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;;话说回来，我感受到的最强烈的变化还是来自于我们的潜在客户，他们是那些正考虑是否把业务交给我们的人。多年来，我们一直都很重视向客户介绍我们的工作环境。每一次有客户来参观时，我们都会带他们到库房一带转转，给他们看贴在墙上的那些图表，这些图表反映了我们的员工在箱子游戏中的进度。这个游戏是为了奖励员工为增加存储的箱子总量所付出的努力。访客通常的反应是：“哇噻！我能申请来这里工作吗？”有一个新客户甚至写信告诉我们，他要将他的5000个箱子全部交给我们。希望能帮我们攒够箱子数，从而晋升到下一级，这样我们的员工就可以拿到奖金了。由此，我也意识到了，在某些客户决定要不要跟我们签合同这个问题上，我们的员工是可以发挥他们的作用的。但我没想到的是，他们的作用居然可以大到这个程度。这全得益于伊莲的那个培训项目。;不论你卖什么消费品，如果能够很好地把你的“美学主张”融入细分市场的目标客户，都会带来强有力的竞争优势。;;;几天后，中介给我打来电话，说找到了一个合适的地方，不去看看可惜了。我去看过之后，发现这个场地相当完美。“这样的地方还凑合吧，”我对中介说，“多少钱？”;高利润VS低利润率;;风险评估——确实有很大风险，但原地不动也是死，还不如趁着竞争对手立足未稳，主动出击。否则相峙一两年后，恐怕连“变”的本钱都没有了。;;所以，小心驶得万年船，有些小事可以错，找髙管，错不得。我至今记得德鲁克评价通用汽车的斯隆时，说他“任何营销会议都可以不参加，但从未缺席过一次人事变更会议”。;;;;反过来想，大家明白没有，可口可乐、佳洁士其实成了天娱的代言人！有了这两个国际顶级代言人，能骗多少二线厂商花一线的钱乖乖交给天娱啊！（搞笑的是，可口可乐、佳洁士，还只能打落牙齿肚里吞，一埋怨李宇春不好，连那部分“玉米”客户都立即丢掉，好惨啊好惨啊好惨啊……）说这么多，就是想告诉大家：不想明白各种“参数”的变化，就算是顶级高手，也照样摔跟头，鼻青脸肿。;;说到这，明白点了吗？“五星级产品卖二星价格”只是最肤浅的表面！没有强烈的时装风格，良好的设计，捕捉到的潮流灵感，你以为在五星级商场卖“地摊货”能成功啊？;;;;;;;;;;;八、洞察力;咳……再说透点吧！这个白痴公式，根本就是二百五总结出来的！因为他连什么叫价值，都没弄懂！还谈“V”呢……针对不同顾客，价值的定义完全不同！懂不懂啊？！仅仅把“产品质量”和“服务质量”相加，差得十万八千里呢！“稀缺性”往哪里归类？“从众心理”去哪里解释？三头日本禾麻鲍和三个富强粉大馒头——如果价格一样，那个傻“CC”也一样，请问，针对不同的人，是否“价值”相似？;安公公说完这话，脸皮比城墙还厚的老雕脸红了。;;;博比和海琳把我教博比的过程用在了儿子斯蒂文身上。他们先提出一项计划，然后给斯蒂文设定了有关毛利润和销售额的具体目标，让他充分意识到自己在做什么以及该怎么做。有一点竞争意识是很有帮助的。斯蒂文把博比第一年的销售记录翻出来，暗下决心要比他父亲做得更好。同时，由海琳充当裁判，斯蒂文和博比两个人每个月展开竞争，看看谁卖出去的产品更多、谁的毛利率更高。;;防守反击;所以我们要确立一个观念，蓝海是确立在红海上的战略思想，如果你所在的领域，竞争尚不充分，例如是新兴地域性市场，或新兴行业，或许应该说，你该多读读如何跑马圈地的书籍，而不是“蓝海战略”。