四月[第三周]HR系列丛书

找人？！招人？！HR的洪荒之力到底是什么？

先分享探探是如何应对解决大量人才需求，却面对"抢人"环境的？

1、以结果导向为前提

结果导向，是探探的企业价值观。一方面可以跟个人的绩效和KPI直接相关，增强做事的目标感；另一方面，积极促进探探不同岗位的同事更了解业务，工作内容和结果也会整理为“数据”，进而拆解和分析数据去发现和解决问题，说服力更强。

2、发现高级人才，培养潜在人才

“人的责任心是天生的，还是后天培养的？"

在过往的人才数据盘点里得出结论，人的软素质多数是天生的，所以探探会通过前期与候选人沟通的过程中，对候选人的软素质做深入的评估，再决定是否发offer。

自驱力、谦虚和学习能力，具备这三点特质的候选人将会有效的降低管理成本。其中，学习能力是尤其重要的，在工作过程中，会因为各种情况不断对目标和内容/策略做调整，需要候选人可以清晰了解工作目标，并实时调整策略以应对。

高级人才就像是领头羊，带着团队（潜力人才）往前冲，在工作和前进的过程中，交流分享和共同成长。

3、HR拥有一票否决权

HR需要结合候选人的软性素质和价值观的匹配程度，对候选人做相对整体的评估结果，这个结果对于候选人而言是有着决定性的作用。

给予HR团队足够的话语权和决定权，可以有效的提高团队积极性，对于用人部门和候选人也会更加负责。

4、HR与候选人建立“用户关系”

关于素质模型，《老HRD手把手教你做任职资格管理》作者清晰的思考过程和管理逻辑是我受益最多的部分。

一、人力资源从业者价值提升方向

1、学专业，成为人力资源领域的专家。

2、学业务，主动深入业务，培养业务型HR的重要手段HRBP模式。

3、学管理，如何帮助各级管理人员提升管理水平是我们的重要职责，教授别人，先要自己精通。学习管理理论、心理学、社会学、组织行为学相关知识，来帮助我们做好业务部门的参谋，成为有价值的HR。

人生中当我们付出最多的时候也是我们收获最多的时候。

二、任职资格管理体系

组织绩效=战略*组织能力；组织能力=员工能力*员工态度*公司治理方式。

1、顶层支持

借势、体系方法论和工具、决策层任项目总监

2、体系搭建管理准备度

沟通征求意见（参与感）、导入专业培训（达成内部共识）、专业而简约工具（管理做减法）

3、分类分级

横向分类（属性）、纵向分级（能力）

4、能力字典

基本条件（资格审查阶段）、专业能力（评审阶段）、参考项（评定阶段）。

5、任职资格评估流程

试评修正、员工自评、低职级（或职级内）部门内评、中职级跨部门会审、高职级高层参评

6、结果公布

沟通内容（能力、态度、情绪、业绩）、沟通目的（反馈、激励、辅导）、沟通形式（面对面）

7、员工提能工作方案

申诉（闭环）、持续改善阶梯式上升

积极倾听是接受他人所言，把自己的意见推迟到说话人说完之后，经过客观理性的分析之后再表达。

沟通的最终目的是达成共识。把员工的注意力从当下的问题，引导到未来个人能力的成长上来，给予鼓励和希望。

三、管理启示

1、路径依赖理论（类比于物理学中的惯性）

从一项事务的历史起源开始研究，有助于我们发现问题的本质。追根溯源，刨根究底是一个非常好的职业习惯。

2、开放学习心态

理论研究，学习行业内的最佳实践，结合企业实际，拿来主义，成本最低，受益最佳。

3、杨三角模型

企业中一切行为的目标都是创造企业绩效，而员工对企业绩效的支撑源于能力、态度和公司的治理方式。而建立基于任职资格的员工能力成长体系是实现企业与员工共赢的必经之路。

4、系统性思考

掌握单纯的人力资源管理技术或工具只是最基本的，更重要的是能够从经营的角度、从客户角度、不同层级角度、公司内外全面系统思考。

5、发展关键期

任何事情都有它的关键期，在关键期内应该完成的事情都具有最佳的价值，而过了关键期，价值就会大打折扣。

6、情景管理

管理者在领导和管理公司团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，因地制宜，因人而异，采取不同的领导和管理方式。

7、要求统一

让没有经过培训的管理者去管理员工是企业隐形中最大的成本。

不与上司争名，不与同级争功，不与下属争利。