刘澜第一问题法则，所有重要问题都只有一个标准答案：看情况。
刘澜第二问题法则
下面讲刘澜第二问题法则，叫做“许多问题都问错了问题”。
比如说有一个很重要的问题，叫做“一个管理者可以管理多少个下属？”这个问题叫做“管理的幅度”或者“管理的跨度”，是管理学创立之后大家讨论非常热烈的一个话题，有人认为是管理学历史上的最重要话题之一。
这个问题一开始应用在军队里，比如拿破仑说五个，他说管多了管不了，信息传递会失真。一个非常著名的战略家，克劳塞维茨，他跟拿破仑还交过手，写过一本著名的《战争论》。他说一个上级最多可以管理十个下级。古罗马开始就有十夫长、百夫长，说的就是管十个人。管理学的奠基人之一法约尔说管六个。但是他还说，如果你是一个工头、领班，可以多管一些，可以管20到30个。
后来一直有人在回答这个问题，比如我们知道的英特尔公司的前CEO安迪·格鲁夫，他说管6—8个。理由是，因为你每个星期应该有半天在跟你的下属一起谈话，能谈几个人呢？6—8个。
这个问题听起来很重要，从拿破仑到法约尔再到格鲁夫，都在回答。但是我说，这个问题问错了。为什么说这个问题问错了？因为它误导了大家，会给你的行动带来危害。
我发现这个问题问错了之后，挺高兴的，因为我有了一个重大发现，结果后来读到德鲁克，我发现他早就说到类似的话，说这个问题问错了。
为什么说问错了？因为它自带错误的假设。第一个假设，就是管理只是管理下属，它让你的眼光只注意到了下属，这是很多人对管理的一个误解。其实不是这样，管理不只是管理下属。什么叫管理？管理就是创造预定的目标、创造你想要实现的成果，有意识地去做这件事情。
你需要在五个方向上进行管理，哪五个方向呢？一个是向下，就是管理你的下属；你还要向上，管理你的上级；你要平行管理你的平级；你要向外，管理你的客户和供应商等等；还有一个方向是向内，你要管理你自己。
你需要在五个方向上管理，或者五个方向上领导。
这时候你会发现没有下属你也是管理者，或者没有下属你也是领导者，为什么？因为你需要实现你的成果，同样需要去领导你的上级，或者管理你的上级。
这五个方向哪一个方向更重要，或者最重要呢？你现在应该学会了，看情况。但是我跟你说一种情况，随着你职位的上升，管理平级和管理上级会变得比管理下级更重要。
很多人犯了一个错误，因为他管理下级管理得很好，就被提升了，但是他还是把重点放在管理下级上面。实际上你职位变高的时候，你应该更多的管理上级和平级。当你的职位越来越高的时候，对你的考核和目标是越来越不明确的，如果你是建筑工地上的工人，对你的考核非常明确，你搬了多少砖，这是对你的考核。当你是营销总监，对你的考核是非常不明确的，所以你需要跟上级、平级沟通，更好地了解你的目标。而且你越来越需要用到的资源不仅仅是下级的资源，而是上级和平级的资源，所以说随着职位的升高，向上管理和平行管理变得越来越重要。
这个问题还自带了另一个假设：管理就是管理人。管理不是管理人，那它是管理什么呢？管理是管理关系。
管理关系不仅仅是向下要管理关系，平行方向也是管理关系，向上也是管理关系。曾经有一个跨国公司中国区的CEO和我聊到这个话题，我问他：你怎么管理你的上级？你要知道跨国公司中国区CEO其实是不太好当的，因为中国情况比较特殊，而跨国公司又往往不认为中国的情况很特殊，它们有全球统一的规定，你非得去照章执行。跨国公司中国区的CEO有一个很重要的任务就是向上管理，要跟他的上级讲我们中国是很特殊的，所以有些做法我们要特殊点。我问这个中国区的CEO，我说你怎么管理上级？他说的话我印象非常深刻，他说不要把你的上级当做一个人，而是当做一群人。
这是什么意思呢？他说有的时候你上级的平级跟你的上级说一句话，比你跟上级说十句话还管用。这么一说你就明白了，这个跨国公司中国区CEO非常聪明，他不仅在管理他与上级的关系，而且还在管理他跟他上级的平级之间的关系，通过影响他上级的平级去影响他的上级。
管理关系，这个观点并不仅仅适用于CEO，在生活工作中你都需要管理关系，而且你都需要像刚才那个CEO讲的那样。你本来是要管理你跟A的关系，但是你找到了一个B，这个B对A可能影响更大，他跟A的关系可能更好，你通过影响B去影响A。
最重要的领导力是提问
刚才我讲了刘澜第二问题法则：许多问题都问错了问题。我举了一个例子，这个例子就是管理者可以管理多少个下属，这个问题问错了，它误导了你。那为什么法约尔说在基层的管理者可以管理的人很多，在高层的管理者能够管理的人很少呢？