;;“拒绝一退让”原理;;;我知道不是每个人都想听这些故事，有很多刚刚起步的创业者，他们更希望我能提供一种循序渐进的方法，或者一组特定的规则，只要套用公式就能帮助他们实现目标。问题是，成功没有固定模式，只有思路—能在人们面对各种变化时帮助他们去应付变局，抓住机会的思路。记住，这些思路不能确保你事事成功，但至少能大大提高你的胜算。能让你胜多败少，你坚持得越久，大获全胜的概率就越高。;;品牌就是讲故事;“噢，真的不可能吗？”我严重质疑他，我说，“来，我来算给你看看。”;;;问题：通俗地说明“净资产收益率=利润率x资产周转率”(即：R=MxV)是怎么回事？;;;;;;;脑子快的朋友也许会想到用INTEL来反驳我，其实“英特尔”是“穿越型”打法，从“复杂系统型”穿越到“频繁交易型”作战，这是很牛的。;;及时把握新市场;;要点;;;高利润VS低利润率;比尔?盖茨是通过加法还是减法成功的？;;除此之外，父亲还有一些给我留下深刻印象的言论，“不要杞人忧天”，每当我为未来的事情—比如一场即将到来的期末考试—担忧时，他会问：“你做作业了吗？你复习了吗？”一般情况下我都已经完成了，“那就不要杞人忧天了”。换句话说，就是不要把时间和精力浪费在不可能发生的事情上。;;;;很多第一次创业的人，都会做一些“想当然耳”的预算。比如，打算几千元买桌椅、几万元买几台电脑、几万元付房租、几千元买各种办公用品，在我看来，这些大部分都有些“务虚”。;;;做“减法”就是，?面对种种机会，我们应抓住大机会，放弃小机会，更应剔除貌似机会的机会——这个问题不考虑，李嘉诚当年可能也选择了捏一辈子塑胶花呢！;可是，经历过一次车祸后，他感悟到，哇！生命原来如此脆弱！我不一定真想成为100亿的富豪啊，成不成领袖，似乎也不重要，只要能有1000万，优哉游哉过日子，就很满足啦。;;;;;;;调研——最起码的底线，就是不带主观色彩，不加主观判断，完全靠大量数据采集和数学模型来得出结论，这种调研有着非常专业的模式——问题是，小企业初创，根本请不起口碑好的调研公司，都是咋做的呢？哈哈哈哈，都是自己跑到市场，四处乱听听，乱问问。他们根本不是在调研，而是不自觉地找寻支持自己逻辑正确的证据！（请把这句话默写100遍，然后贴卧室里。）说白了就是，不利于自己的证据，他们根本看不到。利于自己的证据，立即放大20倍一这和恋爱很有一拼，眼里出西施时，口臭都闻不到，甚至闻起来都是香的呢！;路易斯哼了一声。;;——0K，这个时候，老师就应该停下来了，让学员们讨论讨论佳能这个时期，初创时期，是不是应该以利润为唯一导向（或主要导向）？他们当时这种以创新为导向（配合市场占有率导向）的路子，在那个时期，是不是最佳选择？（其实，讨论成什么样子不打紧，关键是开始让学员们动脑子了。）接下来，大约在20世纪80年代，佳能从财务上看有点失控了。公司分化成一个个势力团体，都可以在自己偏好的项目上大肆投入研发，而缺少全局规划。这种态度，导致很多有前途的产品反而缺少研发经费。1985年广场协定后，日元大幅升值，又极大地削弱了佳能的盈利能力。;;;他满怀质疑地看着我：“好吧，说来听听。”;他似乎是看了某个网上调查，说什么十大暴利行业，第一个就是眼镜店。例如一副眼镜进价才几十元，随随便便就卖几百,还能不是暴利？！啰里啰唆，反正又举了N多例子。;5.不能大批量生产——LV从品牌上说，可是大批量。而且，所谓批量大小，永远都是相对值，而非绝对值。;