读《现场改善》第十三章总裁在改善中的角色

案例：

私募股权投资公司是通过并购一些企业，然后转手卖出去赚取利润的。总裁叫伯恩，伯恩在其中所起的作用就是改进并收购公司的运营方式来提高企业利润，改善就是他的秘密武器 。伯恩总是 从最高管理层开始进行改善 。

1.每一家被收购的企业，他都会立即对其进行改善。对于公司的员工他都会努力让他们理解 ，要通过改善来逐步消除所有的浪费 ，公司在 旗帜鲜明地做改善，绝不允许因为方针模糊，而让新员工战战兢兢 。

2.作为最高管理者 ，总裁伯恩在改善中担当了带领的作用。一旦收购了一家公司，他都会以最快的速度赶到那里， 然后亲自指导改善。想象一下，如果你所在的企业刚被一家公司收购，而且这家新的公司的总裁能在收购后的第一时间来到现场 ，帮助搬运机器设备，做那样和那样的改善工作，员工一定会很震惊 ，一定会印象深刻 。

3.如果一家企业的总裁没有亲自带队来参加工厂 ，那他们回去也不会做出什么改善 。

4.最高层管理者为了实施精益生产，他们需要在做事方式上做出一些根本性的改变 ，所有的内部人员都可能会反对这种改变 。

假设自己是一家企业的总裁 手下有八位员工，突然有一天 ，总裁说我们将不再以大批量，高速度的生产方式生产产品 ，还是全部改成单件流的生产方式 ，通过这样的改变，我们会获得 …………的好处 。这改变听起来可能很厉害，但是对于员工来说 ，听起来很可怕 ，因为员工已经习惯了原有的生产方式 ，思维停留在原来 ，所以他们一定会反对这种改变 。

比如 ，我是总裁 ，然后对制造部门的人说 ，我参加了某某某的工厂，发现他们有一台与我们相同的机子， 换模时间只需要1分钟，所以我要求你们也达到那样的水平。听到这里，员工会认为你是疯子 ，然后会根据他们 多年来的经验，举例一些证明给你看 ，自己的工厂是不可能达到那样的水平的， 即使你是总裁，你也没有办法说服他们 。你唯一能做的就是告诉他们怎么做才能达到这个目标 。很遗憾，大多数总裁自己都不知道要怎么做。

5.如果公司有了一位新总裁，但是他们的管理理念还是没有发生本质性的改变，思维方式和看问题的方法都和以前一样 他们不可能在一夜之间变得强大起来 。

6.有些公司没有真正实施精益生产，还有一个原因， 就是在最高管理层的参与程度上 。

7.伯恩总结出一个现象 ：大多数的高层管理者职位升得越高，就变得越愚蠢 。因为组织就像一个金字塔 ，增值性的工作都发生在金字塔底层 ，所以一个人如果远离这些底层的增值性工作越远 ，那么他对底层发生的事情了解的自然越少 ----因为他们距离真正的生产太遥远了 。

在底层的员工，为了尽量保住饭碗 ，是不会把不好的消息告诉这些金字塔顶部的人，所以这些高管耳中听到的几乎永远是那些好消息 。也就是为什么总裁总把一切都正常这句话挂在嘴边了 。

8.伯恩指出，企业的正常运营要遵守五项经济生产指标的要求 ：

客户服务满意率 ，生产率 ，质量 ，库存周转次数 ，5s 和可视化管理 。

客户服务满意率 ：指订单及时交付的比例

生产率 ：伯恩喜欢用每个工人每小时生产的产品件数来描述生产率 。每一位经理的生产率目标被设定成每年保持20%的增长率

质量 ：这里的不合格品指的是整个公司范围内存在的不合格品。不合格品率要每年降低50% 。对应策略便是始终将眼光瞄准在最常见的5种不合格品上，一旦5种产品中，有一种的目标被实现了，那么就该解决下一种产品 。伯恩指出50%，这一目标通常没有办法达到，但是他们每年40%的不合格频率降低幅度已经远远超过同类企业 。

库存周转次数 ：将库存周转次数从三次提高到20次。

5s和可视化管理 ：由5s小组 定时 到工厂考察 ，其中还包括了所有的办公室 ，然后将这些结果反馈给所有员工 。最好的生产小组会有奖励 。

伯恩指出，如果把这些指标放在精益生产中 以后所有的生产都围绕着不断提高这五个方面 ，全力以赴，那么你们的经营必定会越来越好 。

如果有人说这五个指标实在太多了 ，那么伯恩就会建议他把重点放在客户服务满意率 和库存 周转率上 ，如果这两方面能得到提高的话，那么其他几个方面也会相应的改善 。因为你试图同时改进上述两个方面，那么你的生产率，产品质量，厂房环境等方面都需要，并且都将得到改进 。