因为基层管理者要管理的关系很简单。举个例子，一个工地上有20个工人，有一个领班管这20个人。这20个工人之间的关系是很单纯的，他们跟领班的关系实际上是一种关系。你再想一想一个CEO要面对的手下，比如说财务总监、营销总监、销售总监、生产总监，他跟每一个人的关系都是不一样的，而且下级之间的关系也是不一样的。所以说一个公司的高层，管理的人数往往很少，实际上不是管理的人数少，而是管理关系的种类比较复杂。
那么现在我要得出今天最重要的一个推论，叫做最重要的领导力是提问。
为什么这么说？因为许多问题都问错了问题，所以我们需要问对问题，问对问题很重要。
很多人容易有一个误解，你会想领导者就是担任领导职位的人，其实不是，最重要的领导力是提问，这是每一个人都需要具备的领导力。
当然了，你担任职位越高，问错了问题，危害就越大。举一个例子，有一个企业家来问：“刘老师，你可不可以给我的团队讲一讲执行力？”你知道，执行力这个话题比较热，也许你的企业也培训过执行力。我就问他为什么让我讲执行力？他说：“你不知道，我的团队里现在每个人的执行力都特别差。”
我是这样回答他的，我说如果你的团队里有一两个人的执行力很差，那是这一两个人的问题，如果整个团队的执行力都很差，是什么问题呢？那是企业家的领导力有问题。他问错了问题，他问的是怎么提高下属的执行力。正确的问题是什么呢？是怎么提高自己的领导力？
比如说乔布斯，你一定知道他是一个非常伟大的领导者，他用人很特别，找一些非常优秀的人来，然后把他们折磨得死去活来。当然有少数人中途退出了，但是留下的人最后都说，跟乔布斯做事真的是太伟大了，为什么呢？因为他带领我们做出了我们想不到的成绩。
乔布斯跟普通的管理者、领导者不一样的地方在哪呢？其他人问：我们怎么激励员工？但是乔布斯问的是另外一个问题：我怎么找到那些不用我激励的员工？你比较一下这两个问题。乔布斯问了一个跟大家不一样的问题，所以他创造了一个跟大家不一样的成果。
现在我想区分一下管理和领导，课程里我有一个区分，今天我想做另一个区分。什么叫管理，什么叫领导呢？管理是解决有现成答案的问题，领导是解决没有现成答案的问题。
为什么提问很重要？只有通过提问，你才能发现问题是什么，而且只有通过提问，你才能够发现答案是什么。
我再换一种说法，我说领导力是动员群众解决难题，只有提问，你才能够发现难题是什么，你才能够发现答案是什么。而只有通过提问，你才能够动员群众。
最重要的领导力问题：你觉得呢？
之前我讲过，最重要的领导力问题就是：你觉得呢？
“你觉得呢？”是一个最重要的领导力问题，当你的下属向你请示工作，你可以怎么说呢？你说：你觉得呢？孩子来问父母的时候，父母可以怎么说呢？说：你觉得呢？
“你觉得呢？”很重要。我们说领导力是动员群众解决难题，“你觉得呢？”首先是在解决难题，你听一听其他人的答案，可能能够产生一个更好的答案。“你觉得呢？”不仅仅是解决难题，很重要的一点是动员群众。你通过跟他对话，让他自己把答案组装出来，他就会更喜欢这个答案，就更愿意去实施这个答案。
我有好多学生，他们孩子还比较小，学完这一课之后回去就给自己的孩子用上了，回来告诉我特别管用。孩子向他们问什么，他们就反问孩子“你觉得呢？”。
我刚才讲了“你觉得呢？”是一个重要的领导力问题，当你的下属向你请示工作时，你把这个作为默认回答，你问他“你觉得呢？”。
我在课里讲过了好问题的四个标准，我再举个例子和你说明。比如说孩子考试回来跟你说这次考得不好，很多家长会怎么问问题呢？很多家长会说：“你怎么考得这么差，为什么隔壁班的谁谁考得那么好？”这个问题显然在思想上没有启发，情感上也没有激励，关系上也没有促进，行动上也很难有推动。你怎么问问题可以把它变成一个好问题呢？我们稍微改一改，就可以把它变为一个更好的问题。比如你问他：“孩子，这次考得比较差，你想一想我们怎么做，下一次才能考得更好呢？”
这样问问题，已经在思想上有启发了，而且情感上有激励了，有可能在关系上有促进，并且更有可能去推动他的行动。“你觉得呢？”是一个重要的领导力问题，更是一句标准参考答案。
刘澜第三问题法则
我今天讲了刘澜第一问题法则、刘澜第二问题法则，第三问题法则是什么呢？叫做有些问题有标准参考答案。
什么意思呢？我说了问题没有标准答案，其实所有的答案都是参考答案，但是，有一个参考答案，它有可能是非常管用的参考答案，我们把它叫做标准参考答案。标准参考答案可以应用的场合非常广，而且用起来非常管用，效果非常好。
为什么说“你觉得呢？”非常管用呢？因为它非常关键。关键的英文叫做key，钥匙的意思，一把钥匙可以开一把锁，但是如果它是一个标准参考答案，就可以开很多把锁。当你的下属向你提问的时候，当你的孩子向你提问的时候，你本来有一百个答案可以用，但是可能在99%的情况下你用这一个答案最管用，也最好。
我之前说我们今天直播有一个彩蛋，我要给大家讲一讲幸福婚姻的三个标准参考答案。托尔斯泰说过这样一句话：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。
那么保持幸福婚姻的标准参考答案是什么呢？用最大的善意解释对方的行为。你想一想它为什么是一个秘诀呢？比如说今天你工作很累了，回到家，本来指望你爱人把饭做好，她没做，你很生气，想骂她一顿对不对？你想想这个标准参考答案，用最大的善意去解释。她为什么没有做饭？她可能是想给你一个惊喜，带你出去吃一个大餐。她为什么没有做饭呢？因为她是一个爱因斯坦式的人物，沉浸于自己的重大科学研究，而你当初不就是爱上她这一点吗？
再说幸福婚姻的另一个标准参考答案，让做爱的次数超过吵架的次数。这个答案我就不多解释了。
但是我最喜欢的是第三个标准参考答案，基于一个著名学者的研究，叫做：把赞扬和批评的比例保持在5比1以上。
顺便说一下，类似答案在管理上也适用，管理比家庭里的比例低一些，叫做把赞扬和批评的比例保持在3比1以上。
为什么我特别喜欢第三个答案？你有没有发现第三个答案更容易操作一些，指导性更强。比如说你不小心批评了爱人一次，怎么办呢？马上表扬五次找回来。第二个答案不太好操作，你刚刚吵完架，技术上有困难。你做到了第三个标准参考答案，你就做到了第一个。第一个标准参考答案是什么呢？叫做用最大的善意解释对方的行为，但这是一个态度的改变，心理学家会告诉你，改变态度比较难，改变行为比较快，我们多赞扬对方几次，逼着自己改变态度，用最大的善意解释对方的行为。
刚才，我跟你分享了管理和领导的不同，管理是解决已经有答案的问题，领导是解决没有现成答案的问题。著名咨询专家白金汉关于管理和领导，提出了两个标准参考答案。他说管理和领导都没有那么难，做好一件事就可以了。他说管理的标准参考答案叫做：发现每个人的不同之处，加以利用。领导的标准参考答案叫做：发现人们的共同之处，加以利用。
你比较一下它们的不同。白金汉还讲了一个人生的秘诀，这也是成功人生的一个标准参考答案，叫做：发现你在做的不喜欢的事情，然后立即停下来。
这个答案很有意思，我先不细讲了，课程最后，我会讲到。
刘澜
下面的内容来自直播尾声的互动答疑，有同学问，我和下属说：“你觉得呢？”他回答我：“不知道。”我该怎么办？
“你觉得呢？”是一个重要的领导力问题，可是别人如果说：“我不知道才来问你啊？”你该怎么进行下去呢？
你应该已经学会了，看情况对不对？但是我要给你一个标准参考答案，这个标准参考答案不像“你觉得呢？”那么管用，但是我想50%的情况下还是有用的。怎么问呢？
第一个，问目标。比如他的部门想要招两个新人，不知道该怎么办。你说：“要新招这两个人，目标是什么？”这就是很具体的问题。他可能说想增加销售额，增加两个人可能会增加二百万的销售额。
下一个，问现状。你说：“你现在的销售额是多少？你要实现二百万的销售额，离你的目标有多大的距离？”他告诉你有多大的距离，这个现状包括障碍、阻碍。
第三个，问方法。你说：“我知道现在的问题了，除了招这两个人，还有没有别的方法呢？”这个时候，他可能说我们是不是可以多做广告呢？你注意，要引导他，让他自己说出来，不止一个方法嘛，你引导他多想几个方法。
最后，你问行动。你说：“你刚才已经说了好几个方法，哪个方法我们可以着手去干呢？”他如果选中了一个，自然就会采取行动。
这四个步骤，第一问目标，第二问现状，第三问方法，第四问行动，是一个套路，你可以把它看作一个放大了的“你觉得呢？”。 “你觉得呢？”不是四个字，而是一种思维方式、一种提问的方式。
好，希望这次直播能够对你有启发，再见。
总结
首先讲到领导力的定义：动员群众解决难题。
然后我讲了三个刘澜问题法则，第一问题法则是说所有的重要问题都只有一个标准答案，叫看情况。
刘澜第二问题法则是说许多问题都问错了问题，从这个法则我们得出一个推论，就是最重要的领导力是提问，你一定要问对问题，一定要问好问题。
然后我分享了一个最重要的领导力问题，叫做“你觉得呢？”。我还跟你分享了好问题的四个标准，按照这四个标准来提问，基本上不会有大的问题。
最后我讲了刘澜第三问题法则，叫做有些问题有标准参考答案。我讲了十句口诀，这十句口诀不是标准答案，但是是我提供给你的标准参考答案